房地产开发故事（转载）绝对值得一看，一个老房产人操作项目的切身感悟！

阿斯兰

反正他们盖新大楼后，全部换了新的。
而我正好提供地方给他们当仓库，当然顺手用个几年应该没问题，最后把“尸首”要留好。否则就是国有资产流失。这帽子要是戴头上，滋味可不好受呀。
42、低价是要付出的代价的
原本整个临时用电只需要花个三千来元的施工费就一切OK了，可惜，老天可能不喜欢完美，硬是让拆房子的时候，把个高压计量器给打坏了。
暗受机密后，派人按地址和电话去采购吧，说好了价格8500。
下午，派去的人回来了，非常开心得对我说：我们半路上看见另一个厂也卖这个，价钱比你说的便宜一千多呢。我们就买了这个，没去你说的那个厂。
我彻底傻了：完了完了，我是说他好还是不说他好？又一个好心办坏事的人呀。
你要是有本事，节约个10万20万的，我也好采取其他方法，逼供电局认帐。
现在倒好，退也退不掉，节约也就这一千多块钱，我没法顶呀。也不值得顶呀。
算了，先赔罪，再做个乖孩子吧。
就为了这一千多的便宜，我多付出了2000元的检测费，外加一桌上千的赔罪酒。
还好认错态度端正，对方放了我一马。
否则，来个检测不合格，或者无供电局准许使用证明，那我不是还要退货再按要求买他们指定的设备吗？
43、水管改道
原本是最难处理的供电局，现在已经不是难题了。
原本是很简单的自来水公司，却出现了大问题。
本市的水公司让南方一家企业给买断了，整个公司的高层全部是南方来的，而整套管理也全部是南方的管理模式。
更头疼的是：有根500直径的供水管道穿过了南院，为市**家属院供水。这条管线必须改线路。
既然没有机会钻对方的管理空子，那就按照正规程序报吧。
勘察、设计、预算，虽然我已经直接和这三个部门的人都沟通过了，但该死的管理系统让每一个人的权利都非常有限，最后的结果，这段管线改造要30几万。
而我自己做的预算只有7万元。
其中的差异，最主要在管材和施工费上面。
水公司选用的是铁管，套用市政定额；
我选用的是塑料管，套用安装定额。
交涉多次，水公司不肯改，理由：塑料管我们没用过，这种管维修麻烦。
怎么办？？？
44、变卦
我向F总汇报此事，提出两个方案：
一、现在就用F总超强的公关能力，说服对方同意改管材，并同意我们自己施工。
二、先施工，最后碰头的时候再公关。
方案一风险小，可控制程度高，估计最后结果是双方各退一步，建议选用；
方案二风险大，公关不成，就要把事情闹大，然后请**出面协调。
F总听完就说：用方案二，到时候我请人大主任出来打招呼就是了。
我：你有把握？
F总：他们当初改制就是人大主任拉的线，肯定没问题。
好！那就开干。
很快，管线施工结束了，就等两个碰头了。
我对F总说：可以找人大主任了。
谁料想，F总对我说：就为一、二十万块钱的事情就去找人大主任，不值得。你先处理吧。
完了！早知道是这样，我就不采用这个方法了。这不是典型的自己打自己耳光吗？
哎，做了这么多事情，从来都没有做过这样准备不充分的事呀。
45、艰难的公关
没办法了，事情到了这一步，硬着头皮也要上呀。
先找人打招呼吧，不行就采用第二方案：磨，再不行就上第三套：把事情搞大。
朋友们确实非常帮忙。
园林局：你以后想不想在我的绿化上开挖了？
城管局：你是不是准备走架空呀？我以后的道路可不给你开挖。就算架空也要我批准才行。
建设局：以后需要我帮你协调各方面关系的地方还多了，这次就帮帮忙算了。
执法局：你们也别太顶真了，是不是以后我也要对你们顶真呢？
晕，一个个都是威胁的口吻。
可是，水公司一句话，全体哑了：这是市**家属院，你们谁抗得起？
朋友们都没招了：兄弟呀，你也太能挑地方了，惹到后宫去了。
第一方案失败了，启动第二方案。
连续3天，我都在水公司上班，每天12个小时。
先缠他们的管线部部长：你说这个事情你处理不下来，行，你说谁能处理？副总是不是？
再缠副总：这事情你总归要给条路走吧？什么？你要开会？行，我等你。
站在门口两个小时，等！会议结束继续缠。
没办法，副总只好又把管线部部长找来商量。
三天下来，部长不敢见我，副总见我头大。
部长说：大哥，我叫你一声大哥，你饶了我吧，我天天让你搞到8点多，饭也吃不好。
我：我请你吃饭，你又不去，饿肚子怪谁呀，我不也一样饿着吗？你又不给我指条路，我不缠你缠谁呀？
46、我的心拔凉拔凉的
最终他们妥协了，给我留了一条路：
1、你们写份承诺，保证工程结束后，这趟管线全部作废；（等送上了水，我不作废，你还敢断我的水不成？别忘记了，那里可是后宫。）
2、你们交10万保证金，万一管线出问题，维修费就从里面扣。
3、正式用水施工还是由我们来，你们不可以再自己施工了。
我回答道：其他没问题，保证金我要请示一下。如果你们当初不开天价，我也不会走这条路呀。
打电话给F总，他在香港处理事情。
电话里F总要跟对方副总说话，两人客套起来，最后副总说了一句：当初你们直接请我们做，也就10万块钱的事情，何必自己做呢？
F总马上叫他把电话给我：当初到底是谁告诉我他们开价30万的？
我的心就象结了冰一样，拔凉拔凉的。
什么也没说，马上起身离开副总办公室，走到走廊的尽头。
F总还在继续指责我。
我忍了忍心中的怒火，对他说了一句：F总，事情做到这一步，话当然就随别人怎么说了。不这么闹一次，你现在问他价格，他还是30万。
F总楞了一会：那也有可能。
我什么都不说了，直接把电话给挂了。
我站在那里没动，只感觉后背空荡荡的，以前我之所以敢拼敢做，那是因为我不孤独，因为我知道我身后有个公司在支持着我。
而此时，我感受到了一种很强烈的孤独感，自己一直以来为之奋斗的目标突然间消失了。
这一切值得吗？
47、玩狠
心情糟糕透顶，但事情还是要趁热打铁。
回到副总办公室，写了承诺，通知财务付款，匆忙确认了一下下步行动，我就离开了。
接下来需要对管材进行试压。
我躲在宿舍里玩起久违的《传奇》，到了晚上10点多，突然接到兄弟们的电话：你快来，他们要把管子打爆。
我连忙赶了过去一看，试压值已经达到了管材的极限压力值的90%，再往下打到95%就非常有可能出现爆管现象。
我马上制止了水公司的部长：你准备打到多少？
答：打到98%
我：设计值只有70%，你们的最高水压也达不到这个数呀，为什么还要打下去？
答：你们提供的材料指标不是可以打到这个数值吗？
我：如果你是想检验材料的极限值，我可以提供材料给你到实验室去做检测。
部长不理我，继续指挥工人加气。
行！你跟我玩狠的，那我就跟你玩，看看到底谁更狠。
第三方案被迫启动了。
我拿起了电话：XX老板，现在赶紧派100个工人来现场，把老管子周围的土全部给我掏空，今天我想看看水漫金山到底是什么样子的，也想看看自来水公司的管子强度到底有多高。记住是让自来水管子自己断掉，不是叫你们去敲管子。别忘了穿上救身衣。
打完电话，我就走了。
没走几步远，就听部长问：打到多少了？
答：92%了。
部长：可以了。检查下有没有漏气就结束了。
48、财务要去做尼姑
就在我天天忙于和主管单位处关系，忙于忽悠所有愿意参与我这个项目的材料商施工商合作商，忙于接待对这个项目感兴趣的客户的时候。
公司唯一的财务突然辞职了，要上山做尼姑。
她把所有的支票、帐本、财务专用章、法人印鉴（公章由我保管）都丢给了我。说走就走了。
二话不说，马上汇报F总，再打电话给T总。
我：赶紧派财务过来。这些东西，我全部封存起来，叫人来接手。
T总：你先管起来吧。
我：这绝对不可以。违反财务制度。这可不是开玩笑的事情。
T总：这说明我们股东对你的信任。
。。。。。。
我彻底晕倒了。
每过两天，我就打电话催。也催F总。
整整一个多月，没有财务过来接手。
而我不可能不用钱，只好自己记流水帐。每天象捧定时**一样捧着这些烫手的山芋。
很奇怪的事情就是，F总那个项目有财务，可就是不派过来代帐。
一直到做尼姑的财务回来了，我和她重新办理交接，对好每一笔帐，并签收了移交单，我这

