浅谈房地产公司全面预算管理

银河飞雪

美国金融危机加剧了中国楼市的持续低迷，高挺的房价不可逆转的低头了。上周位于南四环外，明年通地铁四号线的“鸿坤理想城”打出了6800元/平方米的公寓价格，为南城树立了新的价格“坐标”；东四环外的“华业玫瑰郡”价格趋近1.3万/平方米，2007年年底这个区域房价已经突破1.5万了，北城的龙德紫金公寓精装修价格不到1万/平方米，数字显示，北京楼市价格同比降幅超过30%，销量下降40%还多。
    雪上加霜的是：构成房价成本的钢筋、混凝土、铜材、人工费等却一升再升，PPI以超过10%的增长速度增长，土地的“招拍挂”不断在抬高土地成本，农村的土地改革也势必分流市区住房购买要求。
    一升一降，房地产开发企业腹背受敌。如何突围当今楼市呢？周日，我参加了《全面预算管理方案设计》的培训，培训清晰的体现了公司的战略意图；意即眼睛向内，练内功，消化外部市场和成本所造成的不利因素，导引公司向精细化管理迈进，发挥专业优势，实现转轨变型。
    通过学习，我了解到全面预算管理不同于传统意义上的计划管理，它侧重于定量化的资金、费用、利润筹划，贯彻“小投入、大产出”的经营理念，目的是提高工作效率，树立长远意识，改变公司的管理风格，非常符合现阶段的房地产企业转轨变型。
    如何建立房地产开发企业的预算体系呢？下面是我的几点切身体会：
一、正视公司存在的问题
    虽然培训老师对房地产企业的了解并不十分深入，但他列举的企业通病普遍存在，比如：1、没有建立明确的全面预算管理体系；
2、存在管理者已升任“老和尚”，应该重点筹划公司战略、把握全局、抓大放小，却抢“小和尚”的活干，角色不清晰；
3、决策中凭感性处理问题的现象时有发生，而不是“理性化和数据化”；
4、由于公司项目较多，而且分工又细，横向纵向交流不畅，极易造成“条块分割”，从而降低了效率，影响了基层员工工作积极性；
5、责任中心不明，特别是项目部与管理总部权责混淆，项目承担责任，却大事小情一概做不了主，出现“一线干事着急，二线公文传递，三线负责审批”的问题；
6、通过编制预算沙盘，更反映大部分管理者关心事有余，而分析资金运作不够，如果项目负责人，及至公司高管全都这样，就会加大“公司资金断链”的风险性，在日常经营管理中缺乏工作方向性、主动性、创造性，而一味的停留在事务层面，缺乏必要的财务统筹，机械的去管理，而不是去创造新方法去解决可能存在的问题。
二、建立全面预算管理体系的决策执行体系
    全面预算管理体系，是总经理及高管层组成预算管理委员会，进行相应的决策；而财务总监又作为牵头汇总的主要职能部门，汇同公司内各相关岗位，组成工作机构，进行只能管理，实现横纵连通的管理系统。正像培训老师强调的一样，委员会和相关联的岗位不能各自为战、各不相干，而是应该确定体系内各有关人员的“利益关联”度，正确施压、明确职责、承担责任，使体系有效运转。
三、全面预算管理应该与企业管理制度相结合
    全面预算管理执行中有两本“圣经”要遵守，一是制定预算书，明确奋斗目标，同时也是明确相关人员享用资源的权利；二是结合企业制度的建立与实施，全面建立并培训、实施企业的《管理手册》。
    全面预算管理应追求的效果是：
1. 理清经营思路
2. 确定经营承诺
3. 确定责任中心
4. 形成闭环控制
    所以，实施全面预算管理，应该与企业已有的《经营手册》和半年为周期的《目标任务责任书》有效结合，与企业正施行的营销系统《佣金制度》和公司行政系统推行的《绩效考核》相结合，将效果真正体现出来，让高管层、经理层、员工层有目标去努力，有思路去推进，有制度可遵守，有责任去承担，公司有良好的风气去为业绩努力，从而建立良好的企业文化，更好的服务于企业的战略。
四、全面企业预算管理流程及实施

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ahui98

房地产企业全面预算管理是个老生常谈的问题了

李昂

nice 草泥马

李昂

213154534534534534535

邢继雷

继续学习！！！！！！！！！！！

我在学习

看看，学习预算

赵立刚

这方面实际做起来难度和阻力都比较大

xcl293

顶一下。。。。。。。。。。。。。。

妮莫小鱼儿

回复

汤冲

学习一下，。。。。