[经验] 万科王文金:职业CFO [复制链接]

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发表于 2009-9-13 06:50:20 |只看该作者 |倒序浏览

4月底的苏州细雨纷飞。从建屋新罗酒店的窗外望出去，能看到大半个苏州工业园整齐有序又错落有致的商业格局。

　　“万科在资本市场上的多次融资，我更多的是一个配角的角色，万科总经理郁亮和董事办公室主任肖莉在时机的把握上、融资方式的选择上，起着主导性的作用。”在万科2007年第二季度工作会议的间隙，万科股份CFO王文金开诚布公地对《首席财务官》杂志表示道。

　　万科并购操盘手

　　过去，如果说万科这样的公司治理结构完善、品牌优势突出的房地产龙头还有什么短板的话，那就是拿地能力。而在万科进军地产10多年之后，对市场化运作的坚守，终于使其在这块短板上也有了新的突破。

　　“随着宏观调控的深入，当前房地产行业正处于重新整合，加速集中的阶段。万科希望通过合作策略，成为各种资源的整合者，扩大资源的掌控能力。土地当然是我们一个重要的资源目标，通过积极参与存量土地整合，万科能够获得大批量、交易条件良好的项目资源。”实际上扮演着万科并购操盘手的王文金清楚地知道目标对象是什么。

　　“战略，惟有符合战略的行为才对企业的长久生存有益，否则其目的就是在于赚钱，而实际上在赚钱的同时，可能损失了培养主业竞争能力、能赚更多钱的机会。”谈及并购，王文金这样解释一些企业退出房地产开发业务的原因。显然，始于2004年的一系列全面规范房地产信贷、土地市场、税收等宏观调控政策，加速了一些企业战略的转移和调整。万科并购南都集团房地产业务权益，就是极具代表性的案例。

　　2005年3月，万科于与长三角房地产一流企业——南都控股集团正式签署协议，万科以总计18.5785亿元受让南都集团通过上海中桥基建持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益；时隔一年，2006年8月万科马不停蹄地以 17.6 亿元受让中桥持有的浙江60%权益、上海江苏30%权益，2007年3月，万科再次以万科以3.93亿受让中桥持有的剩余20%浙江南都的股份。至此万科全面完成对浙江南都的收购，累计收购金额约40亿。这一并购案的总标的、涉及项目个数、土地面积均创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。而南都老板周庆治也借万科定向增发之机，成为万科前十大股东之一，实现了被万通董事长冯仑(冯仑新闻,冯仑说吧)所说的“完美的转型和退场”。

　　2005年受让南都股权之初，距离万科完成19.9亿元可转换债券的发行仅仅3个月；2006年万科二次受让南都股权，也得到年底到位的定向增发42亿元资金的支持。这令我们不得不感叹万科使用资金的效率之高。

　　作为国内房地产开发企业老大说，土地可以说是万科进行战略合作与并购的最主要的获取目标。

　　土地之于房地产开发企业的价值，可以从被万科奉为圭皋的美国房地产巨头帕尔迪品出点味道来。“当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运——确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。”帕尔迪在2004年年报中直白而简单地解释了它的土地战略，“在过去3年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。”

　　当然，王文金深知，在当前国内市场、经济、法律条件下，房地产企业的并购注定不是一个简单而纯粹的商业买卖问题，自己必须小心翼翼地探查目标企业的“全息影像”，防止“流水”搅浑万科现有的“一池清水”。