■宋延庆/文
中海地产去年实现销售额折合人民币1095亿元，仅是万科的64%，但实现净利润183.16亿元，是万科的1.21倍。中海地产毛利率高出万科11.3个百分点，净利率是万科的2.5倍，这背后得益于中海地产出色的成本管控和产品溢价能力，也即价值成本功力。
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兰德咨询总裁 宋延庆
随着市场竞争越来越激烈，房企销售压力和资金压力也越来越大，而且已传导到了成本控制和利润环节。对于已习惯了粗放式管理和“跑冒滴漏”的房企来说，如果不改变传统的成本管控方式，如果不提高成本利润统筹能力，就很可能陷入“白忙活”的境地。
三项费用普遍攀升
房地产项目的开发总成本包括开发成本和“三项费用”。开发成本包括7项，分别是土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费和资本化财务费用（资金成本）；“三项费用”是营销费用、管理费用和财务费用。三项费用与年度销售（营业）收入之比，就是三项费用率和每项的费效比，即投入费用和产出效益的比值（ROI）。
截至4月7日，已有135家上市房企发布了年报，占总量210家的64%。其中，沪深两市84家，香港内房股51家。
统计显示，已发布年报的上市房企中，有84%企业的三项费用均有不同程度的增加。其中，销售额TOP20房企，除了无从知晓的万达、绿地的准确数据外，其他18家企业的三项费用率及费效比大都出现了不同程度地增加。
值得一提的是，万科近年来三项费用率呈总体降低趋势，说明万科在费用控制方面取得了一定成效（见图1），但销售费用仍高达2.85%，高于绿地、万达、中海、方兴等企业。
84家内地上市房企中，有80家企业的三项费用可采信。80家企业中，三项费用率低于5%的有7家，5%~8%的有18家，高于10%的有45家，占56%。三项费用中，营销费效比低于3%的有44家，占52%；3%~4%的有16家，占19%；4%~5%和5%~6%的分别有8家和6家，高于6%的有6家，其中绿景控股7.63%，上海新梅12.3%。管理费用/营业总收入低于4%的有30家，占36.6%，高于6%的占31.7%。
总体来看，香港内房企的成本费用利润率、三项费用率及费效比优于内地上市房企。进一步对比成本比率（营业总成本/营业总收入）后发现，51家香港内房企中，低于80%和高于80%的几乎相当，分别是26和25家。其中，中海宏洋只有48%，勒泰控股和保利置业只有50%。而首创、恒大、远洋、龙光、雅居乐则均高于90%。三项费用率及费效比的差异也非常大。以营销费效比为例。中海宏洋、保利置业、越秀地产、万达商业等6家企业低于2%，2%~3%的有12家，3%~4%和4%~5%的各有9家，而超过5%的则有花样年、景瑞、融创、中骏置业等，其中融创的营销费效比高达8.68%。香港内房企的管理费效比总体高于内地上市房企，有69%的企业高于5%。其中，龙湖5.23%，融创10.74%，碧桂园11.48%。
三项费用增加的主因大都是企业销售额及营业收入实现了增长。但从费效比来看，各家差异还是比较大，第二、第三梯队企业的三项费用率和费效比的分化更为严重。
绝大多数企业三项费用增加的另外两个原因，一是受市场竞争影响，营销费用有所增加；二是惯性使然——许多企业管理粗放，已习惯了“跑冒滴漏”，费用很难降下来。
土地和资金才是成本控制重中之重
如前所言，房地产项目总成本包括7项开发成本和3项费用。我们注意到，绝大多数开发商都习惯并擅长于其中的“4+2”项，分别是前期费中的设计费、3项工程费和营销费用、管理费用。通常做法是，设定成本控制目标，由成本部门进行总体控制，并分解到各部门。几乎所有管理咨询机构也基本按照“三全”（全成本、全过程、全员）理念进行成本管理体系设计，并建议一系列制度流程和表单。这些做法的实效如何呢？显然不太理想！
企业应该意识到，传统成本管控方式几乎没有多少挖潜空间了。比如建安工程费，其实已非常透明，挖潜空间已极为有限。如果一味压价，且不说很难与“乙方”建立起长期战略合作关系，而且也难以保证工程及部品质量，甚至会出现“质量门”事件。因此企业该做的已不是反思了，而是要全面改变传统的成本管控方式。
通过研究成本费用利润率较高的企业的成本管控方式后发现，土地成本和资金成本才是成本控制的重中之重。这两项成本已成为影响开发成本和利润的前两大因素。
优化价值成本是重点
尽管行业平均利润率越来越低，尽管刚性成本越来越高，但不要对提高利润和降低成本失去信心。恰恰相反，只要改变传统方式，从战略高度，统筹和优化好价值成本，完全能从降低成本费用着手把利润率拉升起来。
首先，要做好产业协同规划，整合好内外部资源；要基于企业总体战略目标，设定出明确的成本费用利润率、投资收益率（IRR）目标。而且目标一经确定，就是“底线”。需要注意的是，不同类型产品、不同产品线的目标不同。例如，高端产品线的加权平均收益率可设定为20%，中端产品线可设定为12%~15%，保障房可设定为3%~5%。
其次，要转变管理机制，改变传统方式，把成本管控的重点“4+2”转向土地成本和资金成本控制。要提高成本费用利润率，企业需要深刻理解市场需求，准确把握产品定位，充分挖掘成本空间。在成本控制方面，建议企业广泛开展成本对标，扩大集中采购范围，还要对传统的“4+2”管控进行规范，必要时转变机制。例如，在营销费用及费效比控制方面，建议企业考虑是否组建自己的营销团队，实行与代理机构的联合销售。至少，从中海、华润等自销和联合销售的费效比来看，大都低于万科、恒大等代理型企业。要从根本上提高成本费用利润率，建议企业借鉴万达、碧桂园等企业所推行的模式先导、产品线开发；要回归到市场和客户的原点，从客户定位、产品设计、成本管理等方面入手，全面提升产品竞争力和成本领先优势。
第三，要根据各项目实际情况，在项目启动之初设定出项目投资收益率目标，并分解出“三率”目标（见图2），以及装修成本售价比等具体指标的“红线”目标。
为了提高利润率，企业更要对项目开发全程价值链各环节，设定出具体的优化目标和保障措施（见图3），包括组织保障、制度及流程保障和绩效考核等。
特别强调的是，成本管控的落脚点绝不是制订一堆制度流程和没有数据的空白表格，而是要转变管控方式、方法和关键点，并制定出明确目标和具体措施。这也是很多企业有制度流程，甚至还有相关软件，但成本管控实效差的主要原因。管理，包括成本管理，重要的是方向方法，是内容数据，是简化管理动作，并实行成本费用控制硬目标、硬约束和严格监督等措施。
（作者系兰德咨询总裁）
发表于 2014-4-19 11:08:51
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发表于 2014-4-24 15:14:16