阿斯兰

颗心才重新放回了胸腔。
而今，我依然保存着这份移交单，一直要等到法律时效过期后，才能丢弃。（从移交之日起6年，中间如果对方针对这份移交单提出过核对，时效重新计算。具体的规定，还请各位咨询律师。）
49、终于来了专业技术人员
每天，我从早工作到半夜，而其他同事能帮我分担的，也就是杂务了。
4个原来工地看大门的，被安排做保安；
1个食堂的厨娘；
1个财务，做完帐就上QQ聊天；
1个以前卖酒的，被安排在办公室负责采购；
41个档案（招聘的），专职负责档案管理。（档案的重要性，老总都知道，一提议就被采纳了）
4个驾驶员，两个项目混合用。其中一个专门帮我开车，也只有这个帮我开车的，我一直带他，培训他，梦想他能快速成长起来，帮我分担一点，哪怕送送资料跑跑腿也好的。
还有5个销售员和1个销售经理。专门负责接待客户来访。（F总是做外贸的，销售员的重要性，他比任何人都清楚。我挖了3个，招聘了2个，他又从我这里调走了2个。我的快速培养人的梦想又泡汤了。
其余。。。。。。
没了。
这一天，终于G总（另一位股东）打电话给我，说是有个老施工员要来向我报到。
我开心坏了。终于来了专业技术人员了。终于有人可以帮我把工程方面的担子抗起来了。
朋友们都知道，开工前的考察是多么重要，合作单位的选择一但错误，几乎可以是致命的。
我的工作量实在太大了，我做不过来呀。
而超额的工作强度+超额的工作压力=超额的工作经验。
就是这个公式，一直支撑着我坚持下去。
50、每天谈话半个小时
老施工员来了，60多岁了。当天，我什么都不做，就是和他聊天。
聊他的经历，聊他的家庭，聊他的技术，聊他的水平。。。。。。
只要是他愿意讲的一切，我都奉陪到底。
因为我要了解他，了解他的性格、做事的习惯、能力、风格、来这里的期望值。。。。。。
最终的结果，我知道他真的是个“老”施工员。
这个“老”，并不是年龄的老，而是墨守成规的“老”。
我的做事习惯和他的有着非常大的差异。如果我不能和他快速达成默契的话，那么将来的配合是有问题的。
但他的这个“老”对我来说也是我很欢迎的，因为“保守”的代名词就是“安全”，不会出纰漏。当然，这并不是我所希望的模式。
把工程部丢给他，我不闻不问？
这绝对不行。我的强项是成本控制。如果放任他自由去做，就等于放弃了很大一笔利润。这个代价太大了，我付不起。
最关键的一点，就是他只有单纯的压价手法，而没有全程的眼光。
很多时候，你适当地放点利润给对方，你将获得十倍、百倍的回报。
这个道理，现在的他是绝对不能理解的。
而什么时候要压价到底，什么时候要保留利润空间，什么时候不但不压价还要抬高价格。这个问题，我相信无论我怎么向他解释，都只有一个结果：让他彻底迷糊！
于是，我决定了一件事情：无论我每天多么忙，应酬多么多，我都必须做到“每天陪他聊半个小时”。
目的何在？
方案两个：
一是及时沟通每天的进展情况，以便对他的行为作出最快的调整。
二是影响他！用长效而持续的春风去融化他那几十年的顽冰。
当然，我并不期望能真正做到这一点。但我相信，我这种做法，绝对会建立起我在他面前的威信。
51、有人告我的状
G总的表妹来了，也是财务。
这次，我犯了个严重的错误——没有和G总的表妹及时沟通。
而办公室负责采购的也是G总的人。
自然，每天财务室里，一个上网聊天，两个侃大山。
而我忽略了另一件事情的后果：老H来了以后，我因为考虑到他年龄比较大，叫办公室采购的把单人宿舍让给老H住。
这件事情的错误就是，我没有及时做办公室采购的工作，消除他的不满情绪。
这两个错误把我自己陷入了一个极度被动的局面。
我依然不是出去跑东跑西，就是在办公室里接待已经等好久的四、五批来客。
吃饭时间，自然也被充分利用起来，很多应该到主管单位办公室里谈的事情，都被放在了餐桌上。当然，这种方式也是中国最容易增进人与人之间友谊的交流方式。
而老施工员，自然也被我赶出了办公室，每天到外面去考察。
所以，我和他两个人经常不在公司吃饭。
半个月过去了，我突然接到T总的电话。
T总：有人反映你和老H（老施工员）经常在外面和施工单位、材料供应商吃喝玩乐，拿别人好处。有没有这么一回事？
52、信任危机
我一听就笑了：居然有人告我这个状？怎么可能有这种事情呢？
T总很严肃地对我说：你别说其他的，就回答我有还是没有。
我一听就知道不对了，我沉默了一会，很郑重地对T总说：没有。
接着，我也非常严肃地对T总说：我每天请人都来不及，哪有功夫去吃施工单位的饭？老H是我派他出去考察，中午赶不回来，在别人那里吃午饭，这种情况肯定有，难道有什么不正常吗？
T总说：我没说有什么不正常。但无风不起浪。所以我要当面问一问你。没有就好。老H是G总的人，由G总去提醒他注意。
我更加严肃地对T总说：嘴巴在别人身上，想说什么，我控制不了。所以我素来不去理睬这种事情。我只关心你的看法，如果你也认为我是这种人，那么你我之间的信任就产生了危机，没有信任度的事情，也就没有必要继续做下去。
我的话肯定是说过头了，但我确实非常气愤，不是气愤别人告状，而是气愤自己这么卖命帮他们干，居然还受到这种质疑。
气愤的我说出了一句超级幼稚的话：别说我没拿别人的好处费，就算我拿了，那也是我应该拿的。我为公司节约了这么多钱，创造了这么多利润，就算因为拿好处造成了成本增加，也远没有我节约和创造的多。
T总感受到了我的气愤，赶紧做好人：我当然相信你的为人了。你以前做的项目，我又不是不知道。你的为人和口碑，我从很多人那里得到了证实。但毕竟我和你是第一次接触，我向

阿斯兰

他们解释，没有说服力呀。
我感觉没有必要再在这个话题上继续聊下去了。岔开话题后，就把电话挂了。
53、人员调整
当晚，我等F总回来，又当面向他解释了一下。
F总笑着对我说：我根本就不当一回事。你没看我问都没问过你吗？
如果F总能多说点什么，我就会相信他的话是真的，可惜他随后的一句话就是：早点休息吧。
我无话了：你们都分工好了，我的问题由T总来处理，你当然不会问了。
随后的几天，也没有任何人来制止这种谣言的滋长。
而作为当事人的我，已经没有这个权利了。
老H也不再跑远距离的考察了，中午晚上都在单位吃饭。
很快F总派来了一名施工员小L，从老家施工单位挖来的。担任现场负责人。
小L又带了一位过来。
销售主管也换人了，F总从省城聘来一位，叫小Z。
F总直接召开公司会议，宣布施工现场负责人小L和销售主管小Z的任命
54、我成了瘟疫
事情对我越来越不利。
场负责人小L来后，我和他聊，很明显能感觉到他是在应付我。
所有的事情，他都是直接向F总汇报。
主管小Z也一样，我不找他，他从来不和我谈任何事情。而且很明显能感觉到他不想靠我太近。
策划代理公司也感觉到了，报告直接送F总办公室了。
不知道对方是出于礼貌还是什么其他原因，同样的报告他们也送给我一份。
以前，销售员都很喜欢和我聊天，现在也不敢白天聊了，都晚上跑我宿舍里，一聊聊到大半夜。
有一天，正当几位销售员和我聊得正带劲的时候，突然F总推门进来，他看了看销售员，一句话都没说，走了。
从此，销售员也不敢再来了。而唯一敢和我聊的，也就剩下策划公司的总监。
为了不害人，我对他说：最近是非常时期，你还是离我远点。等我调整好了，我们再聊。
55、沟通失败
外战，我可以无所顾忌；内耗，我又该如何应对呢？
谣言不过是个导火线，内因到底是什么呢？
我苦思不得其解。
先打电话问问T总的看法吧。
T总：你别多心了，不是很好吗？你只管做你自己的事。
我：你真的这样认为？还是有什么不方便对我直说？
T总：你还是先做你自己的事吧，看看再说。
看来T总是不可能给我提供有用的信息了。解铃还需系玲人，只有和F总深聊才能解决呀。
很明显，F总在对公司进行调整，准备亲自控制项目。
他是股东，他有这个权利。
难道是他怕失控？怕我控制全局以后把他们都给卖掉？
猜是没有用的，只有想办法求证。
我先写了份计划书给F总，准备下次和他谈下步计划的时候再和他聊。
等了三天，一点消息没有，我决定主动找他。
我：F总，那份计划书，你看看有没有什么需要调整的？
F总：很好，就按你的计划去做。
我：目前项目的前期工作进入了尾声，整个项目即将全面启动。有些细节我想和你谈一下。
F总：不用，你想怎么做就怎么做，我们信任你。
我。。。。。。
我沉默了一会，决定再试一次：可我有些地方考虑不周，还想请您多指点指点。
F总：你放心地去做，我那个项目也很忙。你先做，有什么事，你再跟我说。
F总再次把门关闭，我说不下去了，只好放弃。
怎么办？
56、防守
沟通失败了，看来我只有采取收缩防守、步步为营的策略了。
根据目前状况，完善人员配备、建售楼处、工程招标、销售前期准备、奠基仪式准备、沙盘制作、LOGO表现产品制作、推广计划启动前的调整等工作应该尽快完成。
这些事情虽然已经在计划书里写明了，但牵涉到具体内容，还是有很多方面需要全面考虑。
非常时期，我只能抓重点了，而售楼处的定位就是其中之一。
方案简易的？豪华的？砖混的？全钢的？是先建楼然后在底层拿几间出来？还是挑选一个不妨碍施工的位置？成本控制多少？装潢要求怎样？接待流程如何设计？工期要求如何？和推广的进程如何配合？和销售计划如何衔接？如何与项目定位相协调？功能如何区分？。。。。。。
以前这些问题，我除了在售楼处定位问题上以及与销售的衔接问题上和股东要达成一致意见以外，其余的先听策划和销售经理的意见，再在其意见不完善和不周全的地方进行补充，然后直接执行。
而现在，这种做法的前段和后段都没办法执行了。先执行中间那段吧。
把策划代理公司总监和销售部经理找来，讨论关于定位方面的细节。达成一致意见以后，请策划公司和销售经理各自写一篇建议书提交给F总。
自己找来的人能够提交详细的建议书，这是件非常值得鼓励的事情。建议书很快获得了批准。
我知道这种处理方法有很严重的弊端，更容易让F总盲目自信，认为自己找来的人能够处理好所有的事情。
但我能看着关键节点问题上出现差错吗？
而且我的处境最不妙的地方是：股东并没有罢免我，我依然是这个项目的总经理，只是被架空了而已。
这种处境情况下，出现问题后，我的唯一结果就是：替罪羊！！！
57、免费的广告推广计划被遗弃
在公司调整之前，我正在构思一个免费的广告推广方案：如何让项目西侧300多米长的临河围墙发挥效益。
这个围墙因为临河，并且河对岸是个小型公共绿地，视野非常开阔，人流也非常集中，每天高峰期都挤满了人，几所学校的学生都从河两岸的道路上通过。这是个非常具有广告价值的墙面。
正逢某国际性体育运动年会将在本市召开，结合此年会，把这个广告墙做成本市知名企业展示墙或年会宣传墙，不是很好吗？
而且，这样做能够把我的施工现场进行美化，减少对河岸观赏性的破坏。
我找到城管局局长，把自己的构思说给他听，获得了他的大力称赞，并马上叫我找几家大的广告公司来深入探讨可行性。
我的构思是：我提供场地，但我不出钱，我也不分利，只要帮我做两个广告位的免费广告就

