企业绩效管理六误区

嫦娥一号

企业绩效管理六误区
“绩效管理”在中国是一个很热的词，同时也是困扰企业领导的管理难题之一。在大量的企业实践中，往往出现绩效管理制度执行不下去，或者流于形式，或者效果不明显，或者起了负面作用……这些问题的原因究竟在哪里？先胜认为主要是企业在推行绩效管理过程中，陷入了绩效管理的误区。
误区一：将绩效考核等同于绩效管理
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。
管理人员认为只要绩效考核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题。这是典型的为考核而考核的思想。绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是人员的考核，更多的应该是为了改进，为了能力的持续提升。
误区二：认为绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的，但是如果企业做大了以后，你会发现如果不懂业务，没有业务的驱动，是无法搞好的绩效管理的。
如果没有一个清晰的流程体系，就不知道相关绩效涉及到哪些流程，哪些活动，职责和权利是什么等等。我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。
误区三：绩效评价体系没有协同性
多数企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。许多企业在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等
误区四：关键业绩指标没有公司特色
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同，不能一成不变，需要结合当前的工作重点进行动态调整；绩效指标的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，同时采用横向比，不同项目组对比、不同员工比，这样可以反馈绩效的提升。
误区五：重视个人绩效，忽视部门绩效
很多企业推行绩效考核时，只关注单个人员的业绩好坏，而忽视了对部门与团队的考核，从管理角度看会带来不可忽视的恶果。
一般原则上我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
重视个人绩效会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
误区六：考核指标越全越好
很多企业看到业界标杆的绩效管理模式，比如一套完善的KPI体系，光是团队指标就有好几十个，马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞，问题很大，需要加以完善，比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
任何管理都是有成本的，管理同样要算投入产出比。在条件不具备的条件下，“大而全”还不如就抓住几个关键的指标，解决主要的问题。