某知名房地产企业服务价值链管理

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（一）企业概况
　　　（略）
（二）服务价值链管理思想形成的背景

1．企业发展的需要
房地产企业由于成立的时间短，在行业的快速发展期，企业主要精力都集中在规模的扩张上，而管理则由于没有得到足够重视，始终沿用粗放的模式，即使有部分接受了现代化项目管理知识教育的优秀人才，也因受制于整体的管理意识而无法得到充分发挥，因此不可避免地产生了诸多问题，如制度不完善，业务流程与组织机构设计不合理，管理存在漏洞，导致企业内部明显地缺乏监督与约束机制，从而滋生腐败现象；职责接口不合理、不明确产生工作饱和度不均，导致工作效率低下、资源的浪费严重、人员流动频繁；信息不对称，沟通不畅，变更管理及相互协调困难，成本过高，面对行业的快速变化和外部环境变化反应滞后；房地产项目生产过程特殊，相关的上下游单位众多，由于缺乏必要的项目管理评价指标体系和控制手段，价值标准和产品标准受上下游单位影响大，执行困难，生产过程中不确定因素多，风险大。京海公司与行业内的大部分企业一样或多或少地存在上述问题。

2．消费者和社会价值的需要
客户对房产质量、环境、配套、物业管理等要求越来越高，需要拥有对生产过程的知情权，所有这些要求的满足和信息的获得都必需通过房地产企业来实现。
所有企业事实上都认识和重视客户要求，由于缺乏行之有效的手段，导致很多问题不可避免，如缺乏对客户需求分析研究的前瞻性、系统性，缺乏有效的项目管理尤其是质量安全等管理和控制的手段，导致豆腐渣工程时有出现，企业管理水平与社会期望出现差距。
社会对房地产企业的评价，除了楼盘的数量、品牌外，更关注物业的质量、生态和环境、物业管理质量等。这些都对房地产企业项目生产和运营过程中的服务提出更高的要求。

3．供应商的需要
无论设计、施工企业、材料供应商等都是通过房地产企业来了解和满足最终的消费者的需求，而物业管理作为产品售后服务，也必须通过房地产企业提供业主的需求。

4．竞争的需要
随着WTO缓冲期即将结束，房地产企业同样面临国际竞争，这就需要我们提前采取措施，采用现代化的管理理念和手段，增强内功，为国际化竞争做好准备。
就京海社区开发本身而言，由于集中了九大知名的房地产企业共同开发，竞争压力巨大，京海公司意识到，要实现集团提出的开发高品质楼盘，创一流管理的目标，要体现以人为本的人文环境，唯一的途径是管理创新。通过咨询、分析和策划，我们认为，采用服务价值链管理思路进行房地产项目管理是行之有效的方法。

（三）服务价值链管理实施的内涵和做法

1．确立和制定企业服务价值链管理战略
（1）形成服务价值链管理的理念
房地产公司本质上是服务型企业，作为其核心的项目的生产过程却涉及到二三产业的众多企业和政府主管部门等，且生产的时间、空间跨度大，因而企业要想在长期的运营中建立核心竞争力，提供具有自身特色的标准化的服务，势必要将服务的标准在整个价值链上得到贯彻执行。

在集团支持和指导下，京海公司经过反复酝酿，充分分析行业的特殊性和企业自身的迫切要求，按照“一流企业，一流品牌，一流服务”的要求，决定引入服务价值链的管理理念，并将通过服务价值链管理，逐步实现决策科学化、工作规范化、管理高效化，在进一步提升京海品牌的同时，促进价值链上的所有企业共同提高，达到提升京海公司的核心竞争力的目的。