阿斯兰

可以了。至于以后我的广告更换费用，我自己承担。
广告公司也很感兴趣，焦点就是第一批广告位的发布问题如何解决。
我说：请市**、城管局和体育局牵头，借年会东风，展示本市形象，为本市走向世界做贡献，这应该可以成为一个让所有优秀企业赞助的一个理由吧？
就在方案还没完全论证结束，公司的调整开始了。
我也就把这件事情交给销售经理去处理。结果自然是不了了之了。
58、被遗弃的还有电视与日报社的软文配合
在考虑免费广告位的同时，我也在运作另一件事情：电视软文。
老市委市**的开发过程，这原本就是一个焦点新闻。
项目进展到一定阶段，电视台找到我要进行采访。
我动心了，免费的广告呀。
虽然现在为时还早，但现在就开始做准备，把整个开发过程拍摄下来，做成一个记录片，然后根据不同的需要进行裁剪，配合整体推广计划，分阶段播放.
我马上找到电视台导演，和他沟通了此事，并告诉他这个记录片即将成为一个历史的证明。
很明显，对方非常有兴趣，马上想和我讨论具体的细节。
而我还没有完全考虑成熟，因为同步我还需要日报社配合。
再找日报社主编，同样的话换个名字再说一遍，结果是两个专题记者的全力配合。
回来，我向F总汇报，F总犹豫了一会说道：可是可以，但一定要低调行事。
再把策划代理公司找来，把思考过程告诉了他，这件事情我就全权交给策划公司去处理，毕竟这是他们的专长。
而事实确实如此，没多久，公司调整，为了不害人，这四字金言，我也就如实告之，具体尺度就自己考虑去吧
59、痛苦地煎熬
我没选择呀，此时的我最好是不做事，因为做得越多犯错的几率就越大。
但我不能放弃关键节点的控制。
至于非关键节点，听之任之吧。反正不会影响大局。
而这两个计划，都不属于那种非做不可的事情。毕竟项目的人气是非常旺的。
事情往往就是这样，很多时候，就算你犯了错，你也无法知道自己犯错了，因为这些事不可能再来第二遍。
而更多的是，很多事，你没有去做，你并不知道自己到底损失了什么，因为这些事一旦错过就不可能再有第二次机会出现。
而以往的经历让我知道事情的控制有问题，想提醒又不敢提醒，只好眼睁睁看着你的战友丧失良机，那滋味真的很难受。
更难受的就是你明知道他在犯错，但为了自己能重新获得信任，只能让他错下去。最典型的例子就是售楼处的成本控制一事。
60、售楼处的施工
整个售楼处是F总把深圳一家开发公司的整套施工图纸原样套用。一半砖混结构、一半轻钢结构。
第一个错误：他除了把图纸给请来，还把施工人员也从深圳请来了。
难道偌大一个地级市就没有轻钢结构施工队伍？就算本市没有，省城呢？难道也没有?
而事实上，深圳来的全部是装潢工人，轻钢部分全部分包给了省城的一家施工单位。
第二个错误：未签定施工合同就直接开工了。材料谁采购？质量要求如何？合同总价多少？资金付款怎样？。。。。。。
一切都是空白，除了F总，没有人知道。就连现场负责人小L也同样不知道。而我相信，F总对对方的说辞肯定是：你先做，我不会亏待你的！
晕，做过工程的人都知道：没有合同的施工就如同没有法律的社会，那会乱到什么程度？
第三个错误是个小错误：正负零标高确定出错了。
小L为了节约土方开挖的费用，把正负零标高定得很高，结果导致售楼处与道路衔接处理尺寸不够了。
所有的这些错误，带来了售楼处施工的混乱，好在这种混乱外行是看不出来的。
只要你不影响我的大局，我就不采取行动。最多股东们多浪费了一些钱而已，没什么了不起的。
当然，其他两位股东不愿意了。特别是G总，自身就是全国顶尖施工企业的老大，这些很明显的施工管理控制错误怎么会不让他担心？
F总的脸色越来越难看了。而小L的日子也越来越不好过。
我则天天跑到各个朋友办公室里聊天，眼不见为净。
61、第一次反击
最担心的问题终于出现了：总包把资金全部抽走了，分包一分钱没拿到，罢工了。
这个错误我可不能看着他继续发展下去，我所有客户的眼睛都盯着这里呢，一个小小的售楼处都出现停工，那以后正式工程还叫人怎么放心？
我不管什么信任不信任，什么授权不授权，这已经不仅仅是你们股东的项目了，他同样是我的心血，我不容许有任何人来糟蹋他。
马上通知财务：帮我查一下已经付了多少款给深圳公司了？
论坛答：50万。
打电话叫深圳公司现场负责人到我办公室，同时也叫分包方过来。当然现场负责人小L和工程部经理老H也早已经在我办公室侯命了。
深圳公司人不愿意过来，怕被分包方围堵。
马上再打电话给对方深圳的老总：首先我想确认一下，我们公司在和你们公司合作的这个问题上有没有违约或者违反道德准则的行为？
对方：没有呀。
我：那你为什么让你的工人停工？
答：我没停工呀，是分包停工了。
我：分包和我无关，我是总包给你的。他停工就是你停工。既然我没有违约的地方，我也希望你没有什么地方违约。
我：现在你的停工即将对我造成重大损失，现在是晚上９点，我给你三个小时，到１２点，你的人还不能处理好这件事情，我将直接处理，有关的费用我将从你的施工费里扣除。不过，我提醒你一句，用别人的钱，我素来非常大方。
我：当然，你也可以选择不继续施工。既然Ｆ总当初能请你过来，我相信以他的能力也能请你离开深圳。你自己看着办吧。
三个小时，对方和分包方通过电话开始了长时间的拉锯战。而对方在现场负责人在１１点多终于出现在了我的办公室里。
问题的焦点已经越来越明显了，分包方已经不再相信对方了，他希望我能直接把任务从对方手里转移到他手上，费用方面他愿意下浮更多。
我当场答复：更改合作方式，不是现在应该考虑的问题。我可以给你承诺，你明天继续施工，验收合格后，如果他不付款给你，我付给你。如果你明天不做了，对我造成了影响，对不起，你们任何一家，我都将驱逐出我的工地。
62、策划公司的苦恼
第一次反击非常成功，不仅让事情顺利进展下去，还获得了老H和小L的尊重。遭受了挫

