怎样加强施工企业项目成本管理

枯叶飘零

怎样加强施工企业项目成本管理
       席小明（作者单位：渤海石油航务建筑工程公司）
    施工企业是资源配置的载体和市场活动的基本经济组织，是独立的商品生产者和经营者。在市场经济条件下，对施工企业现有资源进行优化配置，保证企业资产的增值，实现利润最大化，能促进企业在竞争中不断发展壮大。施工企业项目管理是集中了一批懂技术、善管理、会经营的复合型管理人才，对工程质量、工期、成本实行有效控制，为公司整体经济效益负责。它既符合企业发展目标，有利于实现利润最大化，又实现了资源优化配置。现就如何加强施工企业项目成本管理，谈些自己的体会。
    一．加强施工企业项目成本管理的具体做法
    l、健全项目部组织机构。面对建筑业日趋激烈的市场竞争，承揽到一项工程实属不易，而要承揽到一项效益好的工程更是难上加难。在投标过程中，经过多家竞争，标价一压再压，出于抢占市场和今后发展的长远考虑，微利、甚至无利的工程也得干。那么，企业的经济效益从何而来？只有眼睛向内，充分挖掘潜力，向管理要效益，制定一整套高效。有序、切合实际的工程项目成本管理办法，充分发挥项目管理的各项职能。工程项目部既是施工生产临时组织机构，又是工程项目成本管理办法的执行者，它应根据项目的大小和难易程度，本着合理、高效、精干的原则，将企业中在技术、质量、财务、预算、材料等方面具有真才实学的人选派到项目部工作，从技术和业务上给予支持，并应在工作中制定工作职责、范围以及应达到的标准，充分做到有章可循。只有明确项目部组成人员各自岗位的责任，才能在确保工程质量的前提下，将成本控制落到实处，实现降低工程造价的目的。
    2、注重培训，理顺关系，打好基础。首先，要全面提高成本核算员技术水平，组织专业人员联系本企业生产实际，对无证上岗、业务不熟练人员进行培训，同时，鼓励他们积极参加社会上会计、计算机等专业培训班的学习，对学习成绩优异的人员给予奖励，以全面提高核算员的综合素质。其次，公司职能部门应积极组织、协调各工程项目有关人员配合核算员开展工作，如对于在工程施工过程中发生的与施工成本相关的工程变更，工长应及时收集资料，办理签证手续，定期向核算员通报；材料管理人员应及时办理材料的报耗及余料退库手续，定期进行材料物资盘点，并将资料交核算员审核，以便及时准确地控制单项工程成本，掌握工程进度，为工程竣工结算提供第一手资料；再有，对所有项目成本核算员实行集中管理。合理调配，使其具有相对独立性。通过以上努力，使成本核算员熟悉施工企业项目成本核算的全过程并掌握应达到的标准，为项目成本管理工作的开展奠定基础。
    3、制定项目成本管理及核算实施细则。我公司由公司经理牵头，生产、技术、财务和经营部门负责，根据公司总体目标和各单位实际情况，分别制定了工程项目成本管理及核算的实施细则。它的主要内容包括：①确定项目目标成本，即对工程项目总成本水平和降低成本的可行性进行分析、预测，提出项目的目标成本，为各项目的招、投标提供依据：②掌握成本信息，保证目标成本的落实。为保证已确定目标成本的实现，开展横向、纵向管理。横向管理即指各项目部之间、机关各职能部门之间的管理；纵向管理即指机关各职能部门与项目部之间的管理。要求关联部门明确责任，加强协作，下一级向上一级负责，使工程项目的每个参与者都承担义务。③搞好成本控制，在既定工期。质量、安全的条件下把工程实际成本控制在预算范围内。它的手段分为三类：其一为组织措施控制。从某项工程投标估价开始，制定与此相关的如工程合同、施工方案、材料和设备采购等管理办法，制定工程项目成本核算实施细则，明确了成本控制主体的权利和义务，建立了一套组织严密的成本管理网络；其二为技术措施控制。由专业人员做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期。提高质量、降低成本的最佳方案；注意学习提高工效、降低成本的新工艺和新技术，使成本控制从技术措施上得到保证。其三为单项工程成本控制。以施工预算为基础，将预算成本与实际成本进行对比，找出超支和节约的原因，严格审核并控制费用支出，并将实际成本控制在预算范围内。④组织协调成本核算，定期进行成本分析。项目的成本管理应以成本核算为中心，做到事前有预算、事中有核算、事后有决算。项目开工前应通过成本预测，编制成本计划。在项目实施过程中，做好各项基础工作，如制定各项消费定额，建立健全各项工程的原始记录，单项工程的费用台账等，定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证成本资料的真实可靠。
    4．考核项目工程费用，提高经济效益。在对项目部进行考核时，要始终围绕降低工程成本，提高经济效益这一主题，认真分析影响施工成本的主要原因，强调在抓项目管理质量。进度的同时，必须抓好效益，对工程的三项直接费用一材料费、人工费、机械费要按经济责任制进行考核，使工程项目始终处于受控状态。同时，对管理费实行定额限制，注重是否发生了与生产经营无关的费用，以保证施工成本的降低。特别要注意的问题是：企业在开工前要根据工程项目的实际情况，科学测定项目成本考核基数，在工程实施过程中，根据市场价格变化、工程量增减变化及时调整成本考核基数。为了配合考核，公司还建立了较完善的奖励机制，在项目工程完工后，对于完成经济责任制指标的单位，采用物质奖励和精神奖励相结合的办法，使他们卓越的工作业绩得到了回报，激发广大职工敬业精神和参与管理的积极性；同时，对未完成经济责任制的项目部，公司按考核结果进行处罚。