我们运用和实践的房地产企业服务价值链管理，就是企业为了提高对消费者/业主提供满意的产品和售后服务质量，将围绕项目开发的上下游相关单位都纳入管理和服务的对象，制定和提供与企业品牌和项目开发策略相匹配的相关的管理、技术、质量、安全等标准，确保项目周期内任何一个阶段、任何一个单位都能采用统一的管理、技术和服务标准，严格执行并得到有效控制，最终满足消费者的需求。服务价值链管理也就是通过企业管理和项目管理的信息化手段，以共同的价值愿景为设计公司、承包商、材料供应商、监理公司、咨询服务公司和其他有关合作单位提供统一的平台，进行协同管理，产生具有独立企业人格魅力的核心竞争力。有别于传统房地产项目管理的思路，我们把设计、施工、材料等供应商看作我们的合作伙伴，以项目作为纽带，实现双向服务，既达到共赢的目的，既能高质量地为消费者提供满意的产品和服务，还提高了开发商对项目各阶段的管理和动态控制能力。

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（2）坚持以人为本的理念
服务的本质就是要体现以人为本的理念，创造和满足消费者的需求，提供他们所需要的物业和服务；做好企业管理和项目开发各个层次的绩效考评，为上下游供应商，特别是为作业层提供必要的管理支持和技能培训；实现合理的信息向相关人员合理流动双向通道，如提供每道作业的工艺、工法、成本和责任说明书，做到凡事都有规可依；按项目管理要求及时付款，避免过去经常发生的因拖欠工程款导致下游企业的诸多问题，包括拖欠劳务工资现象。
制定合理的培训教育计划，通过不断的全员培训，逐步提高员工及其参与项目的相关人员的项目管理能力和技术、工艺水平，在推动企业管理水平和项目管理水平持续改进的同时，满足了全体项目干系人的个人的发展要求。

（3）制定服务价值链管理战略，形成价值评判标准
围绕企业发展战略，京海公司从2001年开始，着手策划和制定从项目策划—土地获得—客户需求—设计—施工—竣工交付—售后服务/物业管理等全过程的服务标准和筛选合作企业的标准。从2002年开始，有计划地选择了一批相关企业作为合作伙伴，制定合作伙伴的评价标准、合作伙伴围绕项目协同工作和为消费者服务的标准。并由此确定服务价值链管理作为公司的核心战略。

2．为实施服务价值链管理所采取的手段
（1）管理制度和文化建设是确保服务价值链管理实施的基础
围绕公司服务价值链管理战略，制定和完善企业管理和项目管理的规章制度，按照企业项目管理的实际状况，在逐步规范和提高的目标下，进行了组织机构的设计和完善，从而实现了项目管理的程序化、透明化、职责明确化。措施如下：
① 制定企业培训制度，定期聘请有关的专家教授，采取授课和主题报告等多种形式，进行包括房地产行业分析、企业管理、价值链管理、项目管理和信息化知识培训；
② 进行了企业业务流程的优化，增加了服务管理部，提供除销售管理以外（房地产销售是一个独立的部门）的服务，尤其是为合作伙伴服务；
③ 建立选择、考核、激励合作伙伴的体系，并制定了相应的项目管理手册和标准化服务的规范；学习和应用国际上先进的采购管理和价值链管理方法，制定合作伙伴价值评判、选择和淘汰标准；
④ 建设合作伙伴链，将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型、候补型、发展型等，并针对不同类型的伙伴制定不同的管理方法；
⑤ 建立数据库，形成咨询、设计、企业管理和项目管理、施工技术等专家库，并利用管理部门和公共网络建立知识信息库，及时更新与房地产企业经营和项目管理有关的政策法规，以及各种人、材、物等资源数据库建设；
⑥ 采用协同工作的思路，建立协同工作的企业内外网络信息平台；
⑦ 通过不定期向合作企业发送简讯或电子简报的方式，不断向价值链上的各层次合作企业宣传XX公司的价值理念、经营理念和成功的案例，推动合作伙伴采纳服务价值链管理思想。

