财务会计随想录（一）教育你的老板

杏雨财税

（一）教育你的老板　　朋友开了一家公司，因为规模不大，帐也是委托一家会计公司代记。大凡财务方面的问题就问我这个免费的“财务顾问”了，有一天他突然心血来潮去参加了一个所谓的“非财务经理财务培训”，七天课下来，他满脸憔悴的对我说：“你们那是天书，不学还有点明白，学了反而完全不明白了。有没有可以在半小时就能掌握的课程啊。”我思考了一下，给了以下几个标准。作为老板，这些是必须要知道的：
　　第一个是销量，（不是销售额）这是企业最基本的指标，它反映企业的市场份额，没有销量什么都免谈，为什么不是销售额，因为销售额是价格和销量的乘积，市场经济条件下价格是波动的，在某些情况下，可能你的销售额还在增加，但是实际的销量却下去了，这时候你就有可能落入业务员的陷阱。
　　第二个是银行对帐单和资金报表，我从来不认为利润有什么实际的用途，对于一个企业当前的财务状况来说，没有什么比现金流量更有说服力。虽然企业现在赔钱，但只要还有充沛的现金流支持，就能熬过冬天。反之，虽然你的企业利润很好，但全部是在应收账款上，这样的利润有什么意义呢？曾经有一个游戏叫大富翁，虽然你有很多地，很多股票，但如果你没有现金付过路费，就直接判你倒闭了。这是一个现金为王的时代。
　　第三个是损益平衡点，这个点很重要，因为它回答了这样一个问题－要卖出去多少东西，公司才能不赔本，这样作经营计划的时候也就心中有数。
　　第四个是存货结构，原料－在产－产成品各自占存货的比例，它反应了企业运营资本在生产各环节占的比例，通常的情况下它应该是一个比较稳定的结构，如果有异常波动，就说明企业的营运出现了问题，就得把你的采购员，技术员、业务员叫过路问问怎么回事了。
　　第五个是员工人数和工资变动情况。它回答多少人赚了多少钱的问题，马克思说的，人是生产中最活跃的因素，如果说这个月少了100个人，公司还照样赚那么多钱，就说明“剥削”的程度还不够嘛。
　　朋友听了很高兴“这么一说我不就明白了！”
　　余世维的《成功经理人讲座》里边有一个很重要的观点，就是作为一个成功的经理人，你必须经常教育你的团队，好的团队是教育出来的，不要老是抱怨你下边的人怎么不配合怎么不努力，那是你的事情。我也补充一点的就是，好的老板也是教育出来，特别是对于财务工作来说，因为财务管理是企业管理的核心，如果你不能得到老板的强力支持，你的工作就很难开展。但是财务主管和老板的沟通往往又是最难的，市场部经理正眉飞色舞的和老板说我们又作了多少单子，老板也心花怒放的构思着雄心勃勃的计划，这时候你出现了：“这个项目不好，因为它使我们的坏帐增加了n，还有我们最近的经营费用已经非常高了”，N双眼睛就会KILL　you.但财务工作的基本责任是维持公司的财务平衡，最终目标是公司的价值最大化，如果任何工作偏离了这个目标，作为财务主管，你的责任就是要让它回到这个目标上来，所以财务主管只能常常扮演踩刹车的角色，而且不能老是急刹，那会把车折腾散架，而应该点刹，在平时就要及时的控制车速，老板是正驾驶，你就得作好副驾驶的工作，你是他的伙伴，你得了解他帮助他。
　　思考这样一个问题，如果我是老板……？，为什么这个项目明明不赚钱，老板还是坚持要作？我们必须知道，人都是趋利避害的，在思考如何说服你的老板之前，必须要搞清楚老板这样作的原因，也就是故事里的事，短期和长期的成本和利益，局部的和整体的成本和利益，个人的和公司的成本和利益，活动产生成本，成本无出不在，一个出色的会计心里都必须有成本这杆尺，成本不仅仅是显示在会计帐上的成本，还有很多帐上没有的成本，比如机会成本，人力资源成本，关系成本，规则成本等等，我们作会计，并不是要消灭成本，实际上消灭成本的过程本身也是需要成本的，所以问题的关键是成本是否能得到补偿。在成本会计的观念下，控制成本的活动本身也是有成本的，只有控制成本的活动所降低的成本高于控制活动本身的成本的情况下，这项活动才是可以选择的。