阿斯兰

折的小L开始主动接触我，把自己的计划和安排主动提出来让我帮他参谋参谋。
而策划公司也通过几次和F总的单独接触，发现自己无法适应F总的思维，毕竟F总刚接触房地产这个市场，他对很多问题的看法都非常奇特，完全不受行业隐规则的限制，这些方法更适合外贸销售和团单销售。
所以策划公司也很苦恼，不按F总意思去做嘛，肯定不对；按F总意思去做嘛，自己完成成了一个执行人，而非策划人，一点没有自己的主见了。最关键的是，因为无法真正领悟F总的意图，致使执行上面漏洞百出，经常受到指责。
比如说：摆地摊做法、上门推销方法、和走访绩优企业。
你说这些方法不好吗？好！确实好！
但这些方法适用吗？值得探讨。
策划公司的总监头疼了，百思不得其解后，找我来了。
63、销售策略调整
策划总监把问题一说，也把自己的顾虑说了出来。
主要顾虑就两个：
1、这些方法和项目的定位相容性：你看过地摊上卖精品服装的吗？
2、这些方法和整体策划思路的相符性：这些都是具体的销售策略，如何和整体的计划相融？
我：你有没有把这些顾虑和F总进行沟通？
总监：没有。你知道F总这个人很忙，他需要的是他提思路，你自己去完善并执行。
我：你认为F总的思路是不是必须100%去执行？
总监：应该吧？
我：好象你不是太肯定，我是否可以这样理解：你也认为并不一定要完全执行，只要体现出其意图就可以了？
总监：对呀，地摊做法PASS掉。
我：上门销售的目的是什么？
总监：销售房屋。
我：是否可以延伸？
总监：。。。。。。
我：帮投资客户找租赁户、帮店面房找经营人，这方面的工作是不是坐在家里就能完成？
总监：我明白了。但好象工作量太大了吧？
我：就你一个人或者你策划公司去做这件事情吗？销售员都在干吗？人不够，完全可以根据计划需要对外招聘，正好完成销售队伍的建设工作呀。
总监：我有思路了。
我：绩优企业的员工本身就是我们的一个目标客户群体，你是否可以考虑一个活动，到对方单位搞一次展示，一来掌握目标客户的第一手资料，二来真正了解客户对本楼盘的看法，三来为将来行销积累实战经验。
我：所有这一切，好象都没有影响到你的总体策划思路吧？只是属于补充性市场调查和招商部分的工作。
总监：我马上去完善一下，写份计划书出来，再请你帮我看看。
我：非常时期，我相信你有能力做好这份计划书，写好了直接给F总批准吧。别说和我沟通过，对你不利。
哎，只能这样呀，我可不想过多参与这些无关大局的事情。
64、给人忽悠我的机会
工程和策划都已经私下认可了我这个被架空的总经理，销售部经理却从来不找我。
当然，面对我每天的工作进展情况的询问，他也不敢不如实回答。
而我也只是需要随时掌握情况而已，对于是否节约费用和是否能再增加利润，这对我目前的情况来说，并不是必须的。我的目前的要求只是“顺利地开展工作”和“不影响大局”！
其实，目前阶段并没有多少关键事情需要去处理。我可不能无所事事呀。
原本把沙盘制作这个任务交给销售部经理去做，现在看来还是我自己来吧。让他有更多的时间去做好销售员招聘和培训工作。
沙盘对我是陌生的，虽然每个项目都需要，但只要不是超级大盘，一般都只做一次。
原本想通过招标好好学习一下模型方面的知识，一个突然出现在脑海里的念头改变了我的做法：为什么不利用这个机会掌握一下一个外行如何选择专业合作单位的技巧呢？
准备好几个问题：
1、模型的表现形式有哪些？分别有哪些作用？
2、模型和销售的关系应该如何理解？
3、模型单位的选择依据是什么？
4、你对我的项目需要什么样的模型有什么建议？
这四个问题就让模型公司自己来回答吧。
而我的任务是：看模型公司的管理。
没有好的管理模式，我是不会相信他能帮我制作出满意的模型的。
而最终的定标标准就是两个：
1、看谁更能忽悠住我；
2、看谁的管理最规范。
65、工人对我发火了
通过这个方法，我根本就不需要去考虑什么模型的工艺、选材、技术等等问题，他们在和我说的时候，我并不关心他们到底在说什么，而是关心他们怎么说。
思路是否清晰？
是否只是一个人说？
服务意识如何？
理念是否先进？
。。。。。。
晕，全都是与模型无关的事情。
再故意制造点麻烦，看看他们是如何应对的。
我故意指责对方正在制作过程中的模型，说这里怎么粗糙，那么怎么不到位。
可惜，好几家都说：您提的非常好，您很专业。
晕！我专业不专业，我自己知道。
只有一家，他们的工人来火了：请您相信我们专业能力，任何半成品都是不完善的，等我们制作结束如果您还有什么意见，欢迎您批评指正。
OK！这家优先考虑。
就这样，模型公司确定了。完全采纳他们的建议，让他们充分发挥出自己的水平，实现自己对我的忽悠内容。
当然，在合同上面可就不是这样去写了，对方的忽悠内容全部成了合同附件，而服务条款，别忘记了，我们房地产行业也是服务行业的一种，这方面的内容还是可以约定得非常细的。
66、调离岗位
这一天，F总打电话给我：楼书和LOGO产品的制作非常关键，目前做这件事情的人手脚不干净，这事你亲自去处理。
晕啊，从来没有接触过印刷业，又需要好好学习了。只是，楼书和LOGO产品的制作，真的值得我这个名义总经理亲自去监督吗？

阿斯兰

既然股东的命令已下，那么作为执行人，坚决地执行才是硬道理。
一个星期，我住在省城，从价格谈判到排版，再到菲林制作，到印刷，到最后的裁剪装订，步步参与。
这个过程，最大的收获就是排版的合理性和经济性的结合。
两者的结合导致的结果就是：
1、F总、我、销售部经理和副经理四个人拥有了十年也使用不完的免费精美名片——每人3万张。整整300盒，满满一抽屉。真晕啊！
2、大量免费的便签和资料卡片。
可惜，楼书不使用自粘胶，否则免费的LOGO标志足够我把所有想贴的地方贴满。
排版的人对我这种贪得无厌的行为表示极度的鄙视！
无奈，谁叫F总不肯让我调整楼书的规格尺寸呢？那么多浪费的空间自然要充分利用了，反正无论排满还是不排满，你们的成本支出都差不多。
惟有排版人，兄弟呀，只好委屈你辛苦辛苦了，这也算是对你敬业精神的一种考验吧。
67、调查另一个项目
如果只是这些事情，太浪费时间了。
期间，定期检查模型制作公司的进展、参观省城楼盘、对全国最大的印刷企业的管理模式进行参观学习、和省城的各界朋友吹牛聊天，也其乐无穷呀。
乐归乐，内心里有种焦虑：项目进展怎么样了？到底是什么原因要调开我呢？难道我就这么让股东不放心吗？不可能呀？难道仅仅是因为谣言？也不可能呀？究竟是什么原因导致了这种结果的产生？
回到项目，我开始对F总另一个项目的运作进行调查，希望从中找到和我的运作模式不同之处，调整我的做法，以迎合F总的胃口。
调查结果让我大吃一惊。
1、所有的骨干全部是F总从老家带来的，虽然都不是房地产行业的从业者，但也都是知名企业的高手：某集团公司的办公室主任、某集团公司的财务总监、某集团公司的人力资源部主任、几十年施工经验的老施工队长；（晕，他居然把别人集团公司的骨干一起挖来了。）
2、最深刻的感受就是：管理规范、执行不力；
3、帮派区分很明显：集团公司的人非常齐心，但项目上所有招聘来的（包括副总）全部受到排挤，迫使他们加入了老施工队长的行列，明显的两大阵营；
4、最严重的事情：所有建设口子的主管单位、施工企业、监理公司的反馈意见都是：黑、真黑。
真的？假的？
68、验证
我找到老施工队长，让他帮忙从该项目的施工企业中挑选几个好的介绍给我。同样的事情，我也拜托该项目办公室主任。
两方面的反馈意见果真不一致，但有一家是一样的。
打电话请他们来和我谈，很奇怪的现象出现了。
一共5家单位，4家没任何反应，只有老施工队长最极力推荐的一家来了。
再打电话，那4家依然是态度非常客气，可就是不肯来谈。
主动找到双方共同推荐的那家，看施工质量，确实可以，谈施工管理及控制，有一套。
再请教各类细节问题，双方聊得很开心。
最后直问一句：为什么不肯来接南北苑的任务？
沉默良久，似乎是内心在激烈的斗争着。
再问：实话和你说吧，我已经感觉到了这个项目的管理存在非常大的问题，我明白你有顾虑，但我并不是他们公司的人，南北苑和这个项目无关。我也不想多事，我只是想多了解你，看看双方能不能建立起合作的基础。
对方预言又止，犹豫半天对我说了一段话：我真不想说，我只能告诉你，做这个项目之前，我从来不关手机的，哪怕是年关的时候，但现在我一到晚上就关机。不是我不相信你，虽然你们是两个公司，但你们的老板都是一个人呀。我现在只想把这个项目赶紧做完。
我无语了，确实如此。
第一次，我开始反思自己对那么多合作单位的忽悠是对还是错。如果我不能够在这个项目上坚持下去，那我如何对得起这些被我忽悠了的人呢？我拿什么来保证我的忽悠不是忽悠呢？
为了请我的股东、为了项目、为了我自己、为了那些因为相信我而加入到这个项目上来的人和企业，我必须坚持！！！
69、洗澡
性格直率的我再次做出了一个严重错误的决定：以事实来说话，让F总知道他那个项目上存在的问题已经有多严重了。
当然，我并没有愚蠢到幻想解决所有问题的地步，焦点还是针对工程管理的黑暗面。
这天，老施工队长打电话给我：上次你让我介绍的那个单位，非常不错的，质量又好、管理规范、又听话、还会做人。晚上我来安排，大家一起坐坐。
原本我就想向老施工队长取经，向他好好请教一下如何处理好与老总之间的关系。
吃完饭，他们要去洗澡，我没拒绝。
或许是因为我没有拒绝的原因，我被他们认可了，到了浴室，老队长就判若两人，让我非常吃惊。期间他还打电话给好几个施工单位，安排下个星期的活动。
算了，我也不用去请教了，毫无疑问是欺下瞒上的做法，这方法我要是想用的话，我可以做他师傅。
做坏事的方法，我知道的很多很多，曾经也使用过，但每次都是内心的愧疚远大于成功的喜悦。
而后受古人的熏陶，彻底屏弃这些非“道”的行为。而今要让我再重新捡起，宁走不为。
70、奇论
第二天，把施工单位不肯来投标和昨晚洗澡的事情告诉了F总，F总笑笑：这些事情我都知道。
我松了口气，原来是自己小题大做了。
而接下来的言论让我大跌眼镜。
F总说道：
1、他们都是从老家过来的，为了这么一点点薪水，谁愿意跑那么远的路呢？（你知道薪水少了，为什么不多给点呢？）
2、有人帮我支付薪水，我何乐而不为呢？到年终的时候，奖金还可以少发点。（这也行？？？）3、适当的时候，点一点，能让他更忠心。（忠心原来是这样产生的。）
4、只要不侵犯我的利益，由他去吧。（怎么可能不侵犯你的利益？）
听完，我随便说了几句就走了。
彻底明白了，我的遭遇根本和谣言无关，只和F总感觉无法控制局面有关系。
71、放弃还是坚持？
第一次，我开始考虑是不是应该放弃了。
刚开始很幼稚，以为只要拼命做，帮老板赚到钱，就可以得到他们的认可。
以后是努力调整自己，老板不可能为你改变，需要改变的只有你自己。
而今，我不得不开始思考值与不值的问题了。
为这种老板拼搏，值吗？
答案是否定的。
我打电话给T总，问问他的意思。
T总回答道：其实你那里的情况，我早就知道了。（我早该想到他有内线消息呀。怎么可能放任不管呢？毕竟这里投入的是他所有的资产呀。）
总继续说：F总这种做法是要吃苦头的，但他刚开始接触房地产，现在正在兴头上，我们怎么说他也不会听的，说多了反而影响团结。
T总：你别管他，他做他的，你做你的。你还是应该怎么做就怎么做吧。
意思我已经听懂了，原先一直认为他们很团结，却原来。。。。。。
了解了这些，我应该选择离开。
但我难道就这样离去？
对T总，我能交代吗？目前还没有产生真正的效益，就这样离开也对不起当初介绍我来的那位朋友呀。
对项目，我舍得吗？8个月的努力就这样丢弃？我回去后怎么对别人说呢？说是因为什么什么原因做不下去了，说得过去吗？
别人只会说：你在辩解。没有做错事的老板，只有做错事的下属。因为他错，他花费的是他自己的钱，而你错，你损失的是别人的钱。
最主要的一点，那些信任我帮助过我的朋友们怎么办？难道我就是那种我一直很痛恨的有事有人无事无人的人吗？
72、想说的话不能说
内心里，我感到最愧对的是那三位我从某楼盘挖来的售楼小组，当初我是用了描绘蓝图的手法把她们给骗了过来，而今在这种公司环境下，蓝图早已经不可能存在了。
我拿什么来补偿别人呢？而我又有什么可以给呢？
金钱吗？我没有。
权利吗？现在的我可以说也是没有，但在股东没有公开罢免我之前，我还是有的。最起码，这种局面应该可以维持到开盘。那么就让我使用这有限的权利来帮助他们完成开盘任务，再帮他们解决销售障碍，寻找好的销售方法吧。
我还有经验。原本就不吝啬的我决定对他们毫无保留地公开自己的经验，只要你问，我就答。也许这也就是我能给他们的唯一补偿了。
销售员的公开招聘很快接结束了，总共11位销售员。
招聘结束的第二天，我通知销售部经理和策划公司召开销售员宣誓会。
那天他们到底说了些什么，我不记得了，我只记得自己很痛苦，因为我不得不用很冠冕堂皇的语言来隐瞒我真实想表达的意思。
我好想对他们说：对不起，是我让你们踏进了这趟混水，未来如何，我真的无法预料。而我给不了你们金钱，我也给不了你们希望，我只能把我仅有的经验分享给你们，以表示我对你们的歉意。
73、我哭了
望着一个个对未来充满了憧憬的销售员，我感觉到了责任。我很清楚他们即将面临什么：优胜劣汰的残酷竞争、弱肉强食的生存法则以及不规范运作企业的勾心斗角。
而现在的我依然是管理者的身份，就是这个身份让我不得不说着违心的话：
我：我想说两点，
1、人生就是一段又一段经历所组成的。无论我们在公司做多长时间，也无论我们将来如何，在公司的这段经历是愉快还是伤心就决定在我们自己手上。一个人选择一份工作，除了考虑收入问题以外，还要考虑工作环境问题。没有好的工作环境，再高的收入都是件痛苦的事情。而这个环境就要靠大家来创造和维护。

