CFO眼中财务升级 财务管控技巧

狼毒花

公司进化的大潮中，集团企业财务管理的模式如何进化？种种探索正给出一条条参考路径。
职能升级
在全球金融危机的洗礼下，财务管理的职能正在改变。专家认为，要应对由全球经济下行带来的财务危机，中国企业必须转变财务管理职能。
国际财务管理协会中国总部针对中国企业财务管理现状的调查显示，中国大部分企业对于财务管理的重要性及其所应发挥的作用认识不足。在相当数量的企业中，财务管理部门仅仅被视作服务性部门，企业决策层和财务部门负责人对市场经济中企业财务管理普遍缺乏深刻的认识。
其中，中国75%以上的大中型企业的财务管理团队仍在履行传统财务管理的最基本职能，财务管理工作大多停留在记账、会计核算等被动执行活动层面。
严峻的经济环境和落后的发展状况，要求中国企业对传统的财务管理进行变革。通过变革，传统的财务管理职能将逐渐弱化，而参与决策、监控风险、创造价值将逐渐成为企业财务管理的主要职能。
无独有偶。前程无忧（NASDAQ：JOBS）和ACCA联合开展的《经济危机下中国财会人才就业状况调查》报告显示，现金吃紧将促使雇主要求财会人员加快角色转变——必须从擅长数字运算的“管家”角色提升为企业经营管理的专家。而参加调查的财会人员们普遍感受到了控制成本和紧缩预算带来的职业压力。在 365家雇主中，绝大多数把“成本控制”和“紧缩预算”作为维持运营的主要手段。它们要求财务部门率先根据成本和投资的变化采取行动，制定可行的应变计划。
与此同时，65%的雇主认为，财会人员应该对企业目前的经营局面负有责任，至少他们应该从现金流的变化洞察到市场的变化，给管理者以提醒。
职能不提升，角色不转变，无疑将换人。
框架优化
原有的财务管理框架同样需要进化。
贝尔斯登、美林证券和雷曼兄弟，华尔街五大金融机构之三，相继倒闭。在这种混乱的状况下，如何稳定财务，成为各集团型企业及其母子公司关注的话题。
而构建集权式财务管理的模式，是一种不错的选择。有CFO提示道，集团企业原有的财务组织框架应打破，例如采用“七大中心”的模式。
1.投资管理中心。集团母子公司的投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。金融危机下，母公司更应加强对自身以及子公司投资项目的管控，放弃收益少而慢、占用资金大的项目，以期尽快回笼资金。
2.融资管理中心。母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责包括：重大融资事项的方案制定、检查和监督；监控集团资产负债率和借款风险；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算；实施负债总量控制和资本结构调整优化等。
3.资金结算中心。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，包括统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，审核子公司对外付款定额、预算外付款及内部贷款申请，控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
4. 资本运营监控中心。集团领导层应充分行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，由资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5. 税费管理中心。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6. 财务预算控制中心。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容包括：汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程及情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议等。
7. 财务会计管理中心。具体工作除了制定集团子公司统一的财务与会计制度及政策、检查监督集团内部各单位的财务会计工作外，还要统一管理集团财务部下派财务人员、加强集团会计电算化网络系统的建设。此外，应建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
如此，集团企业CFO原先下辖的七个部门经理或将人随事动。
实操扩展
而在具体的财务实践中，不少CFO感慨道：不能仅仅像以前那样做事前的预算、事中的控制和事后的分析，更应深入业务前端。
“财务管理业务化、业务管理财务化”，这是松冈机电（中国）有限公司CFO郑忠良最新的思考。
针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业盈利快速下滑、资金短缺的经营环境，企业必须快速调整自己的经营策略，尤其需要快速调整营销策略。转变以往侧重以销售量及增长率为核心的经营策略。牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线，实行“以盈利为中心”的营销策略，郑忠良认为，这就是业务管理财务化、财务管理业务化。
在目前这样的市场环境中，保盈利、保现金流可能是任何营销策略的首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式：合理快速降价式、节衣缩食式、渠道创新式等。但郑忠良特别强调了以利润为导向的销售策略。
以利润为导向的销售策略，就是谋求产品结构的最佳组合，强调投入产出比，而不是以单纯的销售量为出发点来配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出比最好的销售方案。
例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元（不含增值税），销售毛利率15%，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利率20%，计划销售量5万台；B3产品出厂价5000元，销售毛利率25%，计划销售量5万台。计划总销售额 8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竞品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10 万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，来确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。
郑忠良提醒，在金融危机中，改变企业决策者和经营者的经营导向，以资本报酬率来衡量经营的成败，与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小作为衡量成败标准的方式相比，对现阶段企业经营更具有现实指导意义。
三种管控模式的启示
财务管控型集团企业的进化已有标杆。我们不妨向李嘉诚学习。李嘉诚旗下的和记黄埔集团，选择了以财务管控为主的管控模式，即主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求集团企业价值最大化。管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购等行为，属于分权管控类型。
作为财务管控型集团企业，李嘉诚给了我们以下启示：
首先，重视集团企业现金流，强化对成员单位的银行账户管理。在金融危机，对成员单位私自在银行开户截留现金的问题，要进行严格监控；并对所属控股成员单位的银行账户实行集中统一管理。
其次，强化对成员单位的贷款及筹资管理，严格控制集团企业总体贷款及筹资规模。对成员单位的贷款实行事先报总部核准，并按集团企业规定程序具体运作。集团企业现金流预测的基础上，研究分析集团企业资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式及组合。如果资金在集团内部筹集，应提高资金使用效率，实现集团内部资金的有偿使用。
另外，还有一种集团公司属于战略管控型集团企业，即主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育。主要管控手段为财务控制、战略规划以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种模式。中国石油天然气股份有限公司便是其中代表。
在金融危机中，中石油提出要优化投资结构，确保重点工程项目。据中石油董事会助理秘书蒋立新透露，2009年资本性支出将在2008年的基础上有所增加；充分利用油价较低的情况，进入国际石油资源市场；积极寻找海外油气资源收购兼并的机会，配合集团企业资源、市场和国际化等战略。面对危机，中石油强化内部管理，降低成本费用，并积极争取有利的国家政策。从发展的角度来说，金融危机给中石油一次低成本扩张的绝好机会。
中石油的进化策略说明，战略管控型集团企业可以利用外在环境的变化，对集团企业进行战略性调整。集团企业的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团企业的发展方向。只是，金融危机的非常时期，大规模投资首先要考虑投资的安全，其次是战略意义，考虑其能否为长远发展做好准备。
除此之外，运营管控型集团企业作为最后一类集团企业，可以利用互联网进行凭证的集中控制，提高对此的迅速反应能力。

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