房地产开发故事（转载）绝对值得一看，一个老房产人操作项目的切身感悟！

阿斯兰

也不知道怎么回答别人的问题，因为他们不知道公司下一步准备做什么。
124、遗憾
我决定找总监好好谈一次。
这位策划公司的总监，是我非常欣赏的一个人。当初考察这家公司的时候，我就看中了他的专业和敬业精神。我决定把他栓死在我这个项目上，不让他离开项目一步。
也就是他帮了我非常大的忙，给了我很多好的建议，也帮我处理了很多事情。
他的最大特点就是：严格执行老总的指令。无论自己同意还是不同意，都严格执行。
在这个项目上，有整盘操作思路的人就只剩下他了。
如今这个局面，也只有他有资格承担起这个重任。
但他的最大特点也是我最不放心的一个地方了，万一老总采用了想到哪指挥到哪的思路，他只会试探性地提出自己的观点，一旦被质疑，马上放弃，然后按照老总的指示坚决执行。
这种做法并没有错，错只错在合作方式上：顾问式服务！
我决定逼他主动承担起这个责任，效果如何，我无法预料。
那晚，10点多钟，我和他两个人在他的办公室里闲聊了起来。
聊天一直持续到临晨1点多，我才进入真正的话题。
我：知道那天我们争论得很凶，为什么等F总来了，我没坚持自己的观点吗？
总监：不知道，我当时就很奇怪。为什么？
我：建议是你们提出来的，现在也被采纳了，我不知道将来如果销售不好，你们还有什么理由可以推脱了？
总监的脸色变了。
我：现在的局面，你也很清楚。我是插不上话了，以后这个项目就完全指望你了。希望你们能拿出你们公司真正的水平出来。现在你们已经没有退路了，只有尽全力把项目做好。
总监坐不住了：你这么一说，我想现在赶紧去把户型做出来，哪怕今天晚上不睡觉也要做出来。
那晚聊天以后，事情并没有象我期望的那样发展。
从那晚起到我离开项目，他们公司再没有主动提过建议，而是很小心翼翼地埋头做事。以前经常和总监一起聊天的日子也不再拥有，而他公司的老总以前的那种热情也消失了，变成了礼貌性的客套，而今连礼貌性的客套都消失了。
我明白，在他们眼里，我成了最阴险的小人。
这成了我的一个遗憾。
125、退房
当初开盘时的冲动过去了，客户冷静下来了。
随着那20几套临街小高层客户的最先退房，冲动性消费的客户也开始退房了。
根据以前我的思路是允许客户退房的，我坚信在一整套造势、积势、放势的持续性的攻势下 ，不可能出现大量的退房。
所以，当时我要求售楼员，万一有客户退房时一定要表露出有点兴奋的样子，让客户感觉到，房子一退，公司正好可以拉高价格销售给别人，而且排队等着买房子的人很多，售楼员正在为没有房源而苦恼呢。如果客户态度很坚决，那么用最快的速度帮他办理好退房手续。
为了让客户相信我们拥有这种自信，特意在认购书上写明：可无条件无理由退房。房地产策划论坛,营销策划,发展策略,人才库,市场分析,融资,战略,公关活动,广告设计,销售,培训,景观,会所,免费案例方案所以当临街小高层客户要求退房时，都按照认购书上的承诺予以退房。当然，此时表露不表露出兴奋样子已经毫无意义了。客户不愿意等，都说：我先退，等你们户型出来了，我再来看这些退房有没有请示F总，我不知道。但我知道退到10几户时，就不允许退房了，而且严格封锁退房的消息。
于是，设置障碍、找措辞、极力劝说，所有的售楼员为了保住自己的提成用尽心思。

效果呢？房地产营销策划论坛,以房地产发展策略为方向,汇天下脑力智慧,共创地产思想库
原本还很犹豫是否退房的客户在受到阻碍后，态度更加坚决了，开始找关系，请领导出面打招呼。
我也接到了一些打招呼的电话，更让我担忧的是，我居然接到了好几个客户的电话：听说你们那里有不少人要退房，是不是出了什么事，要是有的话无论如何要告诉我，可不能害我呀。
客户在猜测！
T总打电话来了：你去查一下，到底退了多少房。
消息封锁了，总监和销售部经理那里得不到数据。只好问售楼员大概退了多少。答复是接近40套几乎每个售楼员都有退房。而退房最多的，就是抢客户抢得最凶的那位售楼员。问她的时候，几乎要哭出来。
我心里暗想：谁叫你不去做客户维护工作呢？天天只想心思怎么才能比别人多接待一个客户。这虽然是个值得赞赏的行为，但是，客户维护却是不可缺少的呀。
126、临河小高层定价
这天，我又被通知到F总办公室开会。
临街小高层的户型出来了，直接推出来进入销售。效果不佳。为了改变目前不利的销售局面，公司决定把临河小高层提前推出来进入销售。原先我考虑这两个临河小高层推出的最佳时机是满足以下几个条件：
1、临街小高层销售率达到80%以上；
2、客户积累量达到200%以上；
3、工程进度方面，这两个临河小高层建到三层以上；
4、临河临街小高层如果做住宅，那么施工准备必须完成，随时根据销售情况推出销售，搭乘临河小高层热销的便车。
符合了这四个条件，那么，临河小高层的价格，就很容易被拉上去。
这四个条件，一、二条情况如何，我不了解，三、四条是肯定不满足。
而通知我参加会议时，会议已经进入了尾声，叫我来的目的只是一起商量一下如何定价。
我感到郁闷，价格系统不是一个单一的关于价格的系统，而是一个包含产品的打造、产品的包装、产品的推广和产品的价格的综合系统。它需要产品自身的价值支撑，需要市场的认可与接受程度支撑，它也需要时间与时机的把握，更重要的是它只是全盘操作过程中众多系统中的一个系统，必须满足全局的整体思路。
我问了下目前客户的积累情况，总监和销售经理看看F总，一个都没有回答。
算了，既然只要价格，那我就单纯说价格好了。先听听目前的建议是什么吧。
总监的观点：目前销售状态不理想，需要再创一个销售热潮来增强客户信心。为了更容易达到这个效果，临河小高层与多层的价格差不宜太大，建议均价放在2000左右，顶层价格最高不能超过2200，这个最高价已经超过目前市场最高价200一平了。
F总的倾向是再拉高一些，把均价做到2100到2200。
F总问我怎么看。
我说：我不清楚目的是为了什么，如果是为了解决当前销售困境，是不是必须要通过现在推临河小高层的方法才能解决？
答复：现在销售没有困境，只是想大家一起针对定价谈谈看法。
我：没有困境，那就拉高价格。做好二次积势，把均价拉上去，整个销售期延长。顶层是复式挑空带空中花园户型，定个天价，2980元一平。卖不卖，无所谓，反正只有8套，目的是为了起到比价效应的作用，还有就是产生轰动效果。目前均价除顶层，控制在2100到2200，

