房地产公司成本控制之体会

鑫艺坊

一、提高综合成本控制意识
    1、加强各项目所在公司成本控制部经理的业务培训，提高其成本控制业务水平和管理能力。首先是观念转变，将过去相对被动的预算管理，提高到相对积极的成本控制和管理，要求成本控制部人员更多地关注市场的材料设备性能和价格水平动态变化；其次是把成本控制工作作为一种经营活动来对待，在实践中不断总结和积累有效成本控制的方法。
    2、关注细节，提高实效。房地产开发是高投入行业，其成本组成简单而又复杂，其复杂性和多变性主要体现在除部分刚性成本如地价、税金、部分行政事业性收费外，其他大部分成本受人为因素左右，如人的责任心、专业技术水平及实战经验等，尤其在目前国内房地产行业还不太规范，且大部分住宅开发项目的地价只占总成本不足30％情况下，就显得更加突出。地产管理公司将住宅房地产开发成本分为14个大项，77个小项和178个细项，如能把握好每一影响成本的细项，精打细算，则累积有效降低的成本将是非常客观的。地产管理公司每年开发量达120多万平方米，每平方米综合成本降低50元，每年就相当于获纯利6000万。
    3、制度建设上，完善激励机制
    地产管理公司对项目所在公司超额完成税收返还，用经营手段盘活非经营性物业，超额完成目标利润都给予适当的激励。
    二、目标成本的确定
    1、信息资料的收集和积累
    1.1、项目所在地市场信息资料的收集，主要包括材料设备价格信息资料的收集；当地建筑行业内对开发商有利的一些习惯做法，包括投标单位让利、建筑部品综合单价等；行政事业性收费标准和开发商实际缴付信息；了解当地有参考价值的类似品质项目的建设标准及购房者关注的装修标准和设备品牌，用以指导项目设计标准。
    1.2、积累已建项目的信息资料和经验数据。
    2、目标成本的确定过程中应把握的几个方面
    2.1、明确决策者与执行者共同确定原则。目标成本确定的操作程序是由项目所在公司编制目标成本及依据说明，由地产管理公司成本管理中心和财务部与各项目所在公司面对面研究讨论，审核其编制的目标成本，结果由地产管理公司报集团核准。在确定目标成本时，与各项目所在公司达成共识，即确定合理有效的目标成本不仅是各项目所在公司指导成本控制工作的需要，也是集团和各项目所在公司制定销售价格等决策的需要，任何偏高或偏低的目标成本都是不利于目标管理的有效贯彻执行。
    2.2、目标成本与产品定位相匹配原则。首先是在经过充分的市场调研基础上，由地产管理公司与项目所在公司共同确定产品定位，产品定位是制定目标成本的重要依据之一；其次是尊重各项目所在公司编制的目标成本，但要求其制定的每一成本细项目标必须有理有据，对相对偏高的成本细项要求其拿出依据来源，说明其组成所含内容和不含内容，由此对成本细项值达成统一意见，再则在目标成本编制中关注有无重复计算或漏项缺项，材料设备的品质定位是否与产品定位一致，是否选择偏高或偏低品质的材料设备。
    2.3、目标成本的确定适度偏紧原则。在制定目标成本中充分考虑有效的招投标管理给予成本控制降低造价的有利因素，将成功案例和经验数据用于目标成本确定之中。
    三、把握项目实施中成本控制的几个主要环节
    1、设计优化
    1.1、规划方案设计优化：从规划要求、经营效益、成本影响等方面考虑规划经济指标的确定。如经营性或非经营性物业的规模、配套设施布局与分期开发的关系；总图、地形设计、建筑竖向设计与地质条件的相互关系等。
    1.2、单体建筑设计优化
    1.2.1、内容：
    * 建筑方案平面调整，在户型设计时应考虑合理、经济的结构布置；
    * 在保证性能、质量的前提下，优化选用材料设备。如隐蔽材料的选用只需满足国家和地方设计规范和质量验收规范，要求及达到国家质量认证的产品即可；面对购房者关心或能突出产品品质的部分材料设备可选用地域美誉度产品；
    * 阁楼及空调机位和卫生间平面布局调整；
    * 优化梁柱设置数量、截面尺寸及砼、水泥砂浆的标号。
    1.3、室外管网系统优化
    做好室外管网综合，最好一沟多用，降低成本；高低压供电系统的费用较高，要求项目所在公司充分利用政策规定，采取多种方式与供电部门协调关系，在供电外网设计时尽可能利用附近的变电所等资源、外网费用政府负担或几家单位共同承担等，合理降低该部分费用
    1.4、园林环境工程优化
    严格控制园林环境工程的设计标准，水景做到面宽水浅，园林景观在保证突出重点的情况下多做减法，提前进行苗木的调研采购工作，当地不能满足的可跨省市采购，优化苗木的品种、高度、胸径和树型等，有效控制成本。
    2、限额设计
    2.1、结合当地的工程实例及积累的经验数据合理确定结构设计的含钢量、混凝土含量和水泥含量；
    2.2、委托设计单位进行施工图设计时，将做好限额设计作为入围条件之一，在合同中明确含钢量、混凝土含量和水泥含量技术指标，并比对设计完成情况进行奖惩，以提高设计单位的积极性，有效控制成本。
    另外，对新项目规划方案阶段，确定项目目标控制成本，指导今后的成本控制工作。
    3、成本动态控制
    3.1、成本动态控制的宗旨
    时时比对实际成本和目标成本的差值，动态掌握及控制设计变更和现场签证，发现成本超支及时报警，及时采取措施控制成本，达到加快工程结算工作，更重要的是使结算值控制在目标成本范围内，同时各项目所在公司、地产管理公司和集团能及时掌握项目成本控制情况。
    3.2、成本动态控制表的组成
合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、季度成本动态控制表、季度成本动态控制总表
    3.3、对项目所在公司上报的成本动态控制表及时分析
    分析设计变更和现场签证发生的原因，对今后的设计和施工管理提出针对性建议；
分析目标成本和实际成本的差异，对今后的成本控制提出针对性建议。
    4、行政事业性收费的确定
    项目所在公司提供当地的行政事业性收费项目明细，收费程序及优惠政策，并调研和提供其他房地产公司的交费标准，审核过程中参考其他省市的经验，前期配套人员做好攻关工作用足用活政策，合理控制成本。
    5、招投标管理
    严格入围单位的资格审核，对入围的投标单位原则上实行合理最低价中标；推行工程量清单招标；强调评标过程中的对存在问题的质疑和澄清，避免投标单位二次报价。
    6、合同管理
    以合同指导项目的施工，即对在施工过程中可能发生的扯皮、现场签证、施工配合等问题尽可能在合同中约定，保证项目顺利进行。
    四、二项研究工作
    1、企业定额
    针对目前推行的工程量清单招标，同时也为企业积累并沉淀成本控制方面的成功经验，地产管理公司正着手进行企业定额的研究工作，计划2004年底形成企业定额的初步框架，2005年底完成企业定额的初步编制工作。
    2、三边工程成本控制对策
    通过对已建项目土建工程的统计分析，研究并制定一套在建筑方案基本确定情况下，采用工程量清单招标的实施办法。