本文是2011年6月14日成稿，系作者真实原创文件，希望可以给同行们一个好的借鉴，同时本文作者也因这篇稿件丢了工作，做人难呀，平时那些领导们开会让大家多提意见什么呀，其实有时不是那么回事！希望看到这篇文章的网友回复一下，给我支持！也愿意借此机会与同行们交流qq770638926
关于成立成本监控中心（成本管理中心）的建议
从我和吕经理对郑州建工集团鄢陵仓储项目进行审核的情况来看，公司组建成本监控中心（成本管理中心）势在必行。
鄢陵项目没有配备财务人员，无账可查，票据保管也不完整，采购及对外支付没有控制没有监督，整个粗放型管理，最终项目亏损是必然。
目前建安行业竞争越来越厉害，在这竞争恶劣、低价中标的情况下，企业要想盈利并健康快速发展，企业必须盈利，除现场争取更多签证外，我们应该抓管理，把管理做细，从管理中要效益。
随着公司经营形式日趋好转，自营和联营单位逐渐增多，特别是联营单位的增多，连带责任风险也在逐渐加大，为了降低经营风险，我们应该提前做好防范，提前做好监管工作，把连带责任风险降到最低，这样公司才可以快速健康的发展。
那么怎样对联营项目进行监管？除了对工程的质量、安全、形象监管外，财务监管千万不可无呀，目前我们公司仅仅对资金这块把关，财务其他方面好像没有（说实话，我们公司财务部门也无力监管，财务部也没有想出更好的办法来监管，连自己的项目就没有监管好），没有“成本核算”这个概念，对“成本控制”这词很陌生，只有等项目结束了，才知道项目的盈亏，“审计监察部”此时出面去看账本有啥用，纸老虎一个！事前、事中对项目进行“成本控制”很重要，哪里亏、怎么亏，随时纠正，亡羊补牢不晚呀！
目前，就我们自己的项目部来谈，公司上下无人过问项目材料的购买价格，劳务队合同的签订，这些全有项目部项目经理一人管理，这种情况从管理方面来说是制度不健全，咱不是不相信某个人，而是说公司的管理制度有漏洞！
再说我们公司的财务，我来公司也快3个月了，对财务的核算模式也了解一点，就我个人感觉来讲：一个字“差”，咱不是说财务人员不努力工作，而是在财务管理方面做的差，不能满足公司经营需要，不能为公司管理层提供像样的内部管理报表，不能为项目部提供有价值的经营数据。就拿五龙口项目来说，五龙口2#楼项目到目前累计收款多少，纳税多少，外欠款多少，根据目前工程情况，项目是否盈利，从人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接使用费这几个方面分析预算数与实际发生数对比，可以看出项目在哪方面盈利还是亏损；还有项目对外缴纳的规费（水泥调节基金等）情况是否到期可以收回；各劳务队借支情况；项目发生的经营费用情况；这些数据都应该提供给管理层来参考，通过这些数据来管理工程；我们不能得到工程结束了，来盘盘账看看是否盈利，而是在事前监控、事中监控，而不是事后来研究。
成本管理中心（成本监控中心）组织结构、具体做什么、怎么做？
成本监控（管理）中心成员构成：一名主管，3名会计（随着项目增多再调增），一名预算员。项目现场须配备一名出纳，这事有公司财务部完成。
成本管理中心与合约部联合把关，更能最大程度降低公司财务风险！管理做精做细，公司才可以做大做强！
以上是我一点不成熟的想法，请公司领导审核。
胡**
2011-6-14
如果是奉承的话，估计他们倒是喜欢听了
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