对房地产企业管控模式的一点思考

阿斯兰

对房地产企业管控模式的一点思考
当房地产企业发展到一定规模的时候，需要总部（总公司）对下属子公司或项目公司实施有效的管控。企业管控模式基本上可以分为以下三种类型：财务管控型、战略管控型、操作管控型。

一、财务管控型

财务管控型是指企业总部对下属子公司或项目公司的管理控制主要通过财务手段来实现，总部对下属子公司或项目公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，企业总部主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多。

二、战略管控型

战略管控型是指企业总部的核心功能为资产管理和战略协调功能。企业总部与下属子公司或项目公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是企业总部很少干预子公司或项目公司的具体日常经营活动。企业总部根据外部环境和现有资源，制定企业整体发展战略，通过控制子公司或项目公司的核心经营层，使子公司或项目公司的业务活动服从于企业总部整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三、操作管控型

大部分房地产开发公司都是属于操作管控型，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。



众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。特别是2006年“国六条”的出台，给原本就充满“硝烟”的房地产市场带来了新的“风波”。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，非常重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制？如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式？对于日益发展壮大的房地产企业而言，为本企业选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。

中国房地产企业“重经营、轻管理”的现象十分严重，在目前国内各行业中处于相对较低的管理水平，与其本身大资本运作的地位极不相称。管理水平的提升将直接提高房地产企业的市场竞争能力，实行明晰的战略管理，建立完善的管理体系，形成专业化的运作能力，提高品牌的知名度，才能使房地产企业在激烈的市场竞争中更好地把握消费者需求，建造高品质产品，从而立于不败之地。

最基础的往往是最有效的。如管理学界提得很多的“细节决定成败”，可以用很多的道理去阐述、去论证。其实在我们工作中，实在不乏由于忽略细节使自己陷于焦虑、无可奈何甚至完全失败的状态。

管理是未来与资本对接的基础。作为资金密集型的房地产行业，要快速发展需要大量的资本，靠自身积累是远远不够的，必须与国内、国外的资本进行合作。当房地产行业排头兵的万科在大力推行精细化管理，进一步加强企业内部规范运作,近年房地产新锐的阳光一百在努力借鉴其他行业管理经验，来完善内部管理体系时，更多的中国房地产企业紧抱旧皇历，仍在炫耀自身的关系网如何强大，让人不免多生几分担忧。不可否认房地产开发企业要适应中国房地产行业的现状，但更重要的是着眼未来，我们的路该怎么走。当一个行业逐步走出暴利阶段的时候，才意味着行业开始走向成熟，更意味着残酷竞争真正开始。在行业逐步迈入成熟，海外资本大举进入的时候，管理水平的高低将成为一决沙场胜负的关键。