任正非管理日志有感

李晓春

任正非管理日志有感

近些日子，读了《任正非管理日志》，书中以日志的形式展示了任正非的管理哲学和思想，某些哲学和思想非常值得我们企业学习和借鉴，下面我结合企业目前实际谈一下我的感受：
有感一：从战略管理层面上，公司要制定使命、愿景、目标
华为基本法中，写到华为的使命是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业” ；华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”
我们知道，一个企业首先要有自己的使命，通俗的说就是让自己和别人知道我们是干什么的，承担什么样的责任；然后要有自己的愿景，也就是要有一个长期的发展目标，若干年之后我们要成为什么样子的企业；为了实现这个愿景，需要制定企业的阶段性目标；此后才能是年度计划以及围绕战略并能够帮助实现战略的一系列规章制度、行为规则等更加细化的东西。
有感二：通过企业文化建设，提高企业凝聚力
华为企业文化的核心部分可以概括为：团结协作和艰苦奋斗。在任正非看来来，能力再强的人，如果没有团队精神，只会单打独斗，那么他在华为也是不会有前途的。
企业文化是指全体员工在企业创业和发展的过程中，培育或潜移默化中形成的并自觉遵循的最高目标、价值标准、基本理念及行为规范。企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标，企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。
有感三：激励制度可以促进企业持续发展
     从书中可以看出华为的激励手段通常有三种，即全员持股、绩效考核与薪酬奖励、末位淘汰。
华为采用了全员持股的股权激励制度，该激励制度是一种企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新。企业实施股权激励的有以下几个方面的意义：一是股权激励凝聚并留住了员工；二是兼顾了各方的利益，使员工个人利益与公司利益形成一个共同体；三是弱化经营管理者的短期化行为。
华为采取了绩效考核的管理模式，但华为绩效考核的目的不仅仅作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，而是以员工能力不断提高，绩效的持续改进为目的，但这里必须强调的是绩效考核的基础是企业实行全面预算管理。
华为建立了等级分明的序列薪酬体系，按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个员工体系，其中研发和市场销售体系的薪水高于生产和客户服务体系，从中我们看出科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。 大凡公司之间的较量，都是人才的较量。它不是人员多少或人才身优劣的较量，而是管理者对人才的管理和开发能力的较量。华为推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的法宝。
总之，通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性。
有感四：构建集中统一财务管控体系
     华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在“以业务为主导，会计为监督”的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展。
随着跨产业、跨地区、跨多元投资结构的集团规模的迅速发展，集团各子公司财务管理各行其是，财务支出多头难控，集团陷入资金分散调度困难和整体效益增速放缓的困境。为了解决上述问题国内大多数企业财务管控实行的 “四统一分”的管理制度。 四统”是指机构、人员、制度、资金统一。 机构统一：集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。 人员统一：全集团所有的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。 制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。 资金统一：全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部结算中心，从源头上管理资金的流向。过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。 “一分”：就是分别核算。各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
有感五：通过流程再造，提高工作效率
华为以IBM公司作为标杆，正式启动IFS(集成财务转型)项目。华为之所以以财务系统向国际大公司学习，他们认为国际大公司有一套完整的制度和流程，能够解决华为在管理上的一些困惑，通过流程再造，能够有效的控制财务风险。
企业中的部门内部、部门与部门及部门与外部之间交往有很多冗余或重复的环节，这些重复冗余的环节是造成工作效率低下，互相扯皮的根源。在剔除流程中的多余的环节，充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。我们可以利用流程进行内部控制分析—确定一个控制目标后，根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序，再分析这些关键的控制程序，确定是否存在重复之处，是否存在优化的可能。
有感六：企业组织架构设计中的集权与分权设置
华为目前的组织架构是华为公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。华为曾经高度中央集权20年，集权在发展初期给企业带来了很多积极的影响，但企业发展到一定阶段，任正非提出分权制衡，协调发展的理念，并强调放权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。
很多企业最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。所以说授权操作的核心就是权力和责任的统一。
