控制型“成本管理体系”落地五要素

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房地产企业的成本管理由早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。构建基于控制的成本管理体系的技巧是指：通过成本测算形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（即合约规划），作为成本控制的基础；在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确指导；合同签订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置；通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将目标成本与动态成本进行比较，通过预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制（该模型详见图1）。

一、目标成本多版本管理是控制的基础

目标成本是地产企业基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。从测算成本开始，在方案设计、初步设计和施工图设计相应完成后，最终确立该项目的目标成本。
目标成本具体在什么阶段确定根据每个公司的管理水平而定。一般而言，大多数房地产企业都是在施工图纸出来之后确定目标成本；但一些管理水平较高的企业也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。例如，某标杆企业就将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、基准版等多个版本。

二、合约规划是连接成本与合同的枢纽

合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。
通过合约规划，在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同所发生的金额，后期在合同签订时，与合约规划金额进行对应，就能及时反映项目成本是否和预期目标有偏差。此时，成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为连接目标成本和合同执行的枢纽。在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同（见图2）。

三、月度资金计划是成本资金控制的关键

地产企业月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款及相关费用计划。合同付款分为计划内付款和计划外付款。付款计划走月度资金计划，即计划内付款；付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款。
地产公司付款基本上都需要做月度资金计划，从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。那么，月度资金计划什么时候做？由谁做？关键是什么？以某企业的月度资金计划操作规范为例：
首先，各职能部门对本部门负责的在签订的合同制定付款计划，每月修订当前月份之后的滚动资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要预测合同签约时间，同时编排资金计划；其次，每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务部提交资金计划管理部审批，资金计划管理部汇总各公司的月度资金计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定资金计划；再次，各项目、部门负责人根据调整、分配后的月度资金计划情况，在项目、部门内部进行付款计划的调整（二次分配），形成最终的下月付款计划。原则是调整后总金额不能超出集团审批金额。到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，走付款审批流程；最后，每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析，同时，更新年度资金计划与实际执行的对比分析表，作为年度考核的依据之一。
月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有和实际项目运作相关联并经过确认的付款计划，才会形成月度资金计划，经过对企业内部的资金进行有效预估和合理安排之后才能实际支付。

四、预警和强控是成本控制的创新手段

如何才能对动态成本的执行与目标成本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，并在目标成本控制级别上设定预警指标和强控指标。预警指标是指，当该级别动态成本超过目标成本预警指标一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。强控指标是指，当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。通过预警或强控手段，项目各项成本管控就有了一道“高压线”。

五、做好成本月度回顾是成本管理保障

成本月度回顾是成本控制的重要保障。成本经理在月度总结回顾时，需要思考如下几个重要方向：动态成本有没有超标？未来发生的合约规划有没有问题？已经发生的合同成本会不会变化？成本需不需要追加？
每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反映在《项目动态成本汇总表》中。
成本经理每月最后一个工作日前，编制《项目成本月度回顾报告》，并将分析报告向公司管理层汇报，在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定。成本回顾时，对比、考核均以最新经过调整审批的目标成本作为基准值。

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