阿斯兰

做好销控，把5层以下的房屋先销出去，为余房的均价超过2400做准备。至于顶层那8套，以后可以暗地里销售。
F总：一下子拉1000？太高了。定在2680吧。均价放在2100。只推北边一栋，南边那栋以后再说。
127、两耳不闻销售事
这次会议，是我参加的最后一次销售方面的会议。
会议结束了，留在心里的疑虑无法得到解决。我很无奈，决定再不去了解销售的事情了。
但消息或多或少，总会传一些到我耳朵里。
临河小高层都是两个单元，临河那个单元很快就销售差不多了，但另一个单元，居然一套没有售出。
客户在等南边那栋楼。
客户说：不就是要涨价嘛，你开个价出来，涨100还是涨200，我认为我能接受，我就买，不能接受，我就不买。这里的房子已经是全市最贵的了，也不在乎多这几个钱。但你不能老让我等呀，新城区的房子也不错，万一以后你开出价格来了，太贵怎么办？我不是两头不着边？
是啊。同样两栋临河小高层，只卖位置差一点的，不卖位置好的那栋，这确实需要一个理由，一个能解释得过去相对合理的理由就可以了。这个理由可以是：正在谈团购；也可以是：户型还没确定。
但无论如何不能没有理由。
我问告诉我这些的售楼员，为什么不把问题提出来？
他们很委屈：怎么不提，提了很多次了，几乎每次例会都要说这个事情，但一直没有答复。
我也不想知道是怎么回事了。现在的我只是个负责设计工作、配合解决外勤难题的小兵了。我也在幻想能通过某些方法重新获得信任，如果不行，也只有离开一条路了。
128、金筷子和铁勺子的故事
售楼员的情绪很低落，经常抱怨些什么。
有一天晚上，他们几位又和我聊天，抱怨起公平与不公平的事情。
我编了个故事给他们听：
有一把金筷子和一把铁勺子放在一起，金筷子很得意，认为自己肯定是客人最喜欢的工具。
这时，进来一位外国人。看看金筷子，说了声：好漂亮呀。
说完，拿起铁勺子开始吃东西。
金筷子心想：这个客人没眼光，金的和铁的都分不清楚。
又进来一个小孩，连金筷子看都没看一眼，直接拿起铁勺子就吃了起来。
金筷子又想：小孩子，什么都不懂，不跟你计较。
第三个进来了，是个中国人，也是个成年人。一看见金筷子就抓了起来，吃了两口，又放下了，换了铁勺子继续吃了起来。
金筷子很郁闷：为什么不用我？
第三个人说：你太重了，用来吃饭不顺手。
故事说完了，我说：我们是打工的，都是属于工具。你们什么时候见过用工具的人会为了工具而改变自己的习惯？除非你是唯一可选择的工具，才有可能。
我：以前我一直没能领悟这件事情，才导致今天这种结局。如果下一个项目，我依然这样去做，我依然是这样的结局。所以，我希望你们也不要去抱怨，有抱怨的时间，不如想一想如何改变自己，让自己更适合用你的人的习惯。
我继续说道：当然，你可以不改变自己，因为你有权利选择为哪个老板效劳。但我相信，这个世界上，没有一个老板是正好和你的性格完全相投的。
我不知道他们有没有听懂，我也不知道我自己说得对还是不对。我只知道：现在的我是这样理解的。
129、全民销售计划
话题重新回到工程上。
在工程开始之前，我向公司提过一个计划：全民销售计划。这个名称用得并不恰当，但当时我用的就是这个名字。
想到这个计划的原因是：
经常有亲戚朋友打电话问我怎样才能买到自己满意的房子。他们对建筑一无所知。听开发公司说得天花乱坠的，也不知道哪句是真哪句是假。更害怕自己买的房子出现施工质量问题。
我当时对他们说：能够找个业内人士帮忙看看，那是最好不过了。如果找不到，也没关系。看管理。管理好的公司，质量出问题的可能性就低。
一是看售楼处的管理，看售楼员的态度，看他们遇到问题或纠纷的处理是否慌乱无序。
二是看施工现场的管理，看看材料堆放，看看工人宿舍，看看施工道路和围墙。多看几家，对比对比就知道哪个好哪个坏了。
我又说：另外，找个单独的机会和施工工人、保安、工头还有甲方的工程管理人员聊聊，随便问他们什么问题，看他们怎么回答，他们回答的内容和售楼处告诉你的内容是不是一致的。
这些话说多了，突然有一次，我反问自己一声：如果我的客户也这样做，我怎么办？
于是，一个全民销售计划产生了。
我把大概的内容向F总汇报了一下：
1、统一公司所有人员的说辞，包括从股东到施工工人所有参与这个项目的本公司和合作公司的所有人的说辞，对门卫保安做重点培训；
2、加强门卫制度，任何非施工人员，没有销售人员或者工程部人员陪同，一律不允许进入工地；
3、加强文明施工的管理力度，在施工合同中，增加文明施工不符合要求的处罚条款内容，加强处罚力度；
4、统一实施施工场地内主干道路和施工围墙，并由各施工单位分段负责该路段的清洁卫生工作。
F总听了很支持，除了第一条感觉太麻烦被否决了以外，其他3条都同意执行。
130、计划受阻
计划开始实施，所有参与的人和单位除了本公司员工以外，其余都是当地的企业，非常配合，计划执行非常顺利，效果也很好。整个施工现场，扫得干干净净。
每天走在工地上，心情也舒服多了。
但随着临街小高层的开工，这个计划受到了阻碍。
临街小高层的施工单位是老家的企业，整个施工合同的签定，都是由股东顾问一手负责，工程部没有一个人参与，我也没资格参与其事。
随着这家公司的进驻，股东顾问也长驻在项目上了。
进驻没多久，施工现场脏了起来。
我找到现场负责人小L，问他为什么不加强管理。
他很委屈地说：没法管。叫他们起围墙，说施工场地太小，起了不方便，说等基础做好了再起。叫他们派人每天清扫，答应得好好地，就是不做。逼得急了，就派个人随便扫两下。他们根本没人，每天在施工现场上的人就那么几个，进度赶不上去，催死了也没用。当地的施工单位意见也很大，说我们只会欺负当地人，问我们为什么同样是施工企业要执行两个不同的管理制度。
我问道：有没有发书面通知？不行就发处罚通知书。

