房地产企业标准化建设需要信息技术支撑

勇者无敌

产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。一个行业发展到成熟阶段，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来，而标准化其实就是管理的专业化、精细化，需要信息技术的有效支撑。

    何谓房地产企业的标准化

    结合地产的实际业务来说，标准化可以分为以下三个层次：

    第一个层次就是产品的标准化。即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。产品的标准化背后是流程的标准化、管理的标准化。其背后要有从客户细分——价值细分——居住要求——技术标准——设计模块——标准化产品体系的整套的标准流程。

    例如在产品标准化层面做得出色的万科。在业内，万科的标准化实践是最早的，这得益于万科很早就开始对目标客户进行细分，并形成一套系统化的标准体系。首先万科根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求，进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计的模块，形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等，经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。但目前很多房地产企业暂时还做不到这点，那么，比较务实的做法就是先把已经开发出来的、比较成熟的楼盘先想办法把它沉淀下来，使之标准化。

    产品标准化可以降低房企在区域扩张过程中产品开发及管理的难度，给客户树立相对一致的品牌形象，也可以让企业在快速扩张中降低产品创新的风险，缩短开发周期，降低运营成本。但是在这个高度强调个性、体验的社会，完全标准化的产品已经无法满足不同的客户对居住过程中的空间、时间、心理等各种需求。特别是对于高端产品客户而言，个性化的产品更能满足他们的需要。所以产品的标准化已从产品细节一致演变为如何实现产品性能的标准化。例如某房地产企业设立了几大系列的指标来关注高端产品客户的感受，这些指标包括了健康度指标、舒适度、家居安全等。

    第二个层次是业务流程的标准化，即对生产过程的控制，它指一个项目从策划到入伙全生命周期怎么运转，在运转的每个环节、每个阶段各个专业线遵循什么样的标准。流程的标准化主要强调的是各部门的配合和管控，是产品标准化的一个有力的支撑。

    第三个层次则上升到组织管控的标准化。房企跨区域、多项目运作时产生集团总部、区域公司、项目这样一个三级结构，在这个结构中如何合理分工授权，如何处理三者之间的关系，这就是组织管控的问题。

    地产企业做标准化的条件

    标准化范本是快速提升房地产企业管理水平的有效捷径。对中型房地产企业来说，标准化是未来发展的必经阶段。但是，要做到标准化必须有三个前提：第一，要有一定的规模，单项目发展的企业对标准化的迫切性不大，只有具有一定规模后，标准化才能产生效益。第二，业务运作具有一定的积淀。标准并不是从别的地方拷贝而来，而是房地产企业本身业务运作的规范化和模式化。有些房企是从其他行业转过来的，业务积淀可能不多，这就需要管理层有较强的学习能力，积极打造学习型组织。第三，管理层必须有管理精细化的意识导向。标准化意味着精细化，对于管理层来说，实现标准化生存就必须从粗放型管理向精细化管理转型。

    总之，房地产企业做标准化并不是一项无门槛之举，必须要有战略、战术上的支撑。战略上的支撑主要包括企业的战略方向、高层具有做精细化管理的意识和决心，以及中层人员的执行力。战术层面上的支撑主要指企业具有跨区域或多项目发展的组织管控模式、一定的流程积淀以及信息化工具的有力辅助。

   标准化需要信息技术的有效支撑

    标准化归根到底是管理的标准化、精细化，只有管理标准化了，才能实现复制、实现扩张。当前，无论是因为竞争越来越激烈，地产业逐步进入到一个微利时代，还是因为扩张的需要，向管理要效益都已不再是一个选择题，而是一个是非题。依靠标准化的管理来实现标准化产品或标准化流程，是快速提升房地产企业管理水平的有效捷径。而管理标准化的背后需要强大的信息系统作支撑。

    信息化是标准化落地的重要辅助工具，一方面，利用信息系统可以在业务中发起流程，使流程落地。信息化系统能把业务与流程真正串起来，让流程得以落地执行，并在业务中实现流程的固化。流程的目的是管控业务过程中可能的风险，比如需要付款，需要报销，工程相关的数据是否到达，完工量是否到达，会不会造成超额付款等，这都在信息化工具上可以得到体现，从而实现流程的标准化。

