财务角度：企业的未来是财务计划和预算

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作者：钟文庆　　救赎的故事
　　斯蒂芬·金的名著《肖申克的救赎》被好莱坞改编成电影，并获得过奥斯卡奖。
　　肖申克是美国20世纪30年代戒备最森严的重刑犯监狱。电影是根据一个真实事件改编的，故事就发生在肖申克的监狱里。狱中的老黑人瑞德扮演着一个与其说是龙头老大不如说是供应链企业家的角色，他能帮你弄到你想要的任何东西：香烟，糖果，美女画像，歌剧唱片，甚至地质学家才会用到的岩石镐。有一天，一个年轻的白人银行家安迪被押进肖申克。安迪因为谋杀其妻的指控被判无期徒刑。两个背景截然不同的犯人在与狱方的斗争中建立了一种深厚的友谊。安迪坚信自己是无辜的。在申辩绝望之后，安迪开始计划越狱。在肖申克，从未有过越狱成功的先例。残暴的监狱长以此为骄傲，这是对安迪越狱的最大挑战，但也是安迪的最大资源。安迪的专长是会计簿记，申报税单以及筹划退休金。他的名声很快在当地监狱系统的官员中间传播开来。安迪因此获得了一些活动的空间。在瑞德的默默观察下，安迪的越狱计划在悄无声息的进行。安迪的墙上一直挂着电影明星的大剧照，他开始爱好起石雕艺术，每天放风的时候，他总会从裤管里抖出一些泥土。在监狱图书馆里，他伪造了身份证件。他的厚厚的圣经被挖空，成为最安全的保险箱。十几年过去了。终于在一个漆黑的暴风雨的夜晚，安迪使不可能变成了可能。他成功地越狱了。不仅如此，他还转移了监狱长的非法所得，并且使犯人安迪从世界上消失，而以一个全新的形象出现在阳光灿烂的南部海滨。
　　我看《肖申克的救赎》的时候是在1994年11月底，当时还在美国工作，公司整个财务部正在为1995年的预算忙得不可开交。这部电影让我明白做预算的目的性的重要。《肖申克的救赎》与一般越狱电影的区别是：越狱并不是安迪的目的，而自由，精神上和财务上的自由，才是“肖申克的救赎”的意义。
　　下一步该做什么?
　　智慧是什么?智慧是先知，先知就是提早知道下一步该做什么。“回到未来”在银幕上是科幻，但是在商业的实践中，未来在某种程度上就是被你我创造出来的。
　　企业的未来落在财务上就是财务计划或者说预算。
　　孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”一个叱咤风云统帅千军万马的大将军在大战前夕，都得关在中军账中算来算去，粮草、辎重、兵力等等都要算清楚，这样决战时的赢率才会大。商场如战场，没有企业会计划去失败，但是失败的企业往往都是因为没有把计划做好。
　　预算管理是企业内部管理和实现未来目标的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型企业的标准作业程序。全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，它是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。预算的目的性很强，它为企业内部不同部门之间的沟通提供了一个最有力的工具。
　　预算的思维与日常的“因为这样了，所以应该那样”的因果式直线思维不同，预算更多是“为了那样的目的，所以应该这样做”的“目的-手段”式思维。目的是预算的核心。要先瞄准，再射击。
　　先射击再瞄准的成本有时会高得惊人。我家门口的人行道不知道被挖开过多少次，起初是换新地砖，后来发现新铺的地砖下雨天打滑，于是换不打滑的地砖，没多久，要加盲人道，又换一次。整个人行道像是装了拉链，随时准备开合。
　　财务预算在企业中的应用非常普及。据调查，编制预算的企业比例在美国是91%，在日本是93%，在英国、荷兰等欧洲国家是100%。按照预算的目的暨重要性排列，在美国企业，依次是投资收益率、经营收入和生产成本。在日本企业，则是经营收入、生产成本和投资收益率。无论是美国企业还是日本企业都把预算作为员工绩效考核的标准。