阿斯兰

苦笑了下：没用。我刚发出去，上面就拿了通知书给我还。
我：上面？
他摇摇头，指了指楼上。
我：你再发一次，我坐这里。
他：算了，这事还是小事，现在最头疼的事情是施工场地布置的事情。他们一定要把混凝土搅拌站放到1、2号楼场地之间去。
我：那怎么行？1、2号楼怎么施工？
他：就是这个问题呀。我说什么都不同意。但上面那位坚持要这样做。
我心想：难道这家公司想1、2号楼一起做？这东西往那一放，除了他们就没人会去做这两个楼了。这样一来，合同价款就没办法压价了。不行，无论如何不能让搅拌站放在那里。
我：这些你向F总汇报了没有？
他：说了，还没答复出来呢。
我：你再去盯下F总，等到设备来了，那可就晚了看来，首先要处理的是理顺管理关系，这事不处理好，什么计划都是摆设。
131、胜？败？
我从小L那里查看了下施工场地布置图，画了个简图，就直接去找股东顾问，谈起搅拌站的摆放问题。
我拿简图给顾问看，顾问说这是纸上谈兵，实际不可行。并告诉我要站在施工单位角度上考虑问题，不要老是拿甲方身份来压人。
我毫不客气地回道：那1、2号楼施工单位怎么施工？
顾问：1、2号楼的施工单位还没有选择，他们可以把材料放到2号楼前面去。
我：增加的成本呢？谁来支付？安全问题怎么处理？两家施工企业混在一起，怎么管理？
顾问：这些问题都不用去考虑，谁要做这两栋楼，谁就必须无条件接受这个事实。
我：其实，只需要按照这张图实施就可以了，如果你认为场地还不够，那么把这间宿舍拆掉，就肯定够了。
顾问：起了又拆，浪费钱。
我：他们的施工现场布置图没通过审查就自己实施，拆了活该，谁叫他们不遵守规定呢？
顾问：我同意这样做的。
我晕，既然是顾问同意了，不管符合不符合公司管理程序，对外都表示公司同意了，带来的损失就应该由公司来承担。
这事谈不下去了，看来只有请G总来解决了。
我打电话给G总，把事情说了一遍，G总一听就骂了起来：胡扯淡，那1、2号楼还怎么施工呀。哪有这样布置的。这事你别管了，我过段时间过来处理，XX（施工单位老总）太不象话了，要好好训训他。XX（顾问）也是的，那么聪明的人怎么一下子糊涂起来了呢？
G总确实是雷厉风行的人物，没多久真的来了，一来就把施工单位训了一顿，毫不客气地命令他们把搅拌站放在自己的工地范围里。
我还想说什么，老总们直接一句话：事情处理掉了就行了，别搞那么复杂。
单看这件事，我是胜了，因为事情确实是处理掉了。
但我知道，我败了，因为管理关系依然没有理顺。难道以后所有的类似事情都请G总出面？
132、和顾问聊天
我和股东顾问争归争，吵归吵，争完吵完就没事了。上次为了同济大学教授的事情，我还骂过他呢，他也没生气，也没记仇。我们照样经常在一起聊天。
从管理关系上，我到现在都没搞清楚他到底是处于什么一个位置。
如果说他是顾问，那么他只对F总负责，不能介入公司正常的管理工作。
但事实上，后来很多指令，都是通过他直接传达出去的。
但他从来没有对我传达过任何指令，也没有向我汇报过任何事情。
而我也没向他发过任何指令，商量事情应该怎么做到是经常发生。
这个问题，我始终没搞清楚。
问股东，也没说出个所以然来，只被告知：都是来做事情的，没有那么复杂。
而当我的职责明确以后，我堕落了，郁闷了，把自己封闭了起来。
我开始天天和顾问聊天。
从项目开始到现在，所有的酸甜苦辣，全都说了出来。
说自己是怎么考虑的，说项目的整体操作思路，说目前公司存在的问题，说销售上存在的隐患。
说自己怀才不遇，说自己的过错，说前前后后所经历的事情，说自己的感受。
我不知道自己想要达到什么目的，该说的也说，不该说的也说。
象是在诉苦，又象是在抱怨，象是不放心项目，想一一交代清楚，又象是心怀幻想，希望通过他重新获得老总的信任。
我很清楚，我说的一切，都将经过他筛选后传入老总的耳朵。结果会如何？我不清楚。
其实，当时的我已经失去了理智，失去了正确判断事物的能力。
如果事情再来一遍，这种蠢得不能再蠢的事情，不会再发生。
133、激励
有朋友劝我：还等什么？你已经无能为力了，该谢幕了，这个项目已经没有你的位置。
我确实不知道自己在等什么。整天除了躲在办公室里玩电脑，就几乎没有事情可做。
而所有的股东也都似乎放任我这种不负责任的行为，没有任何一位来对我说一声：你这样是不对的。就如当初我努力地做事，没人来称赞一声一样。
唯一为我感到惋惜的人是F总那个项目的办公室主任小W。
在项目刚开始，她就来到了这里，在F总另一个项目上为F总做好内当家的角色。
这里发生的一切，她都看在眼里。她是唯一一个来找我谈如何改变这种不利处境问题的人。
在项目前期，我的所作所为已经告诉了所有人，我有能力把事情做好，我也有激情去把事情做好。
但，这已经是过去了，现在的我，让她很失望，让她感到遗憾。
她懂F总的性格，她说F总很孤独，很无奈，也很好强。F总哪怕心里再认可我，也不可能主动来找我。
她希望我能够把眼光看长远一点，希望我能主动承担起责任，做一个总经理应该做的事情，不管是不是超过了职责范围，只要做好了，职责范围自然会扩大的。
写出来的毕竟是张纸，就算别人会去说我越了权，但谁敢说？老总一句话会让任何人不敢说：你有本事也越越权，也把事情都做好。
这段话，我并不赞同。以前接受的教育告诉我要守好自己的道。每个人都有自己的一个圈，尽心尽力去把这个圈里的事情做好，这是本分、是义务、是责任！
而现在的我，连这个圈里的事情都没做好，这是错误的。
我决定先按照那张纸的要求，守好自己的道。
134、日夜施工
为了加快工程进度，F总要求工地日夜施工，周边的群众自然很有意见。
此时，夜晚施工申请就是外勤的事情了。
刚开始是由负责外勤的同事处理，没能处理下来。环保局一来工地阻挡，工程部就叫我出面。这是我的职责范围内的工作了。
在没有受到小W激励前，我采取的是种很被动的工作方法，叫我去我就去，能不能处理下

阿斯兰

来，不管。
激励以后，我意识到自己犯了很严重的错误，决定改变这种做法，把事情做好。
首先是整理施工流程，把所有没必要连夜施工的工艺全部要求在白天完成，最多到10点就必须收工。剩下的就只有土方工程和混凝土浇注工程了。
因为项目是在闹市区，白天交通不方便，所以土方工程必须连夜施工。此时，要求土方施工企业在晚上10点前，从离居民最近的地方开始，10点后，从最远的地方开始。
混凝土浇注，要求监理公司跟踪验收，尽量提前完成验收工作，计算好时间，尽可能缩短夜间浇注时间。
工流程整理好了，接下来就是理顺和环保局的关系问题。两件事情：一是噪音排放费问题；二是连夜施工许可问题。
费用问题的处理也就三个方法，结果也是三个：有关系，按最下限收取；没关系，自己努力，按平均水平收取；没关系，自己也不努力，不按最高限收已经相当幸运了。
这件事情不是一天两天就能解决好的，难道事情不解决好，工地就不施工了？¬
再一次，已经很久没联系的朋友们又被我骚扰，一方面帮我和局长打招呼，一方面陪我一起向执法人员陪笑脸。深夜12点多，朋友们依然能出场，这已经不是感激两个字能表达出我的心情。
类似的事情发生几次以后，环保局上自局长下至执法队员都认为此事必须赶紧处理掉，否则整个局的人要被我这的事烦死了，晚上也别想睡个安稳觉。
有了这个需求，问题就好处理了。自然而然，问题得到了解决。每次申请一到环保局，也不用找人了，直接批准，毕竟，施工流程已经被整理，需要连夜施工的都是工艺要求如此的，自然容易得到批准。
135、带泥上路
夜间施工问题处理好了。
汽车带泥上路问题又出来了。
那天清晨，5点半左右，突然有人敲我的门，一看居然是城管局长，二话没说就把我狠狠批评了一顿。
啥也别说了，赶紧认错，并保证下不为例。
送走城管局长，就把工程部的人都叫了起来，让他们安排人去清扫。
事情并没有结束，6点半，城管执法队的一批人来了。好在我这里行动比较快，他们看见有人正在清扫，也没多说什么，聊聊天吹吹牛，就走了。
其实，我以前规定过，每次有夜间土方施工任务的时候，都要求土方运输单位负责清扫街道。以前一直执行地很好。这次土方老板有事，没监督，手下一帮人就偷懒了。
而正好那天市里有重要领导考察，无巧不巧地撞到枪口上去了。真背。
看来，光有制度还不行，还必须要建立监督机制。
马上命令工程部安排人员值班，每天清晨负责监督此事。
工程部的也厉害，转手汇报F总，把这监督的任务移交给了保安。
我不放心，再找环卫处的朋友，请他们无论如何帮忙，万一哪次我的人在5点之前没能清扫干净，请他们清扫的人帮忙扫一下。
环卫处也非常帮忙：一次两次可以，次数多了，就要给下面一些辛苦钱了，否则不好交代。
我答应地非常爽快。反正费用都是从土方运输单位那里扣的。
这次，我虽然要求工程部扣土方老板的费用，但工程部并没有执行。如果再有下次，就狠狠扣一次，土方老板也就彻底记住了。
136、惊吓
每个项目都涉及到小区出入口与市政道路衔接的问题。
别看那么一点点大的位置，涉及的单位却很多，有绿化、城管、市政设施管理处以及各管线公司。
乘现在土方工程没有结束，顺手把这个问题彻底解决掉，也是节约费用的一个做法。
绿化、城管的手续很快就办好了。
市政设施管理处也派人来配合。
因为这条道路是很早以前就存在的老路，所以市政设施管理处和市政办都没有管线综合图，要想查管线标高，必须到各个单位去查。这实在太麻烦了。
我决定不去查这套资料了。规定工程部，控制标高。前50公分深度用机械挖，剩下的采用人工挖土的方法。总深度控制在70公分以内（从人行道板板面标高开始计算）。
因为没有任何一种管线的埋深要求低于50公分。
那天上午，挖土机开始挖土了，第一层人行道板很快就被清除掉。第二层垫层土也没有任何问题。
到了素土层，第一铲下去，大家就惊叫起来：挖到电缆了，快停！
一听这话，我马上吓出一身冷汗，赶紧转头看驾驶员，没事，还在开门想下来看看什么情况呢。
我把人全部疏散开，转到挖土机前面看到底挖断了什么，原来是一根电信方面的线路。
把挖土机调走，叫人工轻轻刨了一下，我又出了一身冷汗。
在这根断了的电信线下面大概10公分左右的位置下，就是一根很粗很粗的电缆线。如果没有这根电信线，今天还真要出事了。我自己有没有命都是未知数。
我也忘记了要叫外勤部的人了，直接打供电局的电话，再打网通公司的电话。
很快，供电局的人来了。
他们看看我，领头的笑着说：你的命真大，这可是一万伏的高压电缆线呀，要真挖到这根线，周围十几米范围内的人，一个都逃不掉。
我：你还笑得出来，我都吓死了。你知道这是一万伏的电缆线，居然埋深不到50公分，还有心情笑我。真要出了事，你也完蛋了。
供电局：我不跟你说笑，准备给钱吧，我安排人把电缆线放下去，还要看看当初预留的长度够不够呢。
我：给什么钱？我没跟你要精神损失费够好的了。
供电局：不给钱，我的工人吃什么？
我：你那里老城区线路改造费用反正花不完，一个报告就解决了的事情。再说了，这本身就是你们错了，一来埋深不够，二来地面没有警戒标志，还好意思跟我要钱。别废话了，快叫人来吧。我的工人都在浪工呢。
供电局：你有理。回头我请你吃饭，省得你下次跟我要什么精神损失费。
网通的来了：这是高速电缆专线，做个接头起码要几万块呢。
我没理他。这人我不认识，我直接拨通了网通公司客户部主任的电话，对方告诉我，这条线路和网通公司无关，是网通公司委托专业公司负责维护运营的，有关的费用，她没法帮忙。只有网通公司本市总经理才有这个权利。
晕，我的面子还没那么大。算了，不理他了。反正错在他，他也不敢不修。
修好了，对方要我签字。我对他说了一句：这条线路如果是你公司施工的，那么请你先回去查一下线路埋深的规范规定是多少。如果不是你公司施工的，那请你跟网通公司去要这笔维修费。如果网通公司认为我应该付这笔款子，他们会来找我的。
对方请示了上司以后，什么也没说，直接离开了。
事情处理掉了，我狠狠地对自己说了声：以后再不能想当然了，天下不按规矩做事的人太多了。下次只要有可能牵涉到电的问题，都必须要调查清楚再干活。太恐怖了！

