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企业绩效管理六误区
“绩效管理”在中国是一个很热的词,同时也是困扰企业领导的管理难题之一。在大量的企业实践中,往往出现绩效管理制度执行不下去,或者流于形式,或者效果不明显,或者起了负面作用……这些问题的原因究竟在哪里?先胜认为主要是企业在推行绩效管理过程中,陷入了绩效管理的误区。
误区一:将绩效考核等同于绩效管理
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算帐”,当员工开发工作结束以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,比如计划的达成率、出错率等等,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。
管理人员认为只要绩效考核搞好了,分配公平了,就解决了最大的问题。这是典型的为考核而考核的思想。绩效管理最大的用处还是为了引导员工,保证公司的整体目标得以实现。尤其是人员的考核,更多的应该是为了改进,为了能力的持续提升。
误区二:认为绩效管理纯粹是HR的事情
企业很小的时候,掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的,但是如果企业做大了以后,你会发现如果不懂业务,没有业务的驱动,是无法搞好的绩效管理的。
如果没有一个清晰的流程体系,就不知道相关绩效涉及到哪些流程,哪些活动,职责和权利是什么等等。我们一定要明确绩效管理是各级管理者的主要职能,责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动,需要高层重点参与、主导,高层更要具体参与到绩效管理中,根据公司的当前的形势,提出季度、年度的主要改进方向,然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。
误区三:绩效评价体系没有协同性
多数企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。许多企业在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等
误区四:关键业绩指标没有公司特色
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造,而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析,导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。
同时每年度、每季度的绩效目标都可以不同,不能一成不变,需要结合当前的工作重点进行动态调整;绩效指标的评价即可以纵向比,本季度的表现与上季度的表现比,同时采用横向比,不同项目组对比、不同员工比,这样可以反馈绩效的提升。
误区五:重视个人绩效,忽视部门绩效
很多企业推行绩效考核时,只关注单个人员的业绩好坏,而忽视了对部门与团队的考核,从管理角度看会带来不可忽视的恶果。
一般原则上我们认为团队绩效差的,必然导致团队成员的绩效差,不管其中个人表现如何,至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的,团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
重视个人绩效会错误地引导员工培养过多的“个人意识”,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系;科学的绩效考核体系,应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面,并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
误区六:考核指标越全越好
很多企业看到业界标杆的绩效管理模式,比如一套完善的KPI体系,光是团队指标就有好几十个,马上就感觉自己以前的考核方式和指标有很大的漏洞,问题很大,需要加以完善,比如补全自己的指标体系。于是花很大的精力来制定自己公司的绩效管理体系。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
任何管理都是有成本的,管理同样要算投入产出比。在条件不具备的条件下,“大而全”还不如就抓住几个关键的指标,解决主要的问题。 |
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