    伴随着企业内部管理体制、运行方式及核算体系发生的深刻变化，我们将工程成本按其性质分类，使成本项目从横向及纵向具有可比性。科学的成本核算体系，可使项目成本具有直观性、敏感性、可控性，发挥项目部成本核算的中心作用，真正达到控制成本的目的。建立一套完整的工程项目考核体系，有利于企业转换经营机制，完善和深化企业改革，逐步形成企业内部材料市场、技术市场、劳务市场、租赁市场，构成辐射性成本核算考核体系，保证企业整体目标的实现。
    5．定期召开经济活动分析会，对工作及时进行总结。施工项目成本管理是一项涉及到施工、生产各方面的综合性工作，每个工程项目具有各自的特点，应结合本单位的实际情况，定期对经济业务进行分析、总结，有利于推广先进经验，吸取教训，深化和规范项目管理。据此，我公司每半年由财务科牵头召开经济活动分析会，让经济效益好的项目部总结和分析其在项目成本管理上取得成功的经验，并整理成文字资料，以便推广使用；另外，对管理中存在的问题和困难，集思广益，听取和采纳大家的意见，提出妥善解决问题的办法，使困难得到克服。
    二、加强项目成本管理取得的工作成效
    我公司通过扎扎实实地开展项目成本管理，建立健全各项规章制度，有力地推动了公司的全面管理工作，实现了对工程质量。工期。成本的有效控制，创立了公司品牌。在2000年承包的几十个工程中，全部实行了项目管理制，如“绥中36－1二期陆地输油码头”分包工程，按照项目管理标准组织文明施工，材料采购坚持“货比三家”，在确保质量的前提下降低材料价格；在选择分包单位时，坚持公开招标，努力降低人工成本；将成本管理同缩短工期相结合，做到既缩短工期，又降低费用开支，把会计核算工作转移到工程项目管理和分析经济业务的结果上来，改变了过去单纯事后算账和以编制会计报表为主要目标的做法，丰富和加深了管理的内涵，该工程实现的利润达到公司创建以来最高水平，被业主评为全优工程。在云南某试验码头施工中，由于强化了项目管理，克服了施工现场远离公司基地、机械设备无法按时到位的困难，上下团结协作，责任落实到位，现场管理整齐有序，被甲方树为样板工程，为西部大开发留下渤海石油人创业的足迹。
    2000年我公司的产值比1999年增加4393万元，是自1975年公司成立以来完成产值最好的一年，同时经济效益也有较大提高，2000年利润比1999年增加1100万元，产值利润率为9.56％，比1999年提高了3.6％，公司所属的各项目部都较出色完成年初所签订的经济责任制。项目部在为公司创收的同时，职工的收入也有较大的提高，真正形成了职工的利益同公司的命运息息相关，职工是企业主人的氛围。
    三、施工企业在实行项目成本管理需要注意的几个方面问题
    l、注重项目成本管理与工程质量关系。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。因为工程质量达到设计技术上要求，它的各项施工费用控制在预算范围内即为合理水平。如果工程质量不合格，会导致返工，使工程的材料。机械、人工费剧增，项目成本管理失控；当工程质量超过设计要求时，工程成本会随着质量要求的提高增加相应的费用并超出预算，造成完成建筑安装工程量较高，经济效益较低的被动局面。因此，施工企业应正确处理工程项目质量与成本的关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。
    2．处理好项目成本管理与工期的关系。工期对施工企业来说不是越短越好。工期长短与成本超支的内容表现在两方面：一方面项目部为保证工期提前完成而采取的一些技术措施，引起工程成本增加；另一方面是由于施工环境和自然条件的变化，或内部管理不善出现返工等现象，引起工程延期，导致业主要求赔偿，造成工程成本超支。以上的内容都需要通过对施工现场科学管理和工期合理调整寻找工程成本最低点，即在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工程成本，且不可为提高企业的市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增加工程成本，导致项目亏损。
    3、加强合同文本管理，避免法律损失。施工企业的各项经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时，应具备的索赔条款不能成立，产生事前无法预料的损失。因此，要配备精通合同法规有关知识的经济合同管理人员，制定相对固定的合同标准格式，完善合同文本管理，避免法律损失。
    此外，我们还应强化对项目成本管理办法的监督。任何一项规章制度，如果不进行有效的监督，只是一些空洞的理论性说教。要使项目成本管理办法切实发挥作用，必须制定切实可行的、具有较强操作性的管理措施，将项目成本控制监督的责任落实到人，按期对工程项目进行全方位的考核，做到有章可循，有据可查，有人负责，有人监督。

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做到有章可循，有据可查，有人负责，有人监督。

张霖

值得学习。谢谢啊。