阿斯兰

137、请客原来真有奥秘
此时，工程部对外交往涉及的问题就剩下闹市区交通管制问题和质检站协调沟通问题了。
闹市区交通管制问题，第一次由F总出面协调大局，剩下的执行由我负责，也都畅通无阻了。
质检站协调沟通问题，我一直坚持必须要工程部负责。我除了项目规划阶段和质检站站长见过几次面以外，施工开始后我就不肯出面协调此事。我必须逼工程部处理好这层关系。
事实上，他们也确实有能力处理好这层关系。
至于外勤部的事情，除了有一次，外勤人员中午吃饭的时候突然打电话给我，说主管单位点名一定要我出席，其他我都没参与。
F总这方面的能力比我强无数倍，有什么问题，都是外勤部直接向他汇报，由他出面解决。
只有一个单位，F总吃了闷亏，就是点名要我去陪吃饭的那个。这事，也一直等我离开，去和主管单位告别时，我才知道。
他们不喜欢和外勤部的人打交道，一直在跟外勤部打官腔，并多次告诉外勤部的人，希望公司派我出面。但偏偏涉及的事情不是我这个项目，而是F总另外一个项目的事情。
F总先后派了三批人处理都没成功。最后F总亲自出马，上来就花了一万元请他们吃饭。这帮家伙终于开绿灯了，但费用方面却一分钱没少收。
我问他们为什么要这么做？
他们回答说：你们外勤部的人挺会做人的，就是没魄力，又不懂行，什么事情都要请示，跟她谈事，累。不能做主就不要出来做事。等到你们F总出面，已经晚了，事情已经定了调了，不可能有任何改变了。就算那时候你来，我也帮不上忙了。
我笑着多问了一句：真得帮不上忙？
他们也笑了：方法是有的，只是这些方法，我们只用在兄弟的事情上。开发公司的人从来都是有事有人，无事无人。
我：你别这样说开发公司的人呀，我也是搞开发的。
他们：兄弟你也好不到哪里去。你没失意之前，做得不错，没事的时候，看我们嘴馋了，就翻着花样请我们，大家都记得你。有事的时候，你反而不请，让我们好做事。但你小子失意了以后，什么时候想过找我们聊天喝酒了？
他们：当然，我们只是说说而已。你真要来请我们，我们肯定是找人请客，不会要你自己掏腰包的。但平时有事的时候来请我们吃饭，那种饭很难吃。就算是一万块钱的菜也远不如你以前请我们去小巷子里的小饭店两百块钱的菜好吃。感觉不同呀。这年头，我们谁真的会嘴馋呢？能吃的都吃过了，还不就在乎那种气氛？
我无语，记得我以前的老总对我说过这么一句话：主管单位的人愿意吃你的饭，那真的是给面子。
138、私人纠纷
我配合工程和外勤部的对外交往工作的任务，基本上都处理妥当了。原以为在这方面不会再有什么问题发生，却没想连续发生两件意外。
一件是公司财务的宝贝名犬让城管给抓了。一大清早就哭哭啼啼打电话叫我起来帮她去救狗。
同事的事情，自然义不容辞。唯一担心的就是狗被当场打死。还好，这条狗的命大，没在上班之前被判死刑。
另一件事情就让人有点头疼了。
那天晚上大概8点不到，我突然接到某主管单位一位小头目的电话：你公司的XX昨天晚上把我朋友的女朋友打了，现在道上朋友一定要收拾他。我也早就看他不顺眼，说话老呀老的，牛X什么呀。
他似乎喝了口什么，又继续说道：我跟你打这个电话是尊重你一下，但这事你别出面，我肯定要搞他一下，哪怕工作丢了我也要打断他一条腿。
我：先消消气，你现在在哪里？我过去。
他：你别来，这里十几个人呢，都在气头上，我不见得控制得住，到时候吃亏的是你自己。我们一会就到他宿舍去找他去。
我：告诉我你在哪里，我来找你，一切等我来了再说。
打电话的人知道他的领导和F总关系非常好，他与他的领导和我的私交也都不错。
我马上拨通XX的电话，外面下着小雨，他正一个人走在操场上淋雨呢。
我问了下情况后，告诉他：你回宿舍去反思一下，为什么会搞成这样。等会有任何情况，不是我叫你开门，你别开门！
XX还想逞强，说什么“让他们来，谁怕谁呀”之类的话。
我没跟他纠缠：出门在外，老实点。别给我再添乱了。这事我来处理好了。
我没叫驾驶员，直接打了个车就去了。在车上，我按了下派出所所长的电话，一按就挂了。只为能在最短时间内拨出他的电话。
139、汗！
到了饭店，我问清楚包厢位置后，我叫服务员把打我电话的那位叫了出来。
发了圈烟，我问到底是怎么回事。
他开始说了起来，说着说着开始骂了起来，后面有一位更加激动，看来是他的女朋友给打了。
我不敢让他们继续激动下去，连忙叫老板娘：老板娘，帮我送两箱酒到包厢里去。
我对打电话那位说：不好意思，我把里面的兄弟给忘了。你看，是不是让他们两人先到包厢里喝点酒，消消气，帮我招呼好各位兄弟，我酒量太差，就不去打招呼了。今天这顿我来。
他：这点钱我们有，用不着你来请客。
我：你就别客气了，我反正可以到公司报销的。你省一顿下来，过两天继续请兄弟们聚聚就是了。
他还算清醒，知道我有话要和他说，就把两人吆喝走了。我看了出来，这帮人其实就是他的小弟。
剩下他一个人了，我对他说道：今天喝了不少吧？先喝点茶吧。我公司这帮人，你知道的，都不懂事，在外地还敢这么狂，真的是不要命了。要是继续这样下去，迟早要出大事。都怪我平时没管好他们。
他张口又想说什么，我阻止了：听我说完。这事既然是我的人惹的事，那就是我的事。回去，我肯定要好好教训他。但在这里，一切我来负责。你说吧，希望我怎么做。
他：要你负什么责呀，你也负不起这个责。他太狂了，忘记天王老子姓什么了，这种人就是欠揍，这次说什么也要打断他一条腿。
我：别生气呀。我当初把他们一个个好好地带过来，自然要把他们再一个个好好地送回去。大家出来混，都是求财不求气。你把他的腿打断以后，还不是我来处理？到时候，你让我怎么处理？跟你领导说还是不说？这不是让我为难吗？
他：我知道你和我的头很熟，所以我做好了准备，哪怕工作不要了，也要出这口气。
我：何必呢？为了出口气，值得付出那么大的代价吗？再说了，你这帮兄弟今天都喝多了，随便他们哪个一激动，出了人命怎么办？
我继续说道：算了，别为了这种不知天高地厚的愣头青伤了咱兄弟的感情。我出个主意。今天这顿算我的，过两天，你把刚才那位和他女朋友叫上，还叫谁，你自己决定，我这里就我一个人。我再摆上一桌，给他女朋友陪个罪。你看行不行？我跟你两个人好长时间都没聚了，吃完了，我和你一起热闹热闹去。
他似乎不想就这样下台阶：我没意见，但我那帮弟兄不会同意的。
我：只要你愿意，没什么你搞不定的。你就别装了，你的本事别人不懂，我也不懂吗？这事对别人来说比登天还难，但对你来说还不是小菜一碟？就这么说了，有什么不到位的地方，我打招呼。
我不等他开口，马上对老板娘说：老板娘，今天我买单，先押1千够不够？明天我再叫人过来结帐。
说完，我就赶紧给钱离开。等出了饭店门，我才发现自己身上全都湿了。毕竟是在外地呀，而且这些搞土方搞拆房的家伙都是翻脸不认人的。
第二天，我主动打电话约他，兑现了自己的承诺。此次私人纠纷终于烟消云散了。
整个事情，公司里除了XX和他同一宿舍的好朋友，还有我知道外，连F总都不知道。当然，我想他应该不会自己跟F总说。
从那以后，他和其他同事在外面收敛多了。
我不懂他是真的懂得了如何避免纠纷，还是仅仅因为害怕而有所收敛。
人，应该经历一些挫折才会更快地成熟起来。
140、书面报告
工程部对外交往的关系基本上都理顺了。但一想到施工现场的管理，我就头疼。
事情如果还有人能够处理，F总就不会安排我去负责；现场负责人小L不到走投无路，也不会来找我；而工程部经理老H找我，其实就是想让我来承担责任和风险。
老H已经六十多岁了，是老甲鱼级别的人物，形形色色的人，他见多了。关于如何保护好自己，他绝对可以做我太师傅。
在他刚来那段时间，我坚持天天和他聊半小时。那时候，他就对我说过一句话：如果你能做完这个项目，那你的水平太高了！
我知道他说的“水平”指的是什么，但当时我并没有太在意。而今想想，真的是应了那句话：不听老人言，吃亏在眼前！
从股东针对流言分别找我和他谈话以后，每天聊半小时的做法终止了。从那以后，他热衷于写书面报告，而且全部是一式五份：我和三位股东一人一份，还有一份他自己留底。
对于他的书面报告这种做法，我一开始非常欣赏。但时间一长，我越来越反感。
第一份报告是他本人目前所需资料及办公用品与工具。
第二份报告是急需一名会使用电脑并在施工单位做过资料管理的文秘人员。
第三份报告是工作月报，做了哪些事情，目前存在的主要问题有哪些。
针对这份报告，我问他为什么不把自己是怎么考虑的写出来，他说自己没想，下次一定按我要求写。
第四份报告是考察报告，对我安排的考察任务提交的考察报告。完全是描述性的写法，不带有任何个人意见。
这次报告一到我手上，我就对他说：请把你对考察对象的感受、建议选择哪家单位合作以及理由写上去。
他拿起笔，在其中一家单位的后面打了个勾，又给了我。然后对我说他的想法。
我听完后又对他说：那你把你刚才的那段话写进报告里呀。
他笑笑：,有些事还是口头上汇报好。
我看看他：只要你是按实记录你所见到的，并且你的建议是合理且公正的，怕什么呢？再说了，提交问题的时候给出自己的建议和思考也是你的职责呀？
他显然对我的要求很有看法，到底顾虑的是什么，我虽然有所感觉，但我并不认为自己的要求会给他带来什么不利。
他：还是让F总来做选择吧。这样比较好。
我不愿意让事情以后一直这样下去，因为那样的报告对我毫无用处：那你把报告形式改一下，

