浅谈如何实施全面预算沟通

勇者无敌

预算沟通，对于实施全面预算管理是至关重要的，沟通的效果如何，直接决定着预算是否能得到顺利的实施。那么怎样才能实施有效的预算沟通呢 本文结合我们集团公司预算沟通的做法谈点浅见。　　一、沟通计划概述
　　实施沟通的目的与理论
　　通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知（Awareness），再达成共识（Buy-in），最后视为己任（Ownership）的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。
　　ABO模型
　　1. 沟通成功的关键因素：
　　成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划。其中的关键因素包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率。
　　—沟通的组织：如何管理沟通
　　需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色
　　在日常就公司战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工
　　—沟通对象：哪些是需要得到信息的人
　　根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象
　　—沟通内容：需要怎样的信息
　　沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况
　　在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加
　　—沟通渠道：怎样传播这些信息
　　在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议
　　建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持
　　根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道
　　—沟通频率：何时需要这些信息
　　根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合
　　沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束
　　二、预算管理沟通计划内容
　　沟通工作是公司全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
　　该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通：战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点：
　　战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标，使其在编制部门生产经营管理运作计划和预算时，能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置，以实现公司战略。
　　全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点并通过预算管理制度培训，明确各部门和岗位在预算管理中的职责，更有效地进行公司预算管理工作。
　　预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程，预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行，避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进行。
　　全面预算管理沟通计划
　　沟通目标 沟通渠道 沟通内容 沟通对象 沟通渠道
　　负责人 沟通频率 适用时间
　　战略沟通 战略研讨会   公司愿景、使命、价值观
　　公司长期战略规划
　　宏观经济情况
　　行业与竞争者分析
　　SWOT分析
　　确定公司战略目标（包括产品、服务和价格的策略增强网络能力的策略等）
　　公司关键绩效指标 员工骨干 战略规划部门 每年一次 公司战略目标确定之前
　　年度员工大会   公司愿景、使命、价值观
　　公司长期战略规划
　　上年公司经营情况
　　宏观经济情况
　　行业与竞争者分析
　　本年年度战略目标的内容
　　本年公司和各部门的绩效目标 全体员工 战略规划部门 每年一次 公司战略目标确定之后
　　内部报刊   年度员工大会会议纪要
　　员工行为与公司战略的联系
　　如何变革环境下转变观念
　　本公司员工对公司战略行动和目标的理解与讨论 全体员工 战略规划部门 刊物周期 全年适用
　　预算管理理念与制度的沟通 预算管理培训   全面预算管理理念
　　预算管理办法（包括预算表格的填写方法，预算表单的流转，预算执行过程中各个部门的相关工作与职责等） 部门经理
　　财务管理岗 集团财务部门 每年两次 每季度末月的预算管理体系调整之后
　　产业集团公司、集团部门内部会议   传达预算管理培训的内容
　　明确部门内部各员工在部门预算编制和执行过程中的工作与职责 部门
　　全体员工 各级财务经理 不定期 预算管理培训之后
　　预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通 预算启动会议   公司战略目标
　　业务预测目标值和预测依据
　　各部门初步工作计划
　　确定的公司年度生产经营管理运作计划
　　确定的公司年度经营目标值
　　确定的部门经营目标 部门经理 财务部门 每年一次 每年9月下旬
　　预算平衡会议   公司战略目标
　　公司年度生产经营管理运作计划
　　部门年度生产经营管理运作计划初稿
　　全套预算表格初稿
　　对生产经营管理运作计划或预算数额进行调整的原因及调整建议 部门经理
　　业务骨干 财务部门 每年一次 每年12月上旬
　　总经理办公会（预算专题）   下达正式年度预算：集团正式下达的年度经营指标
　　下达正式年度预算：根据集团正式下达的年度经营指标，对年度经营目标和预算的调整建议
　　年度预算调整：对预算调整申请的审批结果、决策标准及调整建议
　　超预算审批：对超预算申请的审批结果、决策标准及调整建议 集团副总、产业集团经理层、集团部门经理
　　业务骨干 集团财务部门 不定期 参见全面预算管理流程中，各总经理办公会（预算专题）的开会时间
　　预算沟通会议   预算编制阶段，财务部门与各预算管理部门间，就资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的构稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况进行时时、双向的交流
　　预算执行阶段，财务部门与各预算管理部门间，就正式预算下达、预算调整申请或超预算申请的情况（包括最终结果，产生差异的原因，相应的调整建议等）进行时时、双向的交流 部门经理
　　业务骨干 财务部门 不定期 预算编制、执行过程中，各预算部门经理或财务部门经理判断认为有必要时进行
　　部门内部会议   将预算启动会议、预算平衡会议、总经理办公会（预算专题）、预算沟通会议的会议精神传达到每个员工

牛郎

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