阿斯兰

2、我要对公司负责，我也要对你们负责。刚才的誓言，无论是不是你们的心声，我都感谢你们的配合。但如果你们能让我听到你们真正的想法，我将感激你们。
销售员们都在犹豫，终于有一位站起来说了些什么。更多的人站起来发言
而所有发言中，最让我难忘的一句话就是：“我不会讲大道理，我只知道：你对我好，我就会对你掏心。
望着一双双充满了信任的眼睛，我激动起来：非常感谢你们。我无法给你丰厚的金钱回报，那需要你们自己去争取。但我将尽我最大的努力来帮助你们，让你们除了金钱还能收获更多的经验。我发誓我将做到这一点。
话到此，我说不下去了，内心的愧疚让我无法控制住自己的泪水。我赶紧向销售部经理做个暗示，在所有人未发现我的泪水前，逃进了卫生间。
74、经验原来也是个祸害
当时我并不知道这11个人中有多少人真正明白经验的重要性。而后的发展却让我无论如何也想不到会是这样的结果。
自从这个会议结束以后，销售部经常出现的一幕就是：下班后，策划公司的总监、销售部副经理、5~6个销售员和我一起吹牛吹到10点多钟。我跟他们讲我是怎么定位的，怎么规划的，怎么定户型的，为什么要采用反思维商业运作模式。。。。。。
而他们也问了很多很多很现实的问题，让我思路大开，更加是口无遮拦，信口开河了。
而这几位销售员的老公、男朋友也都聚在门外侃起大山来。
好几次，我说这样不好，还是早点结束吧，结果我不说还好，一说，这些老公、男朋友统统挨骂：叫你不要来接，偏要来，打扰别人的兴趣，你就不会在家看着小孩呀？
男朋友没有小孩，骂得更惨：你除了天天缠着我，就不会找点别的事情做了，一点不上进，谁愿意理你呀。
得！老公和男朋友们全部消失了，都站到院门口去等了。
为了不让他们回家再挨骂，我只好更加卖命地和销售员一起讨论他们的问题了。
结果是进入了一个恶性的循环。连F总另一个项目的销售员也参加了进来。甚至有一次，连别的公司的销售员也来了两位。
这下挨骂的人更多了。
其间，F总也来过几次，但法不责众，大家都不怕了。
确实那段时间大家都非常开心，一直到一位从来不参加的销售员打电话给我，我才明白：经验原来真的也是个祸害。
而等我明白过来，已经犯下了大错。
75、好学的小女孩
某一天，一位从来不参加的销售员打电话给我，问我晚上有没有空，她想和我好好聊聊。
我当然很想知道别的销售员的想法，于是就约她晚上到我办公室里聊。
她不同意，一定要到她家附近的茶座。
我虽然很好奇，但还是答应了她的要求。
[坐下以后进入正题，我大吃一惊，原来事情已经严重到如此地步。
我经常和那些销售员讲项目的定位、规划、设计、市场，这些东西让那些销售员对项目的理解非常深刻，而他们把这当成了私有财产，相互约定不让其他销售员知道。毕竟他们是靠提成来吃饭的。当然，他们的业绩也都相当不错。
自然而然，销售员就形成了两大帮派，是因为我而形成的。
最关键的是销售部经理因为从来不向我汇报，我和他沟通他也是应付而已，结果他对项目的理解还不如那些销售员。而他们遇到了问题的时候，那些销售员所提的建议，他根本就没有能力去判断对与错，威信自然大打折扣。相反，销售部副经理却能很好地帮助销售员解决问题，从而造成他的威信远大于经理的威信。
我就说他们怎么有时候问我的问题，都非常现实，还以为是他们以前遇到过的事情呢。感情这些问题就发生在我自己的项目上。
而打电话的这位销售员听他们的建议非常有道理，猜测肯定是经常和我一起聊天的结果。而当时的她已经一个月没有成交了。所以她希望我也能跟她讲讲这些东西，让她也能更深刻地理解项目、理解自己销售的产品。
她的要求，我自然满足，而她给我的提醒却让我感到头疼。
这个销售部经理我该如何处理呢？
76、经验是什么
第二天，我把经常参加的人叫来：今天，我们来讨论一下什么是经验？
我先问大家一个问题：两个水平相当的人，一个人把自己的经验告诉了另一个人，而另一个人没有这样做。现在问你们：谁获得的经验更多？说的人还是不说的人？
大家傻了，不知道怎么回答，但出于对我的了解，他们知道我的答案肯定是说的那个人，但他们不理解为什么会这样。
我相信这个问题能真正了解其中道理的人不多。
沉默一阵后，我开始告诉他们答案：
是说的人。为什么？三个方面。
一、经验只有能够说出来才是真正的经验。他说了，在说的过程中他对自己的经验进行了整理，他的经验得到了升华，而逐步成为理论。而不说的人，他对经验的认识还只是停留在朦胧阶段，至于别人告诉他的经验，他真正能吸收的也不会超过10%；
二、经验告诉了别人，自己的领先优势丧失了，自然就产生了获得更多经验的需求。而有需求就有动力，就更能让人进步。而不说的人还沉浸在沾沾自喜的摇篮里，不思进取。
三、说的人，他的行为符合道德行为准则，他问心无愧，他可以安然地在经验海洋里畅游。而不说的人，潜意识里会受到良心的谴责，会有种隐隐约约的内疚感，不能以坦然的心态去为人处事，其成效自然要大打折扣。
当然，还有其他方面的收获，比如说：说的人人品容易得到大家的认可，自然朋友满天下。
我今天说这些，希望你们能好好想一想。
话说完，策划公司的总监恍然大悟：难怪你毫无保留地把所有的东西都告诉我们，我现在明白了。
77、方向明确了
话题回到销售员宣誓会结束以后，我心里逐渐明确了自己在项目上的方向。
无论别人怎么想，我现在还在项目上，以前的朋友们都认为这个项目是我在做。所以，无论如何我要坚持到一期结束。
我要创造出一个辉煌，不为股东，不为项目，只为那些相信我的人，只为我自己回去后能自豪地告诉大家：我在的时候它是辉煌的！
至于我离开以后，项目如何，我已无能为力。
我可以把所有的思路全部无条件说出去，但没有坚决地执行，任何思路都是无用的。
我需要重新整理一下思路了，分析取舍。
房地产开发的三大要素：资金、人脉、人才。
三方面，这个项目全部欠缺，而影响最大的就是资金。
以前，F总也经常要我打电话给T总，说项目资金缺口太大，要他赶紧想办法解决资金问题。
刚开始我也打过一次，T总一句话把我顶了回来：这是我们股东的事情，和你没关系，你只管做好你自己的事情。   
而后，我不再过问资金方面的问题。
如今，为了创造辉煌，我必须解决资金问题！
78、融资计划
根据全盘计划，我做了份资金计划表，从表格上可以看出，本项目需要的资金虽然庞大，但只要解决几个关键问题再加上在合同条款上对大额资金的支付进行整体控制，就毫无问题了。
第一、土地款支付问题：因为南北两院都还有部分楼房有老干部居住，土地储备中心不能按合同交地，该部分款项完全有理由拒绝支付。
第二、土地款不缴清，土地证办不出来，但可用土地成交确认书代替土地证进行以下工作，最终以销售许可证来约束所有的证件齐全。这样，5证中除了土地使用证外，其他4个证都可以办理。现在的关键就是预售许可证的办理速度。
第三、贷款问题。03年6月份，央行出台了121号文件，对房地产贷款进行了严格地控制，不可能办理土地抵押贷款。而向地方银行贷款，也同样缺少有效的抵押物。
分析结果，以我的能力能解决资金的唯一方法就是销售回笼。
开盘即将来临，但开盘期间能收取的房款非常有限，不能解决根本问题。
但如果把按揭和贷款相结合呢？做提前按揭，不知道可行不可行。
79、提前按揭计划
以前各大银行都主动找过我，要我把开户行转到他们银行，也希望我们的贷款能放在他们银行做。当时，我就对各大银行进行过调查，发现按揭在当地所占的比重还很低，市工商银行03年下半年总共就办理了两件按揭业务。而建设银行由于副行长是从南方调来的，深知按揭所能带来的受益有多大，把这块业务作为重点在做。
现在，我既然决定自己融资，那么建行就是最好的合作伙伴了。
马上打电话给经常和我联系的分行行长，请他到我办公室里谈。
我：我把基本帐户转到你们行，以后所有的资金进出全部走你们行，资金计划提前几个月交给你，严格按资金计划支付往来，临时支付的资金提前2周通知，所有的按揭全部交给你们行里做，所有资金包括按揭的资金保证在一期项目交房前全部不抽调。你认为怎么样？
分行行长很吃惊：那当然好了，只是。。。。。。
我打断他：我做到这些，你帮我做一件事情，只要客户愿意，开盘的时候，你就帮我做提前按揭。在预售许可证批下来之前，所有的按揭利息由我公司支付。
我继续说道：至于如何做这样的按揭，手续应该怎么办，这就需要你去考虑。但我想，我这个项目的前景，你应该很清楚。里面的利润空间，你可以看这份可行性研究报告。而我之所以提出来严格按资金计划支付款项，就是让你们把我们按揭来的资金再次贷出去。按常规，我是有权利和你分享二次放贷的收益的。
无论从风险还是获利角度来说，这个方案对银行都是非常有利的。而且央行121号文也只对二次购房的按揭抬高了门槛而已，完全可以回避央行对房地产放贷方面的限制。
分行行长：这个方案很好，完全是站在我们银行角度上来考虑的，我马上向我们总行分管按揭业务的副行长汇报，看看具体操作上面有没有什么可以变通的方法。从我本人角度上来说，我非常愿意促成这件事情。
我说：好的。我也向我股东汇报一下，然后我们再谈细节。无论你们同意与否，请尽快给我答复。你们要是没办法变通，我相信地方上的商业银行和农村信用合作社会很感兴趣的。
80、发现新的市场空白点
我刚来项目不久，就向F总建议请家律师事务所做项目的法律顾问，F总当时没有反对也没有同意。
现在，牵涉到银行金融方面的合作，我的知识水平已经不够了，必须请精通金融的律师来帮我做参谋了。