（2）采用信息化手段
所谓企业管理和项目管理信息化，就是将信息技术和现代企业管理、价值链管理、项目管理的思想与技术相结合，通过数字化手段表现出来，并被企业管理人员和项目管理人员广泛采用来解决日常管理事务。信息化建设的目的是提高管理能力和管理效益，增强竞争力，其核心是用先进的价值链管理和项目管理理念和手段解决项目管理和运行中存在的不足，而不是信息技术本身；信息技术是管理工具，无法替代管理本身；只有在基础管理和流程管理达到一定高度，并严格按照规程管理，企业管理和项目管理信息化才能取得理想的效果；信息化最好的方式是采用具有先进思想和技术的优秀软件包，而不是完全将手工业务信息化。京海公司充分认识到信息化的重要性和实施条件的需要，在完成上述基础工作的前提下，自2002年开始，全面实施信息化管理。

现代化、信息化管理必然与传统的企业管理、项目管理思想和手段相碰撞，其实施和应用的过程，是企业管理规范化过程和企业不断否定和扬弃的过程，为了充分挖掘信息化管理的应用效率，减少实施障碍，京海公司从主要领导开始，通过不断的宣传、培训教育和沟通，统一全体员工的思想，调动大家应用先进的管理技术和手段的热情；通过项目管理成熟度调查分析，不断规范和完善基础管理制度；同时采取循序渐进的方式，逐步建立完整的企业管理信息化操作流程和规则。并将信息中心从行政部门独立出来，直接受公司高层主管的领导，从2001年开始实施信息化开始，员工都通过了办公自动化等技能考核。

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1） 信息化管理的基本内容
① 构建公司网络、硬件环境，并在施工现场安装实时监控设备如摄像头、数码照相设备等，建立信息化办公的基础，使员工逐步熟悉信息化工作，消除对信息化管理的恐惧感。
② 运用企业信息门户和应用门户软件，实现了没有时间和区域限制的协同办公和办公自动化，实现了行政职能管理信息化，实现了信息按需和按权限分流和读写的要求，实现了业务流程和数据的控制和追溯。建立了使用各种手段的企业内外部信息交流的平台。并将现有的应用软件—财务管理、客户管理、概预算软件等--集成到统一的平台上使用。开发与ISO9000要求相适应的质量管理流程。
③ 运用集成项目管理软件，按PMI知识体系的要求以及我国建设项目的相关法规和操作程序，实现项目管理信息化、规范化，提升项目管理的协同效率和效益。实现进度控制、投资控制、质量和安全控制、合同管理、文档信息管理、采购管理和管理协调一体化，并实现投资计划与销售管理（资金回收计划）的融合。
④ 实现协同工作，在利用公司内网实现办公自动化的同时，利用公司外网和项目管理软件实现合作企业围绕项目进行协同工作，充分体现了现代项目管理强调的沟通管理的要求。

2） 制定和实施信息化应用手册，公司职能管理和项目管理都必须充分利用信息系统完成，并将信息化应用的能力和应用效果作为绩效考核的依据之一，合作伙伴也必需按信息化应用手册的要求通过信息门户和项目管理软件了解和管理项目。

（四）根据项目生命周期，采用现代化项目管理方法进行项目管理

1．制定项目管理实施的指导思想。
聘请项目管理专家进行项目管理成熟度调查，分析企业管理和项目管理的整体水平，设计企业管理和项目管理的发展方向和循序渐进的提高步骤，并同步要求和指导合作单位采用公司的价值管理标准和项目管理要求，提高项目管理水平。确保实现公司项目管理指导思想的落实：
(1)实现统筹管理的思想。由于投资、进度、质量、安全都不是衡量项目成功的唯一指标，必须充分利用企业信息门户和项目管理软件将它们进行统筹兼顾，实现全面项目管理。
(2)实现以计划（并不单纯是时间进度计划，而是结合各种项目管理性质的作业和施工性质的作业，形成的项目集成计划）为管理主线思想，利用公司内外网系统和项目管理软件，达到内部各专业业务以及相对应的合作伙伴相互配合、协同工作、服从统一指挥的目标。
(3)实现项目控制和预测的思想。通过目标差异分析、挣值分析、风险分析等方式，提前发现和预测项目各个方面可能发生的问题，采取适当的纠偏措施；通过系统能够较早地知道，基于过去的执行情况对未来的工作安排、资源需求、资金需求等等，不但掌握未来工作内容本身，还揭示为了完成这些任务的各种前提条件。
(4)注重沟通管理和信息充分共享的思想。在不同的层次和侧面，强化项目信息的沟通和共享，将项目执行过程中所有信息予以保存、归类、归档，通过加工转化为工程本身和企业后续项目的知识库，同时也为可能要发生的争议、索赔提供依据。
(5)以“三控两管一协调”为主要任务的思想。即充分实现进度控制、投资控制、质量控制，合同管理和信息管理，及管理协调的要求。

