集团公司资金集中管理模式的分析

佐楠

集团公司资金集中管理模式的分析

(一) 、集团公司的目标

1、建设一个专业的资金管理信息系统。

(1)实现银企直联，实时掌握资金信息。

建设网络化的资金管理信息系统，依托银行网络平台，通过“银企直联”软件，实现集团、企业和银行的互联互通，实现跨地域的集中管理，使集团和各企业都能实时掌握资金信息(存量、流量和流向等)，并让信息成为集中的可分析的数据，为决策提供依据，提高集团和各企业的资金管理能力。

(2)实现资金计划控制，培养和提高企业的资金预测能力。

以企业财务预算中的现金流预算表为基本框架，要求企业按月编制资金滚动计划，并以企业自己编制的资金计划作为审核企业用款申请的依据。通过软件设置进行固化，保证严格执行，从而逐步培养和提高各企业的资金预测和资金掌控能力，解决以前资金预算不准确、预算与实际严重脱离的问题。通过对资金计划、执行情况和资金信息的实时掌握，实现对资金管理事前计划、事中监督、事后分析的全过程管理。

2、实现沉淀资金和闲置资金的归集。

  (1)银行账户统一管理。

  集中合作银行，减少开户数量，集团与各银行总行和企业签订三方协议，实现银行账户网络化管理。

(2)以收支两条线模式，实现资金自动归集。

通过收入账户的零余额管理和支出户的定额备用金管理，最大限度降低资金沉淀，集中闲置资金实现资金自动归集。

(3)加速资金周转，提高资金使用效率。

充分利用银行的网络资金自动下拔、自动归集和法人账户透支额度功能，将资金管理周期缩短到天。

(4)资金归集管理。

  可以通过富余资金的调剂，集中力量办大事。

3、授信和融资统一集中管理，提高风险控制能力。

(1)实现统一授信管理。

将以前企业自己办理授信以集团担保为主的方式，改为以集团办理整体授信，分解到企业使用为主，发挥整体优势，提高集团在银行的信用等级，使各企业也能充分享受到整体授信的优势条件。

(2)实现统一融资管理。

银行贷款由集团统借统还，分解到企业使用，控制贷款风险。

(3)实现集团内部资金调剂。

集中管理的沉淀资金，由集团以内部贷款的方式，调剂给资金紧缺的企业使用。

(4)发挥集团整体优势，增强集团融资能力。

实行资金集中管理，可增强集团整体的资金实力和谈判筹码，可以要求更优惠的信贷政策，降低银行手续费的贷款利率，并可进一步研究用短期债券替代贷款的渠道，改善融资模式，大幅度降低融资成本。

(5)提高风险控制能力。

各企业的现金流都经过资金管理中心，形成现金库，便于动态观测分析，增强风险控制能力。

4、降低资本成本，提高资金使用效率。

  (1)各企业能获得高于银行利率的存款利息。

  资金管理中心通过存、贷利息差所得的收益，将通过按资金存量分配的模式返回给企业。企业在资金管理中心的内部存款，除了能享受到基准利率的利息收入外，还能得到额外的收益分成。

(2)企业能享受到贷款利率优惠。

各企业能获得低于银行利率的贷款，由于集团能获得贷款利率下浮10%的优惠，并会把该优惠以利率下浮的形式，反馈给从资金管理中心内部借款的企业。

(3)探索企业短期融资债券的利用。

发行短期融资债券，既可逐步替代现有银行贷款，又可满足新增大项目的资金需求。如短期债券发行成本约4%，发行5亿元债券，利率降低2.12%，相对节约利息费用1060万元。

(4)有助于解决集团内部企业互相拖欠债务问题。

由于各企业都在资金管理中心开户，可以通过内部结算的方式，解决内部债权债务问题，既不影响集团的整体现金流，还可节省外部银行结算的手续费以及在述资金占用。

(5)新的利润增长点。

资金管理中心可以实现准金融操作，可以拓展集团资金运作和管理范围，服务功能得到进一步提高；在集团资金充裕时，可以进行投资银行间产品等无风险理财业务，成为集团新利润增长点。