阿斯兰

以前也有几家律师事务所来找我谈过，现在到了和他们详谈的时候了。
当然，谈合作的同时也不忘记推销我自己的商品，卖几套给他们当居家办公室应该是个不错的主意。
谁料想不谈不知道，一谈吓一跳。
目前，本市大大小小的律师事务所不少于50家，而他们都面临着一个很严峻的问题：没有办公场所。
以前，他们都是借用别人的企业或者厂区办公室做为自己的办公场所，规模都很小。
而今，全省正在对事务所类型的企业进行整顿，资质审查条件中对办公场所有了严格的规定，不得少于300方，且要求是相对独立的空间。而且，企业自身也有品牌建设的要求。
再通过银行询问会计师事务所、通过招标办询问造价事务所，也都有这种需求，而且银行现在也在严格控制新营业点办公的建设问题，不允许新建或购买，只允许采用租赁的方式。这样很多银行的职员都联合起来买房再租给自己的银行。
再查本市的办公楼供应市场，答案是：无供应。
太好了，现在这个市场就看谁动作快了。如果我把一栋临街小高层改成办公楼，每层考虑两家单位，扣除用于商业的两层，那么一共就18套300多方的房子，再分小一点也不过就36套150方的。这个供应量风险应该不大。但决策肯定不是靠估计、可能、或许、应该，专项市场报告势在必行。
再计算投资回报率：按15元/方计算租金、2000元/方计算投资额，那么年租金就是180元/方，年投资回报率（静态）就是9%，天啊，这个回报率绝对非常有吸引力。
倒算销售价：按15年静态投资回收期计算，办公楼可以卖到2680元/方。
我不贪，我只要卖到2480就够了，哪怕再少点也愿意。已经比住宅高了几百了。而且我还不用为临街小高层住宅的抗性犯愁了。
成本方面由于柱网规整，选用框架+少量剪力墙结构形式，造价降低不少呀，起码200元一方。地下人防也很好使用了，要是能够找到经商人，出租出去做个地下超市或者大众化的洗浴场所也不错呀。
唯一的缺点就是土地使用年限从70年降低为40年了。
二话不说，赶紧通知策划公司对本市办公楼市场进行专项市场调查。我要具体的市场数据。
81、提前按揭被否决
连续两件事情，都让我非常的兴奋，马上找到F总，向他汇报了提前按揭和办公楼市场的事情。
原本认为能帮股东解决资金问题，是对股东最大的支持，谁料想，F总彻底否决了这个提议。
F总：你不要再和当地的银行接触了，他们都是串的，几次一谈，他们就会知道我们的资金不足。你有时间还是多打电话给T总，让他赶紧把钱投过来。
我明白了，确实是这个问题，我们进本市并没有任何优势，打的就是资金实力牌。一旦被社会特别是**发现这种实力不真实，那么很容易造成负面影响。而这种负面影响可能是致命的。
哎，我的思考还是不够全面呀。只是单纯把注意力放在了项目上，却没有考虑到企业所面临的处境。
但是，难道F总就完全指望着股东们的投资吗？如果是这样的话，那么本项目股东的合作基础就存在很大的问题了。融资问题将会是他们矛盾的焦点。
除非是异地贷款。这方面的难度太高，就算能够贷到，金额也肯定非常有限，最多就是一个小分行的最高放贷额度。杯水车薪啊。
怎么办？
82、我能做什么？我应该做什么？
哎，资金毕竟是股东的问题呀，但也是影响到项目成败的最大的问题。
第一次，我感受到了F总的苦。以前一直认为他是外行；认为自己这么卖命地做还得不到他的认可，太郁闷；认为他小农意识强，唯亲是用。似乎一大堆的缺点。
而今天，我才真正感受到他很艰难。哎，老板不好当呀！
这个问题看来迟早会是股东矛盾激化的内因，对此，我也无能为力了。
要是能够在股东利益冲突中进行协调，并解决其纠纷，那我就真的太牛了。
但一想到T总那态度，我就心寒：这是我们股东的问题，你别参合！
罢了，罢了，还是想想我自身能做什么、我应该做什么吧。
汇报完写字楼的市场机会后，F总说再看看吧。我也没再细谈。一切等专项报告出来再说。
回到办公室，开始思考：能做什么？该做什么？
客户按揭接受程度很低，培训销售员如何通过“中国老太和外国老太”这个故事来影响客户。
把开盘思考周全，打好开盘仗。
这些就是我能够做也应该做的一部分事情。
当然，非常规商业业态的销售还得靠人脉来实现。那么把南苑最南侧的商业改成的幼儿园还是我自己去卖吧。
83、私立幼儿园
早在市场调查的时候，我就已经发现本区域范围内的幼儿园配置极度不合理。
周边5000多户人家，居然只有一个占地面积不足500平方米的幼儿园，还是为市委市**家属院专设。其他人家小孩要想进这个幼儿园，那可不是找个什么局长就能办到的事情，都已经上升到了市级领导高度了。
市场调查结束后，我和很多很多客户聊天吹牛，也提到幼儿园的问题，大家都说很有必要，有些甚至提出来帮我介绍客户。
还真介绍来了一位，是华侨。在本市已经设立了三个私立幼儿园。我和她聊了好长时间，看总平，摆位置，提要求，一直在可行性论证阶段。
而今，为了加速资金回笼，这事一定要加快速度，争取进入正式谈判阶段。
到她已开的幼儿园去看，条件远不如我能提供的条件好；
参加她的生日PART，和她与她的员工建立良好关系；
可惜，私立幼儿园是个很特殊的行业，除了她那里，我还没找到其他的私立幼儿园。而其他非私立幼儿园，要么是自己的房屋、要么是工矿企业的配套幼儿园，全都不要钱的，没办法找到租金资料，也就无法计算她的房租和投入回报比率。
那么，换个思维去考虑：如果我不做幼儿园，按餐饮业考虑，我能卖4000一方，市场引导得好，可以卖到4500。
84、幼儿园谈判
好，开始设定诱饵。
我说道：在这里设幼儿园的市场前景，我就不多说了，你比我更清楚。我主要和你谈活动场地的问题。
我大概算了下，能给你大概2000平方米的场地，按照我的成本来计算的话，一方1500元，总价就300万。这个场地，我免费送给你。
你可以算一下，暂时先按4500一方算，你的投入大概是430万左右，但你得到的总价值是730万。这笔帐，你算算对不对。
我要求就是：
1、场地只有使用权，不办理土地转让。
2、围栏及场地施工费用你来承担。我可以帮你施工。仅计算成本。
3、围栏必须是透空的，对小区要开设一个小门，方便小区客户的小孩上学。
4、优先解决我的小区客户的小孩入园问题。
5、周六和周日，场地必须对我小区开放。至于管理问题，你来负责，我的物业管理公司可以支付你一个管理人员这两天的基本工资。
这方面，你看有没有问题？
只要是站在对方立场上考虑问题的结果，对方都不会有太大的疑问的。
至于价格，呵呵。。我早想好了，开价4500，然后怎么谈，交给F总，他是这方面的超高手。不让他发挥发挥，怎么对得起他多年的经验呢？
具体价格的谈判，我没参加，处理其他事情去了。等我回来，谈判已经结束。
单价4200、总价400万，比我们设定的3800底线高了400。牛啊！
心里暗呼惊险，好在我一开始就考虑到想借用F总的谈判能力，所以每当她问到价格，我就跟他说不超过4500，具体让利多少，要和F总谈。
哎，真要是我自己谈，我肯定谈不到这个价格，估计也就在4000左右。过多的考虑对方利益，绝对是不利于价格谈判的。
补充
很多朋友对具体的计算很感兴趣，这里补充一下。
在幼儿园销售那段里，少了个幼儿园的建筑面积：950平方米。
而每方4200就是幼儿园建筑平方的销售价格。
这个幼儿园是销售出去的，并不是出租出去的。
前面很多朋友也提到了办公楼投资回报率计算的问题，对朋友们的严谨认真的态度，我表示钦佩。
在此，我简单解释一下。
1、如果租金是15元/方/月、销售价格是2000元/方，那么买办公楼再出租出去的客户的投资回报率（静态）就是：
15*12个月/2000=9%
2、如果租金是15元/方/月，按15年投资回报期（静态），那么销售价格可以定多少呢？
年回报率=1/15年=6.7%
销售价格=客户投资额=15*12个月/6.7%=2680元/方
说明：
1、为什么选用静态分析，而不是动态？
答：这个分析我是站在销售员的立场上做的。
当你销售办公楼时，帮投资客户做好投资顾问角色的时候，你必须要拿数据出来说话。
对一般客户，你只需要拿静态的分析给他看，因为好理解，而且静态回报率比动态回报率高。
如果你遇到的客户要求拿动态的分析出来，你就必须在称赞他的同时，迅速把动态分析拿出来给他看，并以更专业更严谨的方式在专业上获得他的认可。做到这一步，这套房子的销售，你已经完成一半了。
2、静态分析比动态分析投资回报率高，那不是在骗人吗？
答：如果你的动态分析结果是不可行，那么你是在骗人。
如果动态分析结果可行，且你设定的投资回报率比社会平均投资回报率高，那么你就不是骗人。
3、静态分析为何没考虑有效出租月份问题？
答：常规，有效出租月份是按一年10个月计算。真正计算动态分析的时候，必须考虑这个因素。只要我自己通过了动态分析计算，那么在可行的基础上增加点销售策略，并不为过。并且在销售时可以从15元租金的假定偏低来转移客户注意力。
总结：无论你采用什么计算方法，有一点你必须要做到：说服自己。
具体动态和静态分析如何计算，请参考专业书籍。