阿斯兰

改成对比形式，把各家的优劣对比写出来。最后再写你建议选用哪家。
一天、二天、三天，这份报告始终没有写出来。我虽然很喜欢让下属心甘情愿地去做事情，但遇到这种情况，我决定采用强势的做法。
我找到他，告诉他最迟下午我要决定这件事情了，希望他能在中午把报告提交给我。
此后，所有的考察报告，他都按照我要求的格式进行提交。
考察报告格式固定下来了，但他内心的顾虑并没有丝毫改变，而他的其他报告所提交的问题都是无关痛痒的小事，对真正的病源他从来不提任何一句。
对这种毫无用处，只是流于形式的书面报告，我也就越来越反感。但有一点我非常认同，那就是书面报告的这种与上级交流的形式，确实是一种保护自己的很好的方法。
当然，在我的职责明确在设计工作和配合对外交往这两件事情以后，我对他的报告就不再拥有任何发言权了。
但老H在需要人来帮他承担责任或者说与他共同承担责任的时候，他就来找我。
一个人勇于承担起责任是值得赞扬的，但一个人勇于承担不属于他应该承担的责任，那他是愚蠢的。
很不幸，那时候的我是愚蠢的，而且为自己的愚蠢寻找了一个理由。
这个理由就是：你拿着全公司最高的薪水，却干着全公司最轻松的活，如果你再不承担起别人不敢承担的责任，那你势必要被清理，而无论你是否承担起这些责任，你都将被清理，因为这些责任并不是股东希望你去承担的责任。
于是，无论谁，只要他想利用我，无论是利用我的能力还是利用我的愚蠢，我都让他利用。至于功劳，谁喜欢谁拿去好了，我无所谓。
我的这种做法是极其错误的，不但滋长了别人不负责任的风气，也养成了别人推卸责任的习惯，而我自己也因为这种愚蠢受到了更大的伤害。
141、合同管理
早在01年的时候，某市的技术监督局起办公楼，我帮他们修改了一份施工合同，增加了很多附加条款。结果让施工企业骂惨了。因为他们除了合同规定的价款外，很难再向甲方追加费用，而且因为合同里有明确地违约责任处罚条款，他们除了老老实实保质保量按期完成合同约定内容外，没有其他路可走。
这件事情让我真正感受到了严谨合同的威力。
这个项目刚开始的时候，我也帮F总做了份他那个项目的施工合同，一样是增加了很多附加条款，在很多细节方面约定非常明确。
但那份合同被F总的智囊团给否决了，理由就是太复杂，没必要。
而我自己这个项目的合同，我都采用合同归口管理的方法，具体流程如下：
施工单位、分包单位、材料供应单位、委托代理单位等等，都是由工程部经理老H安排人员进行考察，提交考察报告和建议给我。
我和工程部经理老H再一家一家进行初步洽谈，确定出最佳合作单位，然后进行正式合同谈判。
经F总认可后，由老H负责起草合同，我审核，F总签字认可。
签好的合同，原件交档案管理人员处存档，工程部经理处保存复印件。
这套流程，除了售楼处施工合同外，一直执行地很好。
随着我的职责范围确定后，这个流程也就终止了。
工程部经理老H也起草合同，现场负责人小L也起草合同，股东顾问也起草合同，他们谁接触的事情就由谁负责起草合同，然后直接送F总处签字认可。
这套新流程把审核的重担放在了F总自己身上，这原本并没有问题。但一结合F总的时间，问题就出来了。
F总在本市有两个开发项目，每个月还要花5天到一个星期的时间去香港处理那边企业的事情。
这么重的工作量，使得F总没有时间仔细研究合同。
经常出现的情况是：F总感觉到合同签定有考虑不周的问题，但因为时间不够，就暂时把合同放在自己身边，想半夜研究了再说。而提交合同的下属对F总也不催也不盯，结果一直等到事情火烧眉毛了，才不得不去问F总是否同意。而F总是个目的性比较强的一个人，为了达到自己希望的某种效果，他可以不计成本（只是相对地提高成本而已，老板没有不计较成本的）。此时的他往往都会同意那份合同。
很可恶的是，这里面居然有人利用这个流程的漏洞，故意拖延事情的进展，等到事情再不做就要支付更大的成本的时候，才把合同给F总认可，以此来逼迫F总或者让F总根本没有时间去考虑细节问题。还美其名曰：这样办事效率最高。
142、合同观
这一天，此人也不知道哪根神经碰了线，在工程部办公室门口碰到我，让我看看他手上的合同。
一来合同流程里本来就没有我的事；二来涉及到经济方面的事情，以我目前的处境还是回避为好，三来我瞄了一眼合同，看到F总已经签了字了。我没继续看下去，直接把合同给了他：是F总叫我看的吗？
他：不是，你帮我把把关呀。
我：F总已经签了，没这必要了。
他坚持要我看，真不懂他为什么要这么做。
我粗略地看了起来。这一看，出问题了。
整个合同定得很粗，没有具体约定标的物的验收流程和标准，也没有约定各自的违约责任及相应地处罚的细节，只是很粗略地说了句：按合同法执行。
而最严重的一个问题就是付款，合同约定货到工地后一手交钱一手交货，且不留任何保证金。
这个付款方式最大的漏洞就是：如果产品经检测机构检测不合格，且对方不讲诚信或者不及时调换新的合格产品过来的话，我们就面临一个很尴尬的局面：等对方换合格产品的话，时间被耽误（合同未对更换流程和时间进行约定），事情的控制权完全被对方掌控着；自己重新定货的话，合同里没有约定甲方拥有这个权利，此时就只有通过诉讼来向对方追回已付款项了。
让我吃过无数亏的直性子再次发威了，我很不客气地对他说：这个合同重新签，如果对方不同意，就重新找厂家，重新谈判。
他很吃惊：为什么？
我把合同里的几个主要要约定的事项告诉了他，应该约定什么，怎么约定。
他：但F总已经签过了呀。
我：F总签过了也要改。否则出了问题，是你的责任还是F总的责任？你自己决定吧，反正我把问题告诉你。
这份合同，最终没有改，他没那胆子去找F总。
而事情也没有出现什么后果，对方供应的产品检测合格了。
从事情的结果来看，我的考虑是否真的“顾虑地太多”、“没有必要”、“过于复杂”、“没有诚信怎么合作？
不管他们怎么看，我丝毫不改变自己的这种“合同观”。因为多年的纠纷处理经验，让我知道只有法律才是真正保护我们的最强武器。
143、标砖供应谈判
合同其实就是一种约束与保护，既约束双方的行为，也保护双方的权益。

