房企开发成本全过程管控的对策和要点

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控制开发成本是促进房地产企业集约经营，繁荣我国住房市场的一个重要手段。认真做好住宅产品开发成本的控制，应是我们不断探索的课题。房地产企业已告别“囤地”暴利时代，现回归精细管理中，而当务之急是需做好项目成本的控制工作。
房地产开发成本全过程的控制主要是有以下几个阶段：

一、征地和拆迁补偿、安置费处置阶段。
征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。如果地理所处土质差、就不宜造房，会增加很多加固地基的费用；拟征地上有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，其成本就增加不少，毗邻有隐性争议的也会造成烦琐的长时纠纷，等等，任何一项没调查清楚的“隐患”都会推高开发成本。如果不透切了解国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策情况，也会失策，造成重大不可逾回的损失。
二、勘察设计和前期工程费办理阶段。
勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分需以公关争取各项优惠政策取得来降低收费标准。
勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照现行招投标法与地方习惯约定进行，通过多轮议标等合理招标方式确定中标单位，在合理低价位上争取素质高的施工单位选进来。
设计标准一定要与项目的市场定位相适应，不要过度追求高、新、美东西，惜得舍除多余的功能和装饰体，积极推行价值系统工程的管理。通常工程项目的设计中，不合理的设计方案或低水平人做出的设计是浪费惊人的。设计前一定要摸清没计单位的承接能力，并需由对方给开发商先做出优化设计方案。为了做专、降低成本，设计方案人宜与施工图设计分开做，而且要指定设计落实到有实力、有水准的具体人头上；同时，设计前必须向设计单位提出项目经济技术限定指标。
三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。不要轻视其土、石方工程，也需有合理的调配方案。不然，多次搬运处置会费时费钱。通常可结合土建建筑施工招标时、一同组价综在总价中发包，以便节省部分成本。施工围墙和路基安排、临时用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后道路管网的需要进行综合计划和安排，切忌重复建设，增加成本。

三、建安四个阶段的造价控制对策或要点。
（一）、决策阶段的难题和对策：
1、加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位、完善可行性风险评估机制。
2、推行价值系统工程的管理，采用各种科学客观的方法，尽量用较少的投资，争取到最大的效益。
3、要维持决策的前后连贯和坚持快速做出的适应调整反应。确保前期计划的完整性、系统性、合理性和科学性，尽量避免后期调整带来的震荡和成本的攀升。
（二）、规划设计阶段的成本控制要点：
房地产项目初步控制规划方案及详规设计阶段，影响工程造价的程度约60%，施工图设计阶段，影响工程造价程度约为30%，招标发包控制和施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为10%左右，这表明规划设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。
1、项目的初步控制方案一定找有实力的规划院做，况且需根据项目特征，宜与实力强有专业规划院合作。并要考查规划设计单位与图审机构的合作关系是否融洽，避免非合理图审引起造价增加。
2、对于商业等特殊的非住宅开发项目，宜在企业内发展建立专门的工程设计管理部门，制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。其督查手段有：
1） 通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化规划、设计方案；
2） 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步方案设计；
3） 通过合同对勘察设计单位明确规定责任，避免误勘带来的设计失误；
4） 监控国家颁布设计标准的合理应用及企业内控标准设计的修订完善等。
3、对设计单位落实限额设计：
设计单位大都是事业单位转制过来的，以往普遍存在着市场经济观念较淡薄的“重技术、轻经济”现象。加上有些房开商对设计费的发包没有按项目难易程度挂钩，其套用标准都按建筑面积或投资额计算，就很不利于设计单位在有限的工钱内去做出好方案来交差。设计单位为节省成本，不得不“偷工”从简，从而造成方案不合理或设计过于保守，事实恰恰是省了小笔的设计费却增了大额的工程费。
在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩，对设计单位进行经济节赏超罚。
4、积极实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。分步进行监控，若设计单位不能按步达标，则尽快解除设计合同。
5、设计要有细度，力求每个环节和节点都到位明了，从而避免设计变更带来的成本增加或与施工单位的结算时产生困难。
（三）、招标阶段的成本控制：
通过施工招投标，促进公平竞争，降低工程造价，缩短工期，提高工程质量。但需要注意到几个问题：
1、该省得得省，不该省的不能省，要控制性地达成合理低价。
2、尽可能做到强强联合，强强联合的造价虽比弱单位所合作的成本更高，但对项目的施工质量、工期管控把握性更佳。
（四）、施工阶段的成本控制：
1、加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理；加强施工全过程的材料验收和分部、分项、工序质量的现场管理。
2、自购材料、设备的选用，在采购前，应深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，尽量选用当地市场供应充足、价格相对低廉的材料；或者当条件成熟，达到一定的开发规模的时候，采用自行招投标采购或与其他方合作联合招投标采购，实行规模化经营。
3、处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来，研究目标市场对某项材料设备质量、档次的重视和敏感程度。
4、确保工程进度按期完成。

四、基础设施建设费的分类控制管理
开发商应主动为各主体参建单位或协建部门提供技术支持，充分发挥规模优势，统筹协调，降低造价。

五、管理费用控制。
根据开发商自营的实际情况，在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模。除非是囤地升值所必须，通常情形下，应当通过加大开发强度或开发规模，有效来降低单位管理费用水平。
（一）、定岗定员，精简机构，减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键业务，尤其对成本效益考核有利的部门或需用岗位，不但不能过于从简，而且有必要增加、充实定员。
（二）、在理顺公司产权关系的基础上，将公司房地产开发业务管理费用明确出来，并按照项目进行科学的分摊。
（三）、由于目前房地产专业分工越来越细，拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍，可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司，前提是这样做比自己做得更快、更省。
（四）、推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。

六 、财务费用的全面监视管控。
首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发强度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。
（一）、安排合理的融资方案：贷款金融机构的选择；融资方式的选择；贷款额度的合理确定，利率的谈判；筹资费用的节约，进度的合理安排等。
（二）、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。
1、对贷款额度的控制，通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。
2、对资金占用期限的控制，主要通过缩短工期，同时加快销售、加速资金的回收来实现：
（1）征地、拆迁、立项、设计、报建等前期阶段：
预计用时较多的征地拆迁安置阶段，可通过委托给专业的公司来做而缩短时间；对规划设计阶段，可利用市场机制、通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的单位，通过合同把规划设计时间锁定，以加快进度。
（2） 施工阶段的时间控制：在搞好工程招标和认真签订好承包合同的基础上，抓好以下工作：
根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。然后进行项目进度目标分解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的工程技术管理人员，以保证技术指导、监督适时到位。协调好银行关系，安排资金按计划准时、足额到位，以保证工程的顺利进行。
保证原材料、设备的组织供应及时到位，以免停工待料，延误工期。对于施工过程中的设计变更，保证设计单位的充分配合，及时变更出图。
（3） 销售阶段的时间控制：
销售力求早些介入，制定销售策略，及时启动预售；实行销售业绩的激励制度，促进销售收入的快速实现；监控售房款的及时回收，以便及时归还银行贷款。

七、 避税节税能力的控制。
房地产开发企业应对全公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，以有效降低税收负担。目前，房地产开发涉及的主要税种（所得税前）有：营业税及其附加；耕地占用税；土地增值税等。房开商要挑选最有资格和操作经验的财务总监负责财务工作上的税务管控，而财务部门应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

房地产开发成本控制主要是对其中主要费用中的变动费用的控制，因为这些既是可控制的、又是对项目经济效果影响较大的费用，控制住这些费用就控制住了开发成本费用的主要部分。

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