阿斯兰

85、我做什么？
目前，规划已经通过，一期工程所有的施工图也已经设计完成，请同济大学教授进行优化并与设计人员沟通改图工作也已完成，施工图审查正在进行，同时招标工作也已开始，由老H负责。

现场临时水、电已通，施工围墙早已结束，19米深的地下人防加固工程正在进行，由小L负责。
售楼处施工也很顺利，虽然成本控制因为没有合同无法进行，但施工现场井井有条，每天观看售楼处施工的人很多。这项工作也由小L负责。
整体推广计划已获得批准，进入了执行期。由策划公司负责。
销售部的工作由小Z主持。
前期手续办理也非常顺利，暂时没有什么困难出现，目前也就只需要按照要求把资料准备好，条件一具备就送审批中心，安排专人负责各项流程的进展催促工作。
同时也要求该人一旦,发现问题，处理无效后马上汇报，进入突发事件处理流程：控制影响范围——信息收集——初步分析——制定策略——可行性论证并试探性执行——完善策略——坚决执行
保安招聘工作已结束，全部是退伍军人，每天的工作除了值勤就是训练。这项工作由后勤部负责。
而我做什么？
定期拜访主管部门领导、每天和各部门负责人沟通并了解进展情况、着手准备后期配套工程的实施方案、突发事件的处理、大面积商铺的销售。除此以外，还有什么？
难道我真的做到了《一分钟经理》里的最佳管理状态：管理者无所事事！
虽然那是我的目标，但我知道自己还没有能力做到这一点，而目前这个项目的团队也不可能让我做到这一点。
86、示范
现场负责人小L来这以前是施工员，他管理施工现场的方法就是以施工员的身份亲自参与施工。我看他也坚持不了多长时间，不是被累死，就是被越来越多的问题烦死。
一个小小的售楼处，就已经让他抱怨不止。
我：最近感觉怎么样？累不累？
小L：这家施工单位水平太差了，什么都不懂，什么都要我来教他们怎么做。
我：怎么可能呢？他可是深圳过来的公司呀。
小L：不是他们，是分包的那家。  
我：分包不是有总包单位管理吗？你怎么直接管理呢？
小L：总包现场负责人不来，我不管谁管？
我：他为什么不来？
小L：他们工程多，人忙不过来呀。
我：他忙不过来，你就帮他忙？你有没有采取措施逼他来？
小L：怎么没有，我天天打电话催他。
我：除了打电话，还有什么措施没有？
小L：什么措施呀？
我：有没有想过用经济制裁来逼？
小L：没用，他拿钱直接从F总那里拿。不要通过我。
我：那你有没有跟F总提过经济制裁的事情？
小L：没必要，我自己辛苦点算了。什么都向他汇报，他请我来干吗？
我晕，理由还很充分呀：你有没有想过，你越管，他们越不会来？如果是我，我看到项目有人在免费帮我管理，我会派人来才怪呢。需要救火的地方多了，这里有你救火，他很放心。
小L：不可能。哪有这样做工程的。我从来没见过有这样的人。
我：哎，你不但在帮总包做免费施工员，也在帮分包做这个施工员。你再这样下去，他最后给你的就仅仅是工人了。
小L：怎么可能呢。我又不是傻瓜。
我：你自己好好考虑下吧。现在还只是个小小的售楼处，马上正式工程开始了，你的管理方法要是不改变的话，你怎么可能做好这个工作？
小L：不是我吹牛，我做施工的时候，几万平方米的项目都这样做下来了。
哎！我敬佩他的工作精神，但对于他的愚昧，我选择了暂时放弃。
原本想让他自己能够意识到自己的管理方法错误问题，但这事可不是一次两次沟通就能实现的。
只好选择示范方法了。
我拨通了总包单位总经理电话：你好，我是XX市南北苑总经理XX，请问你是深圳XX公司总经理吗？你在我这个项目上的现场负责人极不负责任，从来不来施工现场，造成我的现场管理一片混乱。我现在正式通知你，请你更换负责人，派个责任心强的人过来。我最迟明天一早要看到此人。否则，你就准备撤场吧。你不要妄想有其他方法，在公司利益受到损害的时候，任何人都不会帮你说话的，也不敢帮你说话。你自己考虑吧。
当天下午，对方电话来了：对不起，我们正在安排人员，需要向您打个招呼，重新更换的负责人最迟明天下午坐飞机赶到，明天晚上就开始开会对现场管理进行整顿。
我：行。人员调度确实需要时间，我也不是不讲道理，但我希望这一次你能够让我看到满意的结果。
示范结束，结果如何？
除了小L更佩服我，并没有对自己的做法有多大的调整
哎！经验害人呀！