阿斯兰

而合同谈判的很重要的一点就是寻找双方都操作最可行、监管最简便、权益最容易获得保证的游戏规则。
从这个观念可以看出，最低成本并不是唯一的衡量标准。
本市的质检站要求，墙体砌筑所需要的七五砖、二五头配砖不允许施工人员现场斩剁，必须定加工。
这个定加工有两种方法，一是砖厂定制；二是现场使用切割机进行机械切割。
第二个方法，需贴补给施工单位的费用是每块2分钱，包含了切割人工费、机械损耗费、锯片等辅材耗材费以及水电费用，至于各项管理费等费用，也都包含在内，唯有税金不在内。
如果由砖厂定制，那么在标砖的价格基础上，只要不增加2分钱，就是可接受的。
老H对砖厂的考察结束了，各家的基本洽谈也结束了，下一步是深入谈判。
对于标砖，属于常规材料，各项标准全市都已经统一，剩下来的就是价格。对于这类产品，我最喜欢的就是最低价中标法了，最喜欢采用的方法也就是循环压价。
但对于七五砖和二五头，只要增加的费用不超过2分钱，我就满足了。而我更注重供货是否能够及时。这种配砖用量很低，全市就两家砖厂生产这种配砖，经常会出现断货现象。
基本洽谈时各家的报价都在一毛八到一毛八分五，配砖也采用相同的价格，并没有增加。
通过循环压价后，有配砖供应能力的一家砖厂愿意一毛七分二全包我整个多层的标砖供应合同，而配砖价格最低不能低于一毛七分八。
对这个价格，我知足了。可惜他接受我价格的时候，我的职责已经明确了。于是我叫他自己去找老H签合同。
几天后，老H很高兴又很无奈地告诉我，标砖和配砖都压价压到了一毛七分八，但再怎么压都压不下去了。
我很奇怪，不明白到底是老H在搞名堂还是砖厂出尔反尔：不可能呀，我以前和他谈的是一毛七分二，配砖是一毛七分八。这家伙怎么出尔反尔呢？我来问他。
老H马上制止了我：我再跟他谈谈。
又过几天，老H又来告诉我：标砖和配砖都压到了一毛七分二了。
我对老H说：你还是把配砖的价格拉高到一毛七分八，增加六厘钱一块，总费用不过增加了千把块钱，但在合同里加重供货不及时的处罚条款，以避免工地停工待料带来的施工单位的索赔，这对我们更有意义。你对砖厂说就说公司为了保证合同能够很好地履行，决定增加费用，以表示诚意，希望他也能表示出诚意，及时供应。
老H照办了，砖厂非常开心，虽然增加的钱不多，但他说从来只有压价的，没有提高价格的，这种客户他一定优先保证供应。
事情的结果让人非常开心。
可惜，一个月后，和股东闲聊，我才知道，这件事情，老H狠狠地告了我一状，告状的理由是：我不让他压价。
我问股东当时是什么情况，有没有问老H整个事情的经过和细节。
股东的话至今还记忆犹新：不记得具体是什么事情了，也没问经过和细节，只记得一个印象：你不让老H压价，你不对；老H不错，懂得为股东节约成本。而当时另两位股东马上就说你这样做是不对的。就记得这么多了。
呵呵。。除了感谢股东愿意指出我的错误以及苦笑以外，我还能干吗？？？
如果我还想继续留在这个项目上，我就必须要做点什么。但我有必要继续呆下去吗？既然已经想离开了，还有必要去伤害别人吗？老H这么做，也不过是想在这个项目上更好地生存下去而已，是想保护自己而已。
144、钢材纠纷
合同不够严密，带来的是问题是行为缺乏足够的约束力和处理缺乏依据，给合同双方提供了相互扯皮的机会。
而施工现场管理混乱的另一个主要原因，就是建设方的管理关系混乱。
国内有份专业的统计报告指出：项目管理出现混乱，纠其原因，有87%是建设方也就是常规所说的甲方的原因。
看看接下来的这个事情吧。
工地上有批钢材检测不合格，加倍复制仍然不合格。这种事情，在施工过程中非常普遍，处理方法也毫无争议。
这批钢材主要由两个施工单位使用，一家是当地的多层施工单位，一家是股东故乡来的临街小高层施工单位。
现在两个施工单位都在钢材复试结果未出来之前对该钢材进行了钢筋制作，其中多层施工单位甚至已经使用到工程上了，并且已经浇筑了混凝土。
事情到此，处理也很简单。
1、如果甲方与钢材供应方有合同约定，按合同约定处理；
2、如果没有合同约定，但钢材供应方有质量担保承诺，并指明自己供应的钢材肯定检测合格，那么照样由钢材供应方承担全部损失。
3、如果没有合同约定，也没有另外的质量担保，那么未切割加工的钢材由钢材供应方负责退货或者更换合格钢材；已加工的钢材由违规使用方承担所有损失。
这件事情，钢材供应合同自然非常简单，也不可能有质量担保承诺书之类的文件。那么，多层施工单位浇筑的混凝土必须全部凿除，更换钢材，重新施工；多层施工单位和临街小高层施工单位已加工的钢材全部撤除施工现场，并支付对应的钢材材料款给我公司，由我公司转付给钢材供应方。
而事实上，多层施工单位在看临街小高层施工单位怎么处理，他们如果承担所有费用，那么多层施工单位也毫不犹豫把混凝土凿掉，把不合格钢材全部换掉，重新帮扎并浇筑混凝土。而临街小高层施工单位通过我公司上层关系，给工程部的指令是尽量让钢材供应商承担全部责任。
现在工程僵持在这里。工程部与钢材供应商的谈判没有结果，不合格钢材也依然在工地上。
整件事情，老H躲得远远的，让现场负责人小L冲在了前面。小L和钢材供应商多次谈判后，依然未能达成一致意见。小L找我商量来了。
我给他的建议就是：
1、首先是纠正错误：该凿的混凝土全部凿除，该返工的工程全部返工。
2、然后是消除不利隐患：所有不合格钢材全部撤离工地。未加工的钢材通知钢材供应商自己来搬走，规定时间内不搬，我公司派人当废铁卖掉。已加工的钢材，如果钢材供应商愿意搬走，那最好，不愿意，由各自的施工单位自己在规定时间内全部搬走，否则一样由我公司当废铁卖掉。
3、恢复工程施工：最短时间内将所需钢材采购进来，并通过复试，让工程尽快复工。
4、明确合同关系，分清违约责任：这里涉及两个合同关系，一是钢材供应合同，二是施工合同。无论我公司与钢材供应商谈判的结果是什么，都与施工单位无关。做为施工合同，只要我公司能够证明钢材复试没有拖延时间或者拖延时间的责任不是我公司、监理公司的责任，那么，作为施工单位，在钢材没有复制合格后就擅自使用，就属于施工单位违约，那就必须为该违约行为承担起相应的责任。
从这一点，彻底断绝临街小高层施工单位的不合理期望。我倒要看看，还有谁敢站出来帮临街小高层施工单位多说一句话。当然，股东如果愿意帮施工单位掏腰包，那我管不着，这是股东的权利。5、统计出所有的损失具体金额，和钢材供应商商谈一个中间值，大家各让一步，把这事彻底解决算了。

