房地产公司如何建立高效的多项目运营管理体系
引子:
中国经济挺过了2008年席卷全球的金融危机,中国房地产市场熬过了2008年的寒冬季节,随着2009年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放,处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐,春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上,大家倍感亲切!由于市场的回暖,地产开发商也开始蠢蠢欲动,纷纷开始进行土地储备的规模化扩张,6月到9月全国地王频现,其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格,摘得全国地王桂冠,如下图(单位:亿元):
截止2009年第三季度末,由克而瑞(中国)信息技术有限公司携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院,发布了“2009年三季度中国房地产企业销售排行榜”:
从土地储备和销售额两个维度来看这个市场,是否正在发生着一些微妙的变化,销售额意味着企业变现能力,资金流是企业生存的命脉,在行业调整期2008年开启降价门事件,掀起行业降价始点的万科对这一点格外的看重,有着行业老大地位的万科,经历了几轮中国房地产市场的洗礼,在目前这个浮躁的市场并不一味的追求的土地储备量庞大,而更看重企业本身的活力。随着万科百亿融资方案获得提报通过,凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、项目运营管理优势正酝酿着新一轮引领行业变革,我们拭目以待。
无论是销售额第一,行业领头羊的万科,还是土地储备后起之秀的恒大,还是国资背景的金地、保利、中海、奥园,抑或是近几年以景观、营销著称闻名的龙湖,还是港资背景的合景泰富、合生创展等之所以能够在近几年迅速布局全国,由一线城市迈向二三线城市,得益于其建立的优秀的管理运营模式和组织管控体系。
今天,我们就房地产企业多项目运营管控体系所涉及的内容,笔者在此抛砖引玉:
随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发成为众多房地产企业的不二选择,由此加快了行业的洗牌速度,行业迅速步入战略重组,结构性调整阶段,房地产的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化,房地产企业本身的管理运营难点由后台隐藏,转移到前段凸现,具体表现: |