[原创] 某企业预算编制及管理失败原因试分析 [复制链接]

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发表于 2012-12-10 17:18:02 |只看该作者 |倒序浏览

埃森哲咨询公司赫尔曼·海因斯和麦克尔·萨克利夫写的《如何医治财务绝望症》这篇文章，相信很多从事管理的人员都看过。文章主要阐述了企业如何用新的预算理念将公司的战略目标和企业的资源及经营目标结合起来，以提高企业业绩和效率，实现股东利益最大化的目标。文中举出了一家医药公司预算管理失败的案例，但并没有指出造成其失败的原因，本人根据自己对预算管理的理解，试着对其失败的原因做如下分析，希望能给从事预算管理的企业管理者一点点启示。

一家制药公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算制定过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部作此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，又把预算砍掉了一大块儿。产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，市场需求量猛增。但不幸的是，新药供应严重短缺高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。

从上面这个案例可以看出，由于这家公司在预算编制及管理过程中连续犯错误，造成机会成本（按折合公司年收入计算）损失约100亿美元。那么，这家公司具体犯了哪些错误呢？本人认为主要有以下三点：

一、目标制定的组织错误

公司战略规划或经营计划必须是包括各业务系统责任人共同参与讨论制定的公司高层行为，组织目标的讨论和制定是公司行为，而不是某一个职能部门或个人的常规业务活动。公司战略和目标的制定和决策必须建立在资源和信息的综合平衡的基础上，目标制定的过程实际上就是一个寻找实现途径的过程、诸多要素和能力综合平衡的过程，没有各分管责任人的参与，目标也就失去了支持基础，专业部门可以设置和参与，但其职能应当是参谋部的作用，而不是制定者。

组织的战略规划是预算编制的来源，企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础。中层管理者只有充分了解组织及管理高层的期望目标和投入边界，以及各自参与其中的作用，才能够编制出切实可行的预算，并以组织的期望为起点，在组织的约束边界内实现目标。预算编制的作用和意义就在于从资源配置角度，反映组织目标实现方式和度量的期望。

二、目标落实的组织错误

组织目标是不能讨价还价的，在目标确定前，应该广开言路，集思广益。组织目标一旦确定，任何部门和个人都无权变动或更改，若要变动，则必须由原制定机构按同样的流程进行更改，因为确定的目标隐含着一个假定：该目标已经得到主要相关部门的共同认可，重大不同意见已经消除。因此，所有部门在落实分解目标和预算编制过程中，无权自行变更企业目标，必须遵循实现目标的逻辑过程和上游部门的编制结果，制定自己相应的预算。该公司的错误就在于：制定目标时，闭门造车；目标确定后，却又大鸣大放，各行其是。

除了利益相关的业务部门，财务机构也没有摆正自己的位置，打着企业利益的旗号，无端压制。财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。财务对预算的平衡是从总体上保证目标的实现。简单的削减预算并不意味着为企业着想，很可能是在损害企业利益；反之，保证预算的必要投入甚至增加预算未必不利于企业。真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每一个从事财务管理的工作人员必须在观念上解决的大问题。

三、预算和业务执行的组织错误

该公司面临市场的真实需求，不去快速调整资源和能力的配置，只是简单的固守确定的目标和计划，不会或不敢执行“将在外，君命有所不受”的作战原则。公司失去的就不仅是机会收入，而是更重要的竞争能力---机会和资源在动态和变化环境下的组合能力。

预算的刚性原则不是机械的，若确实能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。组织目标与市场机会的最佳组合，要通过两个阶段实现：编制预算阶段，通过静态的资源配置，验证目标机会的可行与合理；目标实施阶段，以动态的资源配置适应变动的市场。

可以说，组织目标从设定开始，就是一个不断验证和适应的过程。这一过程，在确定阶段，是以资源能力来调整目标；在实施阶段，则以调整资源投入方式来动态的适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会投入，目标自动被调节。强调以投入产出为预算的目的，就是希望企业资源的实际配置能够与产出目标相匹配，能够随产出机会的市场变动随时调整。预算的重心在于过程的控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程中变异因素的关注，并对相关的资源配置做出快速反应。

总之，通过以上错误原因的分析及相关预算理念的阐述，我们可以得出企业预算是基于组织目标的控制工具和保证手段，以价值、目标及投入产出效率，指导和控制资源的的运用。它的作用是能强化各组织单位的经济责任，培育和形成各级管理者“预则立，不预则废”的管理理念，培育与企业总体目标保持一致的全局观念，以及用经济眼光和价值尺度衡量业务行为效用的工作作风和决策能力。同时我也希望，我们企业中握有资源使用权的管理者能够在以上理念的指导下，通过本企业预算编制、实施等管理实践行为，让自己成为真正的职业经理人，而不仅仅是名义上的经理人。