2．全员参与
房地产企业的管理，既有一般服务型企业的运营管理，还有产品销售管理，更有其独特的项目管理，可以说房地产企业的成功取决于项目管理的成功，也就是说，企业所有的工作都应该围绕项目进行。同时，整个价值链上的合作单位也都以项目为载体，按公司价值标准和项目管理要求进行工作，确保每项工作的责任都落实到人。

3．全过程管理
房地产项目的运作过程中，除了土地获得的不确定因素较多，可控性困难外，对项目的其他过程而言，其流程和操作规范还是具有可控性的，基本包括前期工作、方案设计、扩初设计、施工图设计、招标/询价/授标、施工管理、工程资料管理、工程进度控制、工程质量控制、成本控制、合约变更、工程付款、工程保险、配套工程、竣工验收和产证办理、交接和保修、竣工档案、物业管理等业务流程。我们对每一个流程都制定了严格的实施细则，确定了包括合作伙伴在内的工作责任矩阵，即使是土地运作，目前我们也正在尝试运用土地评估和报价分析软件，基本实现了项目全过程的管理和控制。

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4．充分运用项目管理软件和信息化平台，实现科学管理
在京海国际花园的整个项目生命周期中，我们自始至终按照现代化项目管理的要求，采用信息化手段进行管理。
(1)采用财务软件进行投融资计划分析和管理，采用客户管理软件进行市场调研，软件能自动整理分析潜在客户的各项数据，并提出多种模拟方案作为决策依据。正是利用客户管理软件提供的信息，我们在项目策划时，提出了小户型（72到79平方米）350套，一梯三户型（100至120平方米）两栋的方案，并委托各专业公司进行评估和可行性分析。目前，此方案获得了消费者的积极响应和政府主管部门的高度评价。
(2)制定多层次的项目计划。编制工程招标计划、项目前期准备计划、项目实施指导计划、项目采购计划、协调分析承包商间进度计划冲突、分析项目资金需求、编制投资计划、监控工程进度，预测未来工程进展；实现计划、合同、工程款支付关联提醒和确认，计划变更及其原因都有详细记录，并可以追溯。系统自动生成下一个月的工程进度和工作量计划、资源需求计划、资金支付计划等。
(3)通过制定详细的项目计划，使管理人员在项目实施之前就可以对整个项目的进展有清晰的了解，使每个人的工作目标和任务非常明确。每天一打开计算机，软件会自动提醒你有那些与你有关的工作需要处理，包括即将进行的或已经延迟的工作，领导则每天都可以查看到项目进展情况、存在的问题和合同执行与款项支付等情况。
(4) 根据施工单位呈报并通过监理公司审核的月进度报告，可以反应在项目跟踪计划图中，对比进度计划指标和合同管理的要求，自动生成进度款支付要求，财务部门可根据信息反馈决定是否支付和如何支付进度款。
(5)充分利用信息化门户和数据库进行协同工作和多方案比较优化，尤其在设计过程中，充分利用价值链管理的优势，在设计院规范方案的基础上，聘请有合作关系的其他设计专家、施工企业共同参与方案优化，并结合专业化的建材数据库和材料供应商的服务，仅基坑围设计方案就进行了多次优化，最后，在满足质量要求得前提下，整个维护的费用从最初方案的2000多万下降到1500多万，下降幅度达25%，同时还促使工期缩短、材料节约。对施工组织和施工方案也采取同样的方法，促使整个施工成本下浮，项目工期得到有效保障。
(6) 在进行企业流程规范的同时，实施ISO9000认证，推广全面质量管理，结合项目管理软件，进行项目质量、安全的动态控制。具体方法：
①由于质量管理与进度管理都具有相同的跟踪与实施对象－ 作业（工序），通过项目管理软件在进度计划的最底层作业中加载合适的质量管理的信息，来实现对质量工作的动态提醒与跟踪。将质量控制方面的要求：质量控制点（WHSR点）；质量验收的四级验收制度及质量监督等信息均作为项目管理软件中作业的属性。在作业上加载质量信息后，通过制作视图与报表来侧重反映质量管理工作需跟踪的信息。这就避免了传统项目管理过程中质量管理的计划完全独立于施工计划，没有动态时间概念的弊端。
②同样，将安全控制方面的要求—安全检查类别作为软件中作业的属性，在进行分析时，就可知道哪些作业是要进行安全防护、采取安全措施的，等等。在作业上加载安全信息后，通过制作视图与报表来侧重反映安全管理工作的跟踪信息（记录及措施可采用记事本）。
③在工地塔吊架上安装摄像头，进行24小时对工地现场全方位的、实时的、动态的跟踪录像，结合数码像机获取现场图片，真实反映和保存了施工过程，避免作业不规范导致的质量问题和安全隐患。
④进行全员质量安全教育。将现场有关画面和图片进行编辑，整理成质量、安全教育的教材，采用定期或不定期的方式进行三个层次培训教育：管理人员采用电脑进行双向互动方式；班组长利用会议室采用投影和幻灯的方式；作业工人则利用食堂，通过录像和图片播放以及图板等形式。通过培训，既加强了质量意识和安全意识，又提高了作业技能和工作效率，一定程度上保证了产品的质量和安全生产。