    另一方面，利用信息化系统可以在业务中实现有效控制。在业务管控过程中，利用信息系统生成数据报表，为业务分析、回顾以及知识沉淀提供有效支撑，从而避免管理过程中的“人治”现象，实现业务管理的标准化。目前我国大多数房地产每个项目的操作都打上了项目经理的风格，诸如管理要点、业务流程等，项目之间、管理者之间的差别很大。这样一来，上新项目，换新经理后，策划准备工作要重新摸索，过程中的文档模板要重新创造，将耗费项目成员的大量时间和精力。在市场火爆时，房地产的项目管理更加粗糙，往往各个项目各自为政，进度就是目标，结果是，非标准化管理下生产出来的非标准化产品，质量打折扣，服务不到位，购房者怨声载道，开发商“救火”不迭。而利用信息系统，则能将各业务环节进行模式化、标准化管理，有效管控业务过程中的难度和风险，同时还能实现业务、流程与数据的一体化。

    在组织管控标准化和业务流程标准化层面做得比较出色的龙湖地产就是成功运用信息技术支撑其标准化的典型。在迈向全国之前，龙湖就在重庆花了很大的精力去梳理各个业务线，建立标准化的体系，为全国布局打开时进行快速复制打下了基础。在运营方面，龙湖从集团运营中心、项目管理办公室 （PMO）到项目的“四人帮”（设计、工程、营销、成本），自上而下形成了一个三级的管控体系。同时，2006年龙湖引入项目运营管理系统，函盖了进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、采购及分供方管理模块等多方面的系统平台。通过全国统一的运营管理平台，一方面，集团可以很容易地实现对不同地区不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，即使全国多个业务同时开展，集团也能实现高效有序的统筹管理。另一方面，不同地区的项目团队在项目进行的各个阶段也可借助于平台上标准化的工具、流程、模版进行快速的运营决策和操作，并依据项目的特点进行个性化的深化管理和操作，系统平台为其提供了丰富的可延伸的操作渠道。

    标准化的实现不是一蹴而就的，它是一项系统的工程，我们可以采取“整体规划、分步实施”的原则，从一个局部领域的标准化做起，进行试点推行，进而积累经验逐步推广复制，实现“分期推行、分期见效”。

    “半路出家”的地产企业如何做标准化

    “半路出家”的地产企业做标准化有如下几种情况：

    一是在业务上没什么积淀的企业，恰好是“白纸好画画”，他们在标准化方面没有历史包袱，推行标准化的阻力反而会更小，但正因为没有相关积淀，所以要求管理层必须有很强的学习意识，要善于打造学习型团队。

    二是从传统行业转过来的企业，比如从制造业转过来的企业，天生就具备很强的标准化意识，而且有原行业的信息化经验，就很容易接收和利用信息化工具推行标准化管理。

    再是“半路出家”的企业能借鉴行业里其他已经比较成熟的经验，站在巨人的肩膀上，吸收、消化行业标准化的经验及积淀，进而为我所用。同样，“半路出家”的地产企业做标准化的思路遵循“整理规划、分步实施”的原则。

    标准化过程中的细节把握

    * 标准化与成本投入

    我们知道，管理要求越高，管理成本相应地也就越高。怎么样控制标准化过程中的成本问题？第一：从宏观方面，要遵循简单务实的原则，避免过度理想化。曾经厦门有一家企业，请一家着名的咨询为其梳理了一套很完美很理想的标准化流程，但是在执行时他们发现很难落地，耗费了大量成本却收效甚微。

    第二，可以考虑从局部标准化做起，然后逐步实现全面标准化，根据公司的实际情况，从容易着手容易见效的地方做起，比如从运营标准化着手，从而实现成本与效益分段投入、分段产出。

    总之，实行标准化，最重要的是务实。有些房企从一开始就企图实行全面的标准化，想覆盖地产公司所有环节，这样成本就很大，操作起来难度也比较大，从成效来说，也不一定理想。

    * 标准化与创新

    在标准化的过程中，还会有一个创新的问题。标准和创新是一个相互转化相互促进的过程。再好的标准也会遇到一个与本土结合的问题，怎样在基于一定的标准的基础上展现产品的个性化？这就要求我们在标准化的过程中不断创新，不断探索本土化与标准化结合的有效方式，然后把可以复制的创新和个性标准化。所以，标准是在个性化的积淀后的提升，是一个不断往上的过程。

    总之，标准化范本是快速提升房地产企业管理水平的有效捷径。随着地产行业不断成熟，竞争不断深入，标准化已是行业发展的大势所趋。要实现标准化，管理层的高度重视、流程的梳理以及信息化工具的有效支撑等条件一个也不能少，在这些条件满足的情况下，进而采取稳步推进的思路，标准化之路也就走得顺畅。

拒绝融化的冰

不错，不错，学习了，额呵呵

亲爱的狗剩

好东西，还免费，谢谢