关于成立“成本监控中心”的建议

思绪飞扬

本文是2011年6月14日成稿，系作者真实原创文件，希望可以给同行们一个好的借鉴，同时本文作者也因这篇稿件丢了工作，做人难呀，平时那些领导们开会让大家多提意见什么呀，其实有时不是那么回事！希望看到这篇文章的网友回复一下，给我支持！也愿意借此机会与同行们交流qq770638926

关于成立成本监控中心（成本管理中心）的建议

从我和吕经理对郑州建工集团鄢陵仓储项目进行审核的情况来看，公司组建成本监控中心（成本管理中心）势在必行。
鄢陵项目没有配备财务人员，无账可查，票据保管也不完整，采购及对外支付没有控制没有监督，整个粗放型管理，最终项目亏损是必然。
目前建安行业竞争越来越厉害，在这竞争恶劣、低价中标的情况下，企业要想盈利并健康快速发展，企业必须盈利，除现场争取更多签证外，我们应该抓管理，把管理做细，从管理中要效益。
随着公司经营形式日趋好转，自营和联营单位逐渐增多，特别是联营单位的增多，连带责任风险也在逐渐加大，为了降低经营风险，我们应该提前做好防范，提前做好监管工作，把连带责任风险降到最低，这样公司才可以快速健康的发展。
那么怎样对联营项目进行监管？除了对工程的质量、安全、形象监管外，财务监管千万不可无呀，目前我们公司仅仅对资金这块把关，财务其他方面好像没有（说实话，我们公司财务部门也无力监管，财务部也没有想出更好的办法来监管，连自己的项目就没有监管好），没有“成本核算”这个概念，对“成本控制”这词很陌生，只有等项目结束了，才知道项目的盈亏，“审计监察部”此时出面去看账本有啥用，纸老虎一个！事前、事中对项目进行“成本控制”很重要，哪里亏、怎么亏，随时纠正，亡羊补牢不晚呀！
目前，就我们自己的项目部来谈，公司上下无人过问项目材料的购买价格，劳务队合同的签订，这些全有项目部项目经理一人管理，这种情况从管理方面来说是制度不健全，咱不是不相信某个人，而是说公司的管理制度有漏洞！
再说我们公司的财务，我来公司也快3个月了，对财务的核算模式也了解一点，就我个人感觉来讲：一个字“差”，咱不是说财务人员不努力工作，而是在财务管理方面做的差，不能满足公司经营需要，不能为公司管理层提供像样的内部管理报表，不能为项目部提供有价值的经营数据。就拿五龙口项目来说，五龙口2#楼项目到目前累计收款多少，纳税多少，外欠款多少，根据目前工程情况，项目是否盈利，从人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接使用费这几个方面分析预算数与实际发生数对比，可以看出项目在哪方面盈利还是亏损；还有项目对外缴纳的规费（水泥调节基金等）情况是否到期可以收回；各劳务队借支情况；项目发生的经营费用情况；这些数据都应该提供给管理层来参考，通过这些数据来管理工程；我们不能得到工程结束了，来盘盘账看看是否盈利，而是在事前监控、事中监控，而不是事后来研究。
成本管理中心（成本监控中心）组织结构、具体做什么、怎么做？
成本监控（管理）中心成员构成：一名主管，3名会计（随着项目增多再调增），一名预算员。项目现场须配备一名出纳，这事有公司财务部完成。

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成本管理中心与合约部联合把关，更能最大程度降低公司财务风险！管理做精做细，公司才可以做大做强！
以上是我一点不成熟的想法，请公司领导审核。





胡**
2011-6-14


         




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[ 本帖最后由 思绪飞扬 于 2011-6-17 13:49 编辑 ]

思绪飞扬

谢谢指点，以后会注意的，从现在开始

思绪飞扬

谢谢朋友们的指点，当时写出这篇文稿时，可以说是一气呵成，因为心中有不快，也已经做好走人的准备，但在走之前一定要让那些高层领导包括公司所有员工知道公司财务部到底有多神秘（其实有多差劲）！在公司局域网里该文稿已共享出来，好多同事私下找我“终于有人出来说实话了”、“哥哥，太勇敢了”、“哥妹，你得做好思想准备了”。。。。。。




其实，我在建安、装饰、地产行业做财务工作将近10年，在这些行业找个工作没问题，只是年龄大了，想找个不再换的工作，一直工作到退休

思绪飞扬

谢谢大家对该贴的关注，更感谢大家的忠告，在此谢了，我已经找到工作了，目前在一家房地产供职，以后我会更加关注房地产会计业务板块，当然我会把下载下来的资料免费分享给大家，那就去www.zhuangba.net/bbs免费资源里寻宝吧

思绪飞扬

还要补充说明一点，我提建议的那个单位是私人企业，但有点国企的味道，没有私企那种快速反应的感觉

思绪飞扬

你有好多钱呀，咋那么多呀

思绪飞扬

有成功案例，操作很成功