(二)、集团资金管理中心的定位

   1、资金结算中心。

     (1)负责集团公司及成员单位的银行账户管理、资金计划、资金结算和资金调拨；

(2)负责资金业务的账务处理、利息计算、单据管理、资金对账业务。

2、金融信贷中心。

  (1)负责编制并组织实施集团公司筹资、融资计划，负责集团银行综合授信额度的办理、分解和使用；

(2)负责集团公司生产经营活动所需保函、信用证、资信证明和其他信贷文件的办理；

(3)负责集团公司对内、对外的资金筹集、融通和内部调剂。

3、风险控制中心。

  负责对资金使用情况进行监督、预警和控制，保证资金安全，防范资金风险。

4、信息中心。

  负责采集和管理全集团的资金信息，编制集团报表及分析报告。

5、管理服务中心。

  (1)负责资金系统的日常管理和维护；

  (2)负责协调集团、企业与银行的关系；

  (3)负责集团资金管理体系的发展规划，管理协同和制度建设。

(三)、银行、资金管理中心与成员单位之间的关系

     集团资金管理中心面对银行时，它代表的是整个集团公司；当它面对企业时，又相当于商业银行，需要按银行的要求来运作，因此集团资金管理中心需要利用银行的网络和数据库，引入银行的结算、信贷机制和业务流程。

      资金管理中心与成员单位要签署账户授权协议，资金管理中心、银行软件系统供应商也要就银企联动服务签署双方或三方协议。

      实施资金集中管理之后，资金管理中心的服务器是连接银行和企业的枢纽，各银行、资金管理中心和各企业通过网络集中到了同一平台上，成员单位除现金业务以外的大部分日常收支结算业务，都有可以通过这个资金系统平台处理，跨越了物理地域的界限。

      对于成员单位而言，资金管理中心相当于银行，以前通过票据(或网银)提交到银行的指令，现在只通过资金管理系统发送到资金管理中心的服务器即可(除现金业务外)。资金管理中心进行审核、确认后，通过资金管理系统将指令发送到银行。

      对于银行而言，资金管理中心代表集团公司，是作为企业看待。除资金管理中心内部账户之间的转账外，外部款项的实际划转还是通过银行的网络系统进行。

(四)、资金管理中心的业务

   1、资金归集模式。

     按资金所有权不变的原则，对全资和控股企业用收支两条线加备用金模式实现资金集中，企业授权集团资金管理中心对资金实行收支两条线管理，资金管理中心在“银企直联”的主办银行开立一个总账户，用于吸纳各成员企业的资金，形成集团的资金池，各成员企业需要支付时，拨到各自指定的支出账户，而后对外结算。

   2、授信额度集中管理。

     集团汇总各企业的综合授信额度及品种，以集团整体与银行谈判，确定集团整体授信额度、授信期限和优惠条件。

   3、内部资金调剂。

     对资金紧缺企业的短期资金需求，在集团总账户资金富余的前提下，优先考虑内部调剂，由集团从集中归集的资金，以委托贷款的方式，调剂资金给企业使用。

   4、银行贷款管理。

     (1)由集团统一向银行借款，然后再贷给企业；集团能享受到的利率优惠，全部或部分让渡给企业。

     (2)贷款随借随还无期限制。

     (3)对于企业尚未到期的贷款，如果集团的贷款利率优惠超过提前还款的违约金，可以考虑提前还贷。

     (4)考虑用短期融资债券，代替现在的短期贷款，降低资金成本。

     (5)集团不再为企业提供贷款担保。

(五)、资金管理控制应注意的问题

1、法律上的问题。

  对于以资金结算中心模式存在的内部资金管理机构所进行的独立法人之间的非经营性的资金拆借，尚无明确的法律许可。在内部资金调剂的处理上，可通过银行委托贷款模式回避法律上的风险。

2、税务上的问题。

  对于集团内部资金管理机构所从事的不以营利为目的的内部管理服务行为，在税法上无明确规范，即没有明确规定企业内部的金融行为可以免税，也没有明确集团内部资金管理机构是“纳税义务人”，也没有明确该行为是“经营行为”。所以，在税法上暂时还是个不确定因素。

3、风险集中的问题。

集团资金集中、信贷集中后，风险也相应集中了。但风险的集中也是相对的，在采取担保为主的信贷方式时，集团实质上还是存在一定的风险，应平衡风险与收益之间的关系。

gossip

看个东西还要钱，真是的

森晨

我看不错噢 谢谢楼主！

nthzy

谢谢分享

庸者

不错不我