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⑤实时、动态地反映与现场一致的进度、成本、质量、安全信息和合同执行情况，为项目管理决策提供了真实的数据。
(7) 通过信息化手段员工的工作内容都记录在案，绩效考核更明确合理、公平，充分体现人性化要求。
(8) 资料管理完整及时，通过整理和加工，可以总结出符合企业要求的项目管理的方案模板，作为企业知识库的内容，促使下一个项目的管理可以在原有水平上的提高，从而推动企业整体管理水平的不断提升。

（五）实施过程中的主要问题和解决方法

1．观念问题
尤其是从传统的房地产企业对施工、材料供应商的优势地位到平等服务的思想转变。从公司总经理开始，通过不断的学习提高，充分认识到房地产企业面临的激烈竞争和重新洗牌的局面，从忧患意识中认识到服务价值链管理的必然性。
2．原有的工作习惯与信息化项目管理要求的冲突
这一问题自始至终存在，公司严格执行项目管理信息化规则的要求，在两个月的双轨制运行后坚决采用信息化单轨运行，软件运用能力和运用效果的考核，作为绩效考核的内容之一与员工的收入挂钩。同时，对施工单位和监理公司，也将业主的信息化管理要求与进度款支付挂钩。
3．采用服务价值链管理的体会
(1)不是为了应付某一方尤其是消费者的要求而使用, 是为提高自身管理效率和效益而进行的变革和创新。进行了业务流程的组合,准备了各种管理的规范和数据库。实现价值管理和信息化管理的应用与经济考核紧密挂钩。
(2) 领导带头，全员参与，通过培训，摆脱传统思想的束缚，领会和掌握服务价值链管理的思想内涵，提高自身素质。
(3) 确保价值标准、质量、安全、项目费用和进度管理的统一。
(4) 确保企业内外协同平台的安全畅通，软件与软件之间数据交流安全。
(5) 在做好为消费者服务的同时，做好服务价值标准向合作伙伴的推广、培训教育工作，是保证服务价值链管理实施的关键。