万科颠覆之道：顺境变革 更为艰难

阿斯兰

《21世纪商业评论》:万科一向被外界认为是非常正统的企业，这次为什么提出了“颠覆”这一口号？

　　郁亮:我们提出“颠覆”的概念，就是想告诉大家我们前20年的辉煌已经结束，在第3个10年开始的时候要考虑重新发展的问题。  

　　在重新发展过程中，我们发现市场环境发生了很大的变化。

　　比如国际化问题。原来觉得地产行业距离国际化很远，最多只是概念、设计上的国际化，从本质上来讲并没有国际化。因为房地产行业太粗放了，和国际化的经营管理水平相差太远；另外因为房地产业的地域性特点，所以觉得不太可能国际化。但是由于人民币存在升值的可能性，所以许多境外大公司都进来了。国际公司在资金规模、项目管理水平、社会资源、人才争夺上有显著优势，对国内公司造成较大压力。

　　另外一方面，由于现在制造业利润非常低，所以许多原来是制造业的企业也加入到房地产行业里来。比如在青岛，最大的地产商，其实是海信公司。

　　所以今后在市场中，万科有两个重要的竞争对手：一个是有境外融资渠道的，或境外资金直接进来的国际公司；另一个是从制造业转入房地产业的国内公司。概括说来，万科未来最强有力的竞争者有两个主要特征：有畅通的境外融资渠道，又能够解决生产方式问题，能完成房产的工厂化。

　　在这样外部环境发生了很大变化的情况下，万科提出必须在新环境中重新考虑发展问题。

　　《21世纪商业评论》:万科到底要“颠覆”些什么？

　　郁亮:颠覆就是广泛而深刻的变革，我们打算从以下四个方面入手：发展模式、经营思路、组织结构和文化。

　　经营思路的转变：从原来“精品式”的经营思路，发展为现在“以客户为导向，以产品为中心”的经营思路。因为中国房地产很粗放，没有解决产品问题，即生产什么产品的问题。房地产行业因为容易赚钱，所以一直在经营管理上是粗放式的，对售后服务、信誉不太留意。在短缺时代，有产品供应就有需求，对于产品质量不重视。当一个行业赚钱变难的时候，它就开始进步了。在这种情况下，我们首先要解决产品的普及问题，然后再解决多元化需求的问题。目前房地产有许多市场空白点，产品的需求没有得到满足。原来也不需要关注客户需求，现在开始要关注了。

　　发展模式的转变：万科的发展模式从原来的“单打独斗”型单一发展模式发展到“战略合作”型模式。这就要求资源分配要具有弹性，包括经营管理的方式、制度的弹性，还要留出资源为合作作准备。

　　组织结构的转变：组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线，运营线，管理线，监控线四条线来管理。

　

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梁皓

不错

lxb

学习中

gilstar

很有看头哦