阿斯兰

小L听完，笑着说：按你这方法，公司不但没有损失，还有钱进呀。
我说：那当然，我本来可以舒舒服服地坐在这里玩游戏，谁叫他们要违反合同呢？搞的你跑来跑去的，现在又跑来找我，不让我玩。你的时间我的时间，难道不需要有人来支付点什么吗？
小L安排去了。前三条，我知道执行得很好。后两条，我就不知道了，我也不想知道。
145、复杂的施工管理
钢材纠纷不过是个很简单的纠纷问题。难点不外乎是公司高层里有人想帮临街小高层施工单位减少损失。说白了，也就是解决企业内耗。
而这种内耗几乎在整个施工过程中到处存在。
所有的隐蔽工程验收，必须要总包单位、监理单位、甲方工程部和分包单位四方联合验收。隐蔽验收成了分包施工单位和监理单位最害怕的事情。
总包单位就一个负责质量的项目经理，甲方工程部也就两个人参与这项验收。
经常出现的一个情况是：监理单位通知总包单位和甲方工程部参加隐蔽验收，总包单位说不空，要另外安排时间。而甲方工程部不肯更改时间。隐蔽验收在总包缺席的情况下进行了。然后总包对验收结果不予认可，一定要另外再组织隐蔽验收。这次是甲方工程部不肯参加。
更有甚者，甲方工程部验收通过的隐蔽工程，总包总要挑出点毛病来，然后汇报给股东。
于是乎，甲方工程部就到处挑总包项目负责人的错，发现了就告诉F总；
总包单位就到处找甲方工程部的错，发现了就告诉G总；
总包与甲方工程部的不和，临街小高层的施工单位看得很清楚，于是他们也就经常借助公司上层关系跑G总那里告甲方工程部的状。
整个工程就在这种耗来耗去的内耗中缓慢地进展着。
当地的多层施工分包单位疲倦了，只想赶紧做完工程后赶紧离开。
监理单位疲倦了，把真正的好手调离了项目，派了刚毕业的学生来练兵。
总包项目负责人和安全负责人怨气十足，和他们聊天也能感觉地到：等过了年，说什么我们也不到这个项目来了。我们已经多次跟G总提过要离开这里，但G总不肯。我们做工程的，身体累是应该的，但在这里，心远比身体累十倍不止。
我问他们为什么不肯接受F总的管理？一切按照F总的意思去做，不是和工程部的出发点一致了吗？
他们说：我们是对G总负责的，而且又不拿F总一分钱，干吗要接受他的管理呢？最主要的是无论事情怎么做，一旦出现了质量事故或者安全事故，我们两个人都是主要责任承担人，是要吃官司的。一想到这事，我们就睡不着，整天提心吊胆的。
确实如此，按照国家有关法律规定，施工现场如果出现了质量或安全事故，如果最后的鉴定结果是施工单位为主要责任方，那么做为总包单位的项目负责人和安全负责人是首要的责任人。
I:Y换了是我在他们的位置上，我也会和他们一样，想方设法离开这个是非之地，但在身上挂了这个负责人一天，就一定事事亲为，确保没有问题。这已经不是为了工作了，而是为了保命。当然，如果我真正在这个位置上，我会毫不犹豫地选择辞职。
也就是知道这份责任太重，后果也太可怕，所以当很多朋友劝我去考建造师时，我都不同意。
他们说：以你的水平去考一个建造师还不是轻飘飘的事情，要知道现在建造师比监理工程师和造价工程师加起来都值钱。
我说：我又不去从事这份职业，把证件挂靠在别人施工企业里，除了每年拿一笔几万元的挂靠费外，你们别忘记了还有法律赋予你应该承担的责任。这个钱不是那么好拿的。
146、僵局
矛盾越来越大了，甲方工程部与总包项目部的关系也越来越僵。
所有参与者都感觉身心疲惫。这里面，唯有老H经验老道，他躲在后面，任何纠纷都推得干干净净。
但，无论他怎么躲，这都是工程部的事情，他身为工程部经理，有不可推卸的责任。担子自然而然压到了他的肩膀上，而他也自然而然来找我，想把这个担子转嫁给我。
其实，很早，这套改变僵局的设想就已经存在在脑海里了，之所以不敢说出来，有两个原因：一是这个设想里牵涉到股东控制权问题；二是这个设想如果提交的时机不当，那很容易把我自己也清理掉。
而对这个时机的要求就是：三位股东都有改变这种局面的强烈需求，并且都同意授权让我来处理这件事情，而更重要的一点就是要获得F总的认可和信任。
唯有这样，我才能保证自己不会被自己的提议所清理。但这个时机事实上是不可能存在的。
而今，我已经开始在找下一个项目了，也就是说第二个原因可以不考虑了。
原本，我就不怎么在意别人是否利用我，再加上此时的我去意已决，更加不在乎这件事情，也在乎股东们是怎么看我了。对于老H告我的状，我也不计较。
内心深处，我有种渴望：这种设想是否可行呢？既然准备离开了，就已经毫无顾忌了，也没什么可以输的了，何不尝试一下自己的设想呢？无论成功还是失败，都是一种积累！
我开始求证，看看这套构思是否可行。
要处理这种僵局，最重要的一点就是要搞清楚所有的当事人真正的想法是什么，他们的真实目的到底是什么。这一点是最难的。
分包施工单位、监理公司都不需要去考虑。制度确定了，要求他们按制度执行就行了。
工程部的目的不外乎是施工项目的控制权。至于拥有了这个控制权以后，是为公还是为私，那就看个人的品德和公司的监督制度如何了。
接下来要了解的是总承包项目部的人以及三位股东的真实想法。总承包项目负责人：为公，我是对G总负责，是对我们XX集团公司负责；为私，我是对我自己负责，既然挂了这个负责人的头衔，也就承担起了这个头衔对应的法律责任。这份担子太重了，我抗不起。我也不相信以现在工程部人的水平和监理公司的水平能让我什么都不管，安安心心地睡大觉。如果叫我不管，可以，把我换掉，我巴不得早点离开这里。
总承包安全负责人：我刚来这里时候，到全市很多工地上去考察参观，这里居然没有一个项目的脚手架工程是符合国家规范的。一个都没有。如果出了事，我这个总包安全负责人除了洗干净屁股等着去坐牢，没有第二条路。你叫我怎么睡安稳觉？
我：确实如此，整个地方行业已经形成了当地的一个行业潜规则，也正因为这种不规范，所以他们的成本才很低。所以这个问题，你没必要有多大的顾虑，既然已经形成了潜规则，那在这方面出了安全事故，也就有当地的处理习惯，不可能让你来承担这个责任的。而你发现的其他安全隐患问题可以通过工程部帮你去监督执行呀？
安全负责人：你不说这事还好，一说这事我就来气。上次，为了人防地道入口的安全防护问题，我找工程部的，没人理我。我发书面资料给工程部，他们说我是总包，发现问题应该自己处理，怎么指挥到工程部头上来了。既然你们工程部要分得很清楚，什么总包，什么G总的人F总的人，行，那我也就分分清。
安全负责人非常激动：我不是没办法，我只是不想采用那些很强硬的措施。但我这里就我一个人负责安全，这么多楼，这么多施工单位，按常规方法我管理不过来。所以我才希望通过工程部来处理，这样顺理成章，也不会形成管理混乱。既然你们工程部要分得很清楚，那我就自己管。我直接拉电闸，不整改好了，不送电，谁打招呼都不行。我才不管这样会不会影响正常施工呢。既然你们不替我着想，我干吗要替你们想呢？
安全负责人继续说道：还有一件事情，你既然愿意出面来清理这趟混水，那我就告诉你。我们集团公司对这一次的总承包是很有看法的。一分钱好处没有，还承担了一大堆的责任。而

