集团公司现金统筹管理从集权走向集中

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集团公司对所属成员企业的现金统筹管理有两种基本形式 ：集权管理模式与集中管理模式。近年来现代集团企业都正从集权走向集中。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文/谢志华 (北京工商大学)

　　我们已经对独立企业的现金管理进行了详细探讨，但许多现代企业往往还以集团公司的形式存在。这就产生了集团公司对所属企业的现金进行统筹管理的问题。统筹管理的必要性在于，所属企业的现金在某一时点上有的盈余，有的短缺，这就需要在所属企业之间进行现金余缺的调节。这种调节不仅可以实现所属企业的现金收支平衡，还可以降低资金成本。

　　集团公司的这种现金管理也与通过现金收支控制所属企业的经营活动密切相关。透过现金收支管理控制所属企业的经营活动有两种基本的形式：集权管理模式与集中管理模式。从语义学上说，集权与分权相对应，而集中则与分散相对应。

　　以下两个案例可以很好地说明两者的差别。

　　案例之一：上世纪90年代中期某上市集团公司发现企业销售收入不断增加，利润却不断减少，究其原因，原来是所属成员企业的开支没有得到有效控制。于是集团董事长决定将所属企业的财务全部集中到集团公司总部，但仍然对所属企业进行独立核算。这显然是将分散核算转变为集中核算。但核算模式的改变并没有使费用开支得到有效控制，于是董事长决定取消所属企业的费用开支权，采取“一支笔”的形式将费用审批权集中于董事长一身。这显然是将分权管理核算转化为集权管理。这种集权管理主要表现为，所属企业的银行账号全部取消，统一到集团公司账号之中；所属企业没有任何现金支出权。会计上把这种现金管理模式称之为统收统支模式。

　　一个大规模的上市集团企业采取这种现金管理模式的后果如何呢？后果之一：董事长要对所属企业的所有支出的合理性进行判断，之后才能签字，众多的支出审核耗费了董事长大量的时间，使其难以专注于整个集团的战略规划和管理。其实审核各项支出是否合理，董事长一人本难以承担。后果之二：由于没有董事长的签字任何支出得不到现金报销，所有的员工都不再主动行事，一切都听候董事长的指示，整个集团死水一潭。后果之三，许多企业高管，特别是企业创立者们纷纷开始反抗“独裁”，企业内部矛盾加剧。

　　案例之二：某大型国有企业为了有效地统筹所属企业的现金余缺，由集团财务部对所属企业的现金进行统一调配。集团公司在总部设立结算中心，所属企业都将其现金存入结算中心账户。当某成员企业现金盈余而另一企业急需现金时，集团公司财务部就可以相互调配。调配的前提是不影响盈余企业的现金需要，并采取有偿使用现金的原则。例如，A成员企业在银行内有一部分盈余现金，B成员企业短缺现金，必须向银行贷款。通过集团公司统筹现金使用后，就可以节约银行的存贷利差。这一利差就应作为A成员企业的收入。参与了现金统筹的集团财务部也可以分享这一收入。从这个运作模式可以看出，现金的集中使用产生了集中效应——利差，同时又没有侵占所属企业的自主经营权利，因此被称为集中而不集权的现金管理模式。

　　另方面，近年来各国企业的管理都呈现出扁平化的特征。这种扁平化表现在企业管理的层级减少，以及权力被下放到最基层。出现这一趋势的根本原因在于，市场情况变化速度的加快和市场竞争的加剧要求企业加快决策与执行的速度。同时，由于各种信息系统的运用，信息的传递速度正急速加快，这使企业的最基层与最高层的信息互换可以直接进行；最后，企业从业人员的素质大大提高，使最基层的企业员工能够很好地行使权力。因此，大多现代企业都由集权管理模式向分权管理模式转变了。与此同时，为了提升企业的整合效应或集中效应，现代企业，特别是大型企业集团都出现了集中化管理的趋势。相对分散管理而言，集中管理将实现合力效应。例如采购和销售集中于采购公司和销售公司，将分散的资源采取集中使用的方式等等。集中化管理并不剥夺所属成员企业和基层的基本权利，做到集中而不集权。而实现这一要求的基本方式就是在集团内部或者企业内部实施市场模拟。

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