提外话
没有想过放弃吗？
怎么可能不想这个问题呢？
但是
1、放弃了，后果是什么？失去什么？得到什么？
2、放弃了，你失去的东西，你支付得起吗？
3、这么宝贵的机会（绝版项目的机会、错综复杂的关系处理锻炼机会、多股东不合的管理者夹缝生存能力考验的机会、如何快速培训人员的实验机会、独自操盘的锻炼机会。。。。。。），你舍得放弃吗？
呵呵。。。无论结果怎样，这种机会我都不会选择放弃。哪怕被赶走，也心甘情愿。
因为下一次，我依然会遇到这些问题，难道我继续选择逃避？那我将永远在逃避。
陈安之的成功学告诉了我：要热爱痛苦！
87、关系错综复杂的工程部
因为我无权更换我的现场负责人，所以我只能想办法帮助他成长，让他意识到自己的管理方法错误，从而改变方法，真正胜任这个工作，把时间用来考虑全局问题，而不是一直关注细节问题。
否则，施工现场全局控制的事情就要老H来做，如果他再做不好，那就只有我自己来了。
原本和小L沟通并指导小L工作的任务应该由老H来做。
无奈，当初决策的条件发生了变化，导致今天这种错综复杂的局面。
老H是G总的人，小L是F总的人，从管理关系来说，小L由老H管理，我对小L的任何管理行为都是越级管理。
而我为什么要这么做？
大家还是先看看这个工程部复杂到了什么程度吧。
小L来后开始工作不久，老H就向我汇报，说小L不把他这个经理放在眼里，也不把我这个总经理放在眼里，什么事情都不和他沟通，而是直接向F总汇报，F总有什么事也是越过他和我两个人，直接向小L布置任务。
他问我应该怎么处理。我没多说什么，只是说了句大道理的话：还是要想办法加强沟通呀。
又过了段时间，T总打电话来向我核对关于售楼处施工具体细节的时候，我突然反应过来：是老H向G总告状了。
而在我取得了小L认可以后，我开始试图协调他和老H之间的关系，但小L说了段话，让我也无法应答。
小L说：我本来不是来这个项目的，是去F总另外一个项目做工程部经理的。但来了以后，F总把我放在这里做现场负责人，并对我说过段时间让我做工程部经理。如果不是这样，我也不会在这里做。而且老H脑袋不开化，和他没办法沟通，有那沟通的时间，我几件事情都做好了。
我又问他，那么为什么也不和我沟通呢？
他犹豫了一会，说道：我比较佩服你，我就对你直说吧，是F总要我这样做的。他让我有任何事情直接向他汇报。
我想了想，对他说：你不应该告诉我的。以后还是按F总的意思去做。如果你有什么困难，感到自己把握不住，或者F总给你的指令让你很为难。相信我的话，我希望你能来和我商量商量，毕竟你以前没有做过房地产，房地产公司的工程部和施工企业的项目部是两种不同的管理模式，工作内容也不一样。这方面我还是比较有经验的。我和你一起商量个方法出来，然后你再去做。
小L说：你放心，我知道怎么做。你是真心在帮我，我看得出来。
88、陷入沉思
和小L谈完话，我陷入了沉思。
结合股东之间的矛盾焦点，我已经很清楚地看到了自己在这个项目上的处境：F总是不可能用我的，无论我付出多少努力，也无论我帮公司创造多少的效益，都不可能用我。
相信F总也非常非常矛盾。
我的所做所为，他不可能看不到。但是他很无奈。
用我，我的功劳越大，T总的功劳也就越大，他将来和T总处理矛盾的时候，他越不利。
不用我，暂时他也找不到人来代替我，而很多事情还是希望我能去处理好，毕竟最终项目获利越大，股东的矛盾也越容易得到解决。
而F总的做法显然是想逐步缩小我的权限，因为他很清楚一件事情：指望T总追加投资几乎是不可能。
他不得不在无路可走的时候，调用自己所有的关系，自己融资，以使项目能继续进展下去。事实上，他已经这样做了。
现在的他，肯定是以股东团结为首要目标，所以他可以不计较实际投入资金的比例和股权分配的不合理。
但现在的不计较，不等于将来不计较。
F总的矛盾，我看到了。

阿斯兰

而我的矛盾又是什么呢？
按照自己的设想去实施吗？
向股东建议解聘老H，让管理关系变得简单？这样只会让G总感觉失控，从而迫使F总更加不敢放权，因为在工程上，他已经不能再犯任何错误了。而最终的结果就是股东的矛盾进一步激化。
我原本的整体开发思路就是：一期多层开发拉人气，初步建立项目品牌，然后以大规模的快速施工速度来显示公司的实力，进一步巩固项目品牌在全市的领先优势，以便更有利地实现北院全体小高层带来的超额利润。
这种思路有个非常重要的前提：公司资金雄厚。
如今，只有步步为营，稳扎稳打，暂时不考虑品牌快速建设带来的附加利润了。
至于具体做法上，我终于明白老总为什么经常越级管理了。
F总越级对小L进行管理，而我也不得不采用这个方法：越过老H对小L提供帮助。
而身为老总，他们总认为时间就是金钱，总认为结果就是全部，所以他们总喜欢选用最直接最能节约时间的方法来处理事情。
他们当然知道：只有真正理清了管理关系，那才是真正节约时间提高效率的做法。
但太多的无奈让他们不得不放弃这种正确的方法。
89、最让人担心的事情终于发生了
就在我为工程部管理关系复杂头疼的时候，我一直最担心的事情终于发生了。
解决资金的一个很重要的方法就是找有实力的施工企业垫资。
施工单位考察过程中，我就发现本市的施工企业不具备这种实力。
我把注意力放在了省字头和中字头的施工集团公司头上。
就在我正想办法去和中建某局谈判的时候，突然接到F总的通知，由G总的公司来进行总承包。
我一听就傻了，这个问题我早就分析过了。
如果可行，善于运用资源的我又怎么可能放过这么有利的资源呢？
G总的公司可是全国有名的，鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖到底拿了多少个都已经数不过来了。这样的企业来施工，质量能保证，对销售很有好处。完全符合我的全民销售计划的要求。
对股东来说，合法避税也就非常容易实现了。
地产是G总私人投资，所以他不可以挪用公司的资金，但是开发公司为施工企业做担保，以施工企业的固定资产为抵押，所贷款项专款专用，只用于本项目建设，这样就非常容易完成异地贷款目标。
这件事情只需要把开盘做好，让银行看到实际的销售业绩，再加上专款专用条款，银行几乎无风险。这样，一直头疼的融资问题就得到了解决。
似乎好处很明显，也非常有利。
但事实上问题太大了。
G总公司的施工总造价如何确定？按本地的定额执行还是按G总公司所在地的定额+本地材料价格执行？人工价格差如何确定？工程下浮率如何确定？施工安全措施的企业管理要求不同带来的费用差如何计算？工程变更带来的费用增加如何谈判？这些造价上的问题的把握尺度谁能告诉我？
转移的利润如何计量？如何纳税？固定资产贷款所带来的企业发展空间受限的损失如何补偿？
工程管理如何处理？G总公司的项目部是接受工程部管理还是不接受？监理公司又该如何把握G总既是开发公司股东又是乙方总经理这个身份的处理？
别以为我问的问题很弱智。这是事实。无法处理的问题。
试想，如果G总是股东身份，那我要执行他的每一个指令，无论这个指令是对还是错。
但如果G总是乙方总经理，按我的管理方法，那就是该威胁就威胁，该吆喝就吆喝，该哄就哄，该吓就吓。失去了胡罗卜+大棒的做法又该如何去管理好施工现场呢？
难道我每次面对G总都要先问一声：G总，请问您现在是什么身份？然后再根据G总的回答来确定自己的行为吗？
而最难解决的问题就是：以后工程上的所有有争议的问题都将被提到董事会上去解决。


90、G总不是傻瓜
其实这些问题我有解决方案，但我无法实施。
因为这个方案对执行人的要求太高了，对他的人品、对他的专业、对他的公正、对他的严谨、对他的勇气、对他的承受力，都是极限的考验。
而我没这个能力。老H和小L，我相信也不可能做到。
同样，因为这个方案对股东的要求也太高了，要求股东真正做到无私、坦诚，要求股东能尊重科学的做事方法，要求股东能放弃小利而综观全局。
我不知道三位股东里有没有人能做到，但我知道三位股东里有人肯定做不到。
很简单的一个电话，马上就能明了。
我拨通了G总的电话：G总，你安排的项目负责人什么时候来，我要赶紧带他去认识招标办的人。
G总：这算什么事嘛，里面有没有利润根本就不知道，但是风险可全部是我来承担呀，万一出个什么事，坐牢的可是我和你呀。你先别急，我还要和T总好好谈谈，最起码让我对公司要好交代吧？
已经很清楚了，没有约定，没有公平。有的也许就是一个口头上的承诺。
G总想要的这个交代是不可能得到的。
别问我为什么说得这么绝对，当你是国家注册造价师以后你就能测算出他们之间的费用差有多大了。而当你是国家注册监理工程师以后，你也就知道未来的工程管理将会如何地混乱。
不牵涉股东，我敢接受任何挑战。但现在，我只有选择沉默。原本想提议的第二个方案也就永远埋在了肚子里。
事情结果终于出来了，G总果真不是傻瓜。
G总公司只挂个名头，一切还是按照没有总承包来运作。但G总派了两个人过来，一个负责施工质量监督，一个负责施工安全管理监督。所有的费用按实际发生结算，由F总控制，G总不想赚一分钱，两个管理人员的费用G总自己贴了。
至于融资，他们不提，我也就不说了。已经够复杂的了，我可不想再来添乱了。反正三位都是资本运作的高手，这种很常规的融资方法不可能想不到。
我看这工程部和总承包项目部的人员名单，只有傻笑了：这下可够热闹喽，连F总加我一共有五层关系，再加上监理，加上分包的施工单位，呵呵。。。七重天，再来两重就彻底复杂到了天了。
l哦，对了忘记算G总、T总了。还真是九重天呀，相互纠缠，相互制约。
老天呀，你这是对我好呢，还是在惩罚我？让我在这种天下最复杂的工程管理中锻炼吗？
哎，算了，还是节约点脑细胞，多思考思考开盘的事情吧。

90-1、题外篇：新科技推广计划（一）
很多朋友都很关心我在连云港的项目。因为牵涉到公司机密，不能多言。
在前面，我说我已经找到了一种连云港没用过的新技术。这段时间，我正忙于这方面的工作，