　　有位企业家在电视上说：“我们是从不做计划的，因为我们所在的行业高速变化，计划永远赶不上变化。”实际上，这位企业家所说的计划是指计划文件，纸上的东西，是名词。而真正的商业计划和预算是存在心里的，是动态的，是动词。
　　斗智斗勇编制预算
　　开始编制预算的感觉有时就像江南的晒梅一样。梅雨季节过后，家家户户会把衣物从一年都未曾好好整理的衣柜里翻出来，拿出去晒。同时，这也是一个重新整理的过程：有时你会突然发现过去塞得满满当当的衣柜原来还有很多额外的空间，有时一些已经被你遗忘的有价值的东西会突然出现在眼前。
　　预算季节开始的时候，首先是要检视自己的现状，做SWOT分析，确定企业各部门共同追求的目标。在最初阶段，整个过程大部分是定性分析。
　　接着，全体员工将第一阶段制定的目标转化为一整套分部门的内部行动措施。如果目标是在今后一年里将产品的市场份额至少提高20%，那么第二阶段要明确规定分部门的管理层必须做什么才能达到这一目标。
　　在计划程序的第三阶段，制定出一套定量的计划和预算，包括经营预算和资本预算。资本预算习惯上指那些昂贵的固定资产支出，经营预算则包括要发生的日常费用，如原材料、市场推广、行政、差旅、工资等等。
　　由于预算通常与目标以及业绩考评挂钩，预算的制定和执行过程又是个斗智斗勇的过程。预算的难度和管理人员的努力程度成一定的正相关关系。适当的预算难度会激发人的工作热情，好的目标是需要跳起来才能够得着的。但是如果目标超过一定的难度限制，即使跳得再高也够不着的时候，反而会造成挫折感。
　　打破预算
　　杰里米是哈佛商学院的教授，他与人合作写了本书，叫《打破预算》。在书里，他提倡建立一种鼓励经理灵活应对短期动荡和灵活配置资源的新型管理体系，来取代以前的年度规划和资源配置。因为很多传统预算里都包含了严格限制成本的计划，妨碍了经理人灵活调整战略和抓住新的机遇。
　　为了防止明年的预算被削减，经理人在年底时会想方设法把口袋里的最后一分钱花掉，而不管最后时刻的花费是否能为企业创造价值。杰里米认为预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能力挂钩。当费用和目标成为企业的制度时，员工只会按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。如果没有预算，他们也许能积极主动地提出改革的建议。
　　现在越来越多的企业发觉到传统预算的局限，对于小型企业，快速应对变化的环境是这种公司的生存之本，预算必须要有足够的弹性。在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。根据前期销量、当期预算、自然因素、政策因素等变化更新预测，从而调整生产、库存、物流等指标。
　　财务的所有工作几乎都是基于历史性来展开的。通过历史来预测未来是一项很大的冒险，相当于开车时的回头看一样。回头当然不是我们的目的，我们的目的是通过回顾历史寻找前进的内在规律，最终达到目的地。回头看只是为了确认我们走在一条正确的路上。看多一点，看深一点，这样才能看远一点。
　　在足球场上看小朋友踢足球。皮球被人踢了一脚，所有的小朋友都会争先恐后地跟在足球后面跑，可总也踢不到球。职业球员在足球场上也是争先恐后地跑，不过不是去追球，而是跑向足球即将要飞去的位置，去等足球滚到自己脚下。
　　有句话这样说：已经发生的事和将要发生的事，相对于发生在我们内心的事，都不重要。(What lies behind us and what lies before us are tiny matters compared to what lies within us.)。电影《印第安那·琼斯》中，印第安那·琼斯被坏人追到万丈悬崖边上。在电影里，他总是被人追杀，不是为金钱就是为爱情。“前面应该是有座桥的。”印第安那·琼斯对自己说，“前面一定会有桥的。”他坚信桥就在他的脚下。于是，他伸出脚，向万丈悬崖踏去，就在这时，一座木桥如彩虹一般横空出现，横躺在他的脚下。

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