　　为了加强对项目管理费用的控制，我曾经制定了一个高度集中的成本控制方案，每一笔费用的支出都必须经过公司审核才能出帐，但结果是项目会计在公司和项目之间疲于奔命，老板也为数不清的签字搞得焦头烂额，项目成本的减少额又以机关管理费用的方式反应了出来，甚至更高－因为差旅交通成本显著上升了，在执行了三个月之后，我放弃了这个方案。现在企业说精细管理，实际上根据成本会计的观点，精细到一定程度，净收益就为零了。而且对于国内企业来说，精细管理往往带来一个不好的倾向－上层管理者权力的高度集中导致下级机构的主观动力不足，这也是一项重要的成本。
　　成本无处不在，只是有无价值，这就是会计上所说的重要性原则和配比原则了，也许你考虑的成本对于老板来说是具有价值的支出，所以对于财务主管来说，第一个有益的教训是“老板不是猪。”
　　第二个教训是老板还是猪，因为老板思考问题的出发点往往是怎么把公司作大，从这个意义上来说，财务主管和老板的目标是一致的，但老板也是人啊，他也有知识和思维的缺陷，作为伙伴，这是你的责任。就目前国内的商业环境来说，因为市场变化剧烈，很多的公司都把市场分额作为竞争优势的判别标准，但对于财务主管来说，我们知道真正的竞争优势是公司的价值最大化，不管商业环境是多么变化莫测，最重要的是这个项目是否增加了公司的价值，什么是价值，就是项目未来现金流量的净现值，这个财务管理的最基本概念大家都很明白，可是看看我们的可行性报告，有的就是简单的几行，我们能赚多少钱，很少有折现的，有正规一点的，作了一个净现值分析，时髦一点的还会多来一点内部收益率什么的，但这除了去银行“骗”贷款好像没有什么用。作为财务主管，我们自己心里必须要有一个自己的折现率，这个折现率实际上就是我们的资金成本，对于任何的项目都要放到这杆称上去称一称。
　　根据前两个教训，我们可以得到第三个教训教育老板的过程实际上就是建立公司的价值判别标准的过程。会计对于公司的作用就是成本这把尺和价值这杆称，用好尺和称，就能建立起公司的价值标准，实际上就是企业文化的内涵了，孙子兵法有云，全国为上，其次伐兵，其次伐城，如果到了不得不与老板短兵相接的时候，那已经是下策了。为什么西方国家对中国的崛起感到害怕，为什么小布什在全球搞颜色革命，其原因不就是因为我们和他们的价值观不一样嘛。所以作为老板的战略合作伙伴，你需要和老板分享彼此的价值观，只有在共同的价值观念下形成的联盟才是牢不可破的。在《基业长青》这本书里，柯林斯写道“长寿公司都是之所以长寿的秘诀，是因为严格的财务纪律已经成为公司文化的核心。”
　　比如说吧，很多比较传统的公司喜欢用市场占有率和利润率指标作为考核标准，以现在的商业环境来说，这个标准已经落后了，这是一个现金为王的时代，现金流量才是最重要的，更进一步说现金流量的折现价值才是最重要的，抛开那些产值利润之类的陈词滥调，这样向你的老板汇报公司的财务状况：这个月我们进帐…，出帐…，目前帐上…，我们可以用帐上的钱作……，这些可以在未来的…期间给我们赚……，合现在…，我们必须要卖出…。，我们的资金才不会出现问题。其实在这个问题上，老板可能比我们大多数人都聪明，相信大多数人都听到过老板的抱怨“我赚的钱到哪去了？”“你们老说赚钱赚钱，但钱在哪里？”所以我们的口号现在应该是“行不行，看现金！”
　　最近看一个小漫画“恐龙怎么说晚安？”英语说晚安是good night，恐龙怎么说晚安呢？

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展翅

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