组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配问题。不同组织结构的关键区别是有的组织更集权一点,有的组织更分权一点。随着环境的变化和企业的发展,企业组织结构必须进行变革,否则组织结构这一生产关系范畴就会制约企业生产力的发展。一个企业从小到大发展一般都经历了组织结构从直线制到职能制,再到直线职能制,有的大企业甚至经历了事业部制、矩阵制、网络制等的过程。按照产品或产品系列组织业务活动，非常适合事业部组织结构，事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
有感七：供应链管理----企业的生命线
华为公司认为企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。实际上供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链中，客户和货源，是供应链中非常重要的环节，一个商业群体必须至少拥有这两个要素才能活下去。企业以客户为中心，占领市场就是占领客户，特别是最终客户，要将最终客户锁定，真正把“销售”变成“消费”，这就是终端为王。终端顾客是最后一米的顾客，占领终端的企业具有很多优势，最主要的是渠道优势，有了渠道就有了占据市场的能力，渠道的宽度和深度，决定着占据市场能力的大小。货源必须解决低成本、高增值，企业加强货源控制，核心是要求企业加强管理，降低各个环节成本，节约能耗，提升产品的附加值。
有感八：品牌提升----注重无形资产的力量
作为全球第二大通讯设备商的华为,其“HUAWEI”商标价值在数百亿以上，华为这个品牌已经深入人心。品牌建设是一个漫长过程，企业要通过品牌策划和战略规划来提升品牌形象,提高消费者对产品的美誉度、认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展名牌的首要条件；其次，市场战略是实施名牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念，从产品的开发到营销,必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大程度地满足客户需求。
有感九：强化审计职能，完善内部监督机制
华为基本法中指出，公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来，参考和借鉴国外先进企业的财务管理模式，包括审计方法、监控体系。
随着企业的扩大，集团属下的分子公司增多，仅靠总裁是管不过来的，必须建立内审机构，依靠内审人员来加强企业的管理。要在日益激烈的市场竞争中占一席之地，企业必须在对外开拓市场的同时，对内强化管理，而充分有效地发挥内部审计作用又是我们进行科学管理的重要方式。另外，在企业里，投资者和经营者之间的矛盾比其他形式的企业更为严重，因此内部审计机构设立也更为重要。
有感十：全面预算管理对经营活动有指导作用
华为根据《基本法》，建立了全面预算管理制度，全面预算是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。
全面预算管理的核心在于“ 全面” 二字, 它具有全员、全额、全程的特点。“全员” 是指预算过程的全员发动, 包括两层含义。一层是指“预算目标” 的层层分解, 人人肩上有责任。另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与, 把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比,从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 “全额”是指预算金额的总体性, 不仅包括财务预算, 更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动, 还关注投资和资本运营活动。不仅考虑资金的供给、成本的控制, 还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。“全程”是指预算管理流程的全程化, 即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合, 会计核算过程同时也就是预算的执行过程, 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来, 通过预算的预警制度, 及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题, 并通过预算的考核和评价制度, 有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。所以说推行全面预算管理对企业有重要意义。
有感十一：成本控制重点 ----采购成本
《华为基本法》对成本控制做了详细解读，写道“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度 ，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：设计成本；采购成本和外协成本；质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；期间费用中的浪费。
中国的工业企业中，各种物料的采购成本高达企业销售成本的 70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。长期以来，企业在供应商管理方面的理念主要集中在如何低成本的实现对资源的获取，是一种相互争斗的博弈状态，但随着企业的蓬勃发展，慢慢取而代之的是将供应商当供应链上的成员，彼此之间为了市场价值而联手合作。 如何与供应商维持良好的战略伙伴关系，最大程度的降低采购风险，使之更好的为项目服务，我认为关键在于建立一套成体系的管理制度，实现供应商管理的标准化、程序化，充分体现事先评估与选择－事中监控－事后评价三个关键环节的管理职能，包括：供应商的合同前评估、采购比价及签定合同、采购订单管理、供应商质量与交货监控、供应商业绩的定期评审、供应商业绩改进专案的推进等。开展上述各个环节的流程建立与持续改进，将会大大提升采购供应管理水平，进而提升企业的竞争力。

财务匪兵

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