阿斯兰

安全负责人继续说道：还有一件事情，你既然愿意出面来清理这趟混水，那我就告诉你。我们集团公司对这一次的总承包是很有看法的。一分钱好处没有，还承担了一大堆的责任。而且，只要这里出了任何一件质量或者安全事故，我们整个集团公司的牌子就栽在这里了。公司从上到下所有人的奖金，包括G总的奖金也就全部泡汤了。G总还要受处分。搞得不好，还有下台的危险。你说我们两个人在这里怎么能够安心？

他们说的话合情合理，我相信他们透露出来的焦虑也是真实的。当一个人连自身的生命安全都受到威胁的时候，他是不可能有心思去想什么私心什么欲望什么权利。
147、撤退

我更相信一件事情：他们的焦虑就是G总的焦虑。这就是G总真正的想法。也是他在处理这件事情上真正想达到的目的——如何保证项目的质量与安全不出问题。换句话说，G总对现在工程部的人是不满意的，他不放心这些人。

F总的真实想法，我虽然不是很清楚，但有一点是很明确的，那就是控制权。F总是位很强势的人，做事非常有魄力。这个项目就是他的儿女，是他亲眼看着自己的儿女出生、成长。

项目初期，F总明白自己对这个行业一点不懂，所以放手让我全权运作这个项目。但F总借助他另一个项目，非常勤奋地努力学习着，进步非常快！

而在第一次跟F总聊天的那个晚上，在当地最好的宾馆门口的停车场上，我对F总说了一段天下最直白也是最愚蠢的话：F总，目前您对房地产这个行业不了解，所以您会放手让我去做，我希望在接下来的这段时间里，我能让您看到我的所作所为都是为了项目。但随着项目的进展，您对这个行业的了解越来越多、理解越来越深以后，您会有自己的想法，并且您会希望按自己的想法去实施。那时候，您的想法和我的思路会有冲突，您与我之间存在一个调整的过程。我希望到那时候，你还记得我对您说的这句话：一切为了项目！

我不知道F总是否还记得我的这段愚蠢的直白。但事件的整个发展，确实验证了我当时的那段话。

我也不知道天下有没有股东会相信他聘请的人在项目上的所作所为没有私心的，是一切为了项目。但我知道，我的这三位股东不相信我没有私心。这种观念太正常了，正如别人眼里的一个等式：开发公司总经理=外快无数！

而我确实太冤，XX公司已经拿到我办公室的沉甸甸的红包送了两天，我都没收。而这个红包还是对方已经签定了合同，并且已经履行了很长时间拿到了约定的合同价款后，作为答谢给我的红包。

至于T总的真实想法，我想那位神秘人最清楚，我拨通了他的电话，他也告诉了我。答案让我大吃一惊，这才是真正的资本运作的高手。这个答案也解释了我的很多疑团。难怪整个过程中，我做为T总聘请来的人，没有得到过T总的任何支持。

只是，以F总这种不服输的性格，T总的这套资本运作的思路能行得通吗？我表示怀疑！

当事人的真实目的虽然并没有真正全部了解清楚，但大概的情况，我已经知道了。

我原先的设想是：工程部人员全部解雇，新的工程部由G总负责组建，总包项目部两个人合并进工程部，总包项目负责人任命为工程部经理。另设立一合约部，由F总组建，专门负责合同管理与造价控制。而工程部负责质量控制、进度控制、档案管理、安全管理和组织协调工作。再设一分管副总职位，专门负责工程部和合约部。这个副总由F总找人担任，对F总负责。

现在，我的建议也不用提了，跟T总的思路完全不符。

我不提，股东们要提，所有的矛盾现在动不动就提交到股东那里。G总和F总谁也吃不消这种做法。再一次召开董事会。

F总的强势态度发威了。整整三天，结果出来了：G总和T总退出项目管理，所有人员由F总决定是否留用。

我问T总怎么处理，T总叫我看看再说。

一周过去了，没有任何消息，只传出一句话：地球离开谁都会继续转！

我不愿意再等了。请假回去了一趟，和T总见面谈撤退的事情。

T总：F总对你的留用与否没有任何信息透露，但我建议你回来吧，或者去你介绍的那个项目上去负责，或者帮我把我手上另一个项目收尾，随便你选择。但你不能说是我叫你离开的，你对F总说自己另外找了个项目。

这个建议和T总的总体思路是吻合的。

我按T总的意思跟F总提出了辞职。F总想了一会，对我说：也好。我会安排财务尽快把你的帐结清的。

就这样，我离开了这个奋斗了16个月的战场！
148、没有结束的结束语

整个故事结束了。

写这个故事花了三个月的时间，拖的时间太长了，在此向各位朋友道个歉，还请各位原谅。

各位朋友的精彩点评，对我的帮助非常大。在此向所有喜欢这个故事的朋友们说声谢谢！向在故事里留下任何只言片语的房策朋友们说声谢谢！也向红友们说声谢谢！更向留下精彩点评的朋友们说声：非常非常感谢你们给我的帮助！

希望还未留下点评的朋友们能够抽出宝贵的时间，把你们的感想写出来。你们的点评将会使这个故事永远延续下去。

我离开项目后就一直在反思自己的过失。

对项目而言，开盘的成功，是一个辉煌的时刻；

对个人而言，一个人做地产项目，是一个值得骄傲的成就；

但，其中所犯的错误，也是惨痛的教训！

但无论是辉煌的成就还是惨痛的教训，这都是一种财富。

而这种财富就是三位股东给我的最大的礼物。

没有他们，也就没有没有这段经历，自然也就没有这个故事。

故事是结束了，但留给我们的思考将永远延续。

我们应该是以做项目的眼光去做项目，还是应该以做企业的眼光去做项目？

作为经理，我们应该追求权威和服从感，但我们应该追求的是个人权威还是职位权威呢？我们应该怎么做才能避免造成个人迷信和个人崇拜呢？

我们应该成为优秀的异常还是选择正常的中庸？

当我们遭受困境，应该如何面对？

当我们时逢顺境，如何居安思危？

当我们位处劣势，该如何去扭转？

当我们感到迷茫，又该如何去思考？

。。。。。。

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呵呵，，挺不错的哈。