总经理必备的财务知识\成本管理：如何有效控制成本

嫦娥一号

成本决策分析的点横撇捺 　　成本决策涉及到企业供产销、生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。有效的成本决策对于企业增强市场竞争优势、达到预算目标有十分重要的作用。对于成本决策的分析，要抓住重点，有的放矢，这样才能实现有效的成本决策。企业预算执行过程中，经常性业务的成本决策主要应从以下四个方面来进行： 　　一是存货成本决策分析。存货成本决策的目的，是以最少的资金占用和最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货和成品性存货。储备性存货是指供应过程中的物资储备，包括原材料、低值易耗品、包装物等，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是流动资产的主体部分，也是存货成本决策分析的重点。 　　存货成本决策应抓住两个关键量：一个是确定存货的最低存量。预算年度生产经营规模和存货周转速度是影响存货存量的两个因素，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。另一个是控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三个：其一，采购成本，指材料物资的买价和运杂费；其二，定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；其三，储存成本，指存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量来确定存货的最低存量。 　　二是生产成本决策分析。生产成本决策是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。 　　生产成本决策分析通常要研究解决以下三个方面的问题：（1）产品类型方面，在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？（2）生产数量方面，在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在成批生产过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？（3）组织和安排生产方面，选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？针对这些问题，在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。 　　三是销售成本决策分析。在激烈的市场竞争中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将赊销作为促销的重要手段。赊销必然产生应收账款，控制收账成本应是销售成本决策的重点。 　　收账成本包括三个方面内容：其一，管理成本，指应收账款管理中发生的成本费用，如对客户信誉调查的差旅费、业务活动费、收集信息费等。一般而言，应收账款账龄越长，催收次数越多，管理成本必然越大。其二，机会成本，指企业由于赊销产品形成应收账款，从而失去了将这笔资金移作它用以获取收益的机会所造成的损失，如某企业应收账款全年平均占用1000万元，若用于投资购入债券，年利率10％，则该企业应收账款的机会成本为100万元。其三，损失成本，指应收账款中的一部分因无法收回所造成的坏账损失。 　　进行销售成本决策分析时，应坚持收益大于管理成本、机会成本和损失成本三者之和的原则。 　　四是资金成本决策分析。资金成本决策的目的，是在保证生产经营正常运行的前提下，提高资金使用效率，降低资金成本，增加经济效益。 　　资金成本决策应做好三个方面的成本分析。首先是机会成本。现金资产是非盈利性资产，企业置存资金过多，存入银行仅能取得很低的利息，企业就损失了这部分现金用于再投资的机会成本。现金成本决策的一个重要问题，就是研究企业一定时期与生产规模相适应的最低现金持有量。其次是贷款成本。企业向金融机构取得贷款时，其贷款利率、借贷时间、贷款渠道、贷款方式、票据应用等因素都会影响贷款成本。在成本决策过程中，企业财务人员应当掌握金融市场的行情动向，安排好借贷资金的结构，尽可能选择低利息贷款和衔接好借贷时间。最后是信用成本。企业在交易往来中发生的应付账款，尽管是无息负债，但是也存在一个成本问题。若能及时用现金支付，可以享受现金折扣优惠，降低进货成本；若延期支付，失去现金折扣，进货价格就相应提高；若长期拖欠，更会造成企业信誉下降，给企业再生产带来严重后果。

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成本控制的关键点
    一、从成本中占比例高的方面作手
　　控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。
　　我们简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比例10% ~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
　　二、从创新方面作手
　　每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢?企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上梢一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。
    三、从关键点作手
　　形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。如：一此企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点;资金密集性的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点;原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点;升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点;材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。
　　四、从可控制费用作手
　　我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。
　　五、从激励约束机制方面作手
　　成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

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规模效益与销售定价
    常用的定价方法有：
    －成本导向定价法：成本加成法、保本定价法、目标利润定价法
    －购买者导向定价法
    －竞争导向定价法：现行价格定价法、投标定价法
    保本定价法，是首先找 到保本点，即在一定的预期销售量下使总收入等于总支出时的价格，或在一定的价格下使总收入等于总支出的销售量。
    保本价格 = 固定成本/预期售量+可变成本
             = 300000/50000＋10
             = $16
    目标利润定价法，是根据预期销售量和目标利润确定产品的售价。
    若企业的目标利润为100000，则：
    产品售价 = (固定成本+目标利润)/预期售量+ 可变成本
             = (300000+100000)/50000 + 10
             = $18
    感受价值定价法，主要依据购买者感受的价值，而非产品的成本来定价。
    该定价法的关键在于准确估计不同价格下 产品的预期销售量和总生产销售成本，然后确定合适的价格。

    价格调整，是根据顾客差 异和环境变化等因素来调整产品的基本售价，包括：
    －折扣与折让
    －差别定价
    －促销定价
    －地理性定价
    是否具有规模效益？
    销售量与产品成本关系：
    1.制造费用：
        
    销售量变化——单位固定成本变化——单位成本
    2.管理费用：
      
     单位产品销售费用 =  总销售费用 / 销售量
    连锁经营的定价策略  
    1．控制毛利率定价法。控制毛利率的习惯做法是确定一个较低的毛利率水平，然后平均在每一种商品上实施。这种方法实际上对顾客不会产生很强的吸引力。美国有“超级市场之父”之称的迈克尔•卡伦认为，连锁店和超级市场的低价策略可以采取分品种分别加上一个毛利率的方法，这比平均加成的效果更好，因为其中有一部分商品定价很低，就会对顾客产生很强的吸引力。连锁店要实行分别加成的定价方法，要依照商品特点选择低毛利率加成的商品。一般来说，进货量大、进货价低的商品，总代理与总经销的商品、自有品牌的商品应采取低价。商品种类不同，加价率存在的差异也较大，比如法国的连锁店、超级市场的食品杂货、饮料的加价率为9．58％，鲜活商品为16．77％小商品为16．99％，纺织品为21．1％。  
    2．成本定价法。成本定价法是按进货成本和经营费用来制定价格。采用这种定价方法，首先确定单位变动成本，再加上平均分摊的固定成本，组成单位成本，在此基础上加一定比例的利润，成为销售价格。此方法利于连锁店保本销售，因此多在连锁店初期采用。比如，日本西友公司采用此方法定价，T恤衫零售价格的构成是：生产成本占3．5％，运输、仓储、销售费用占30％，零售毛利则为35％，西友公司靠批量进货压低进价，努力减少成本费用，以此增加利润。成本加成率的确定同控制毛利率定价法中的毛利率的确定一样，应针对不同品种的商品有所不同。  
    3．需求定价法。顾客是产品和价格的接受者，因此产品的价格也受顾客需求的影响。依据顾客的需求强度以及对价格的接受程度来制定价格策略，这就是需求定价法。随着消费需求的日益更新和市场竞争的日益激烈，价格制定是否合理，。最终已不取决于生产者或经销商，而取决于消费者。连锁店定价时，在买方的价值判断和卖方的成本费用之间，更应侧重考虑前者，使制定的价格与消费者的价格心理、价格意识及承受能力相一致，这时价格策略才能起到最佳的促销作用。采用需求定价法的首要工作是连锁店通过对各分店收集的有关需求和价格的信息进行整理、分析，准确把握消费者需求状况和市场价格水平。采用需求定价法应注意：要对消费者的需求作动态的预测，价格随需求的变化而变化；需求定价法不能是消极迎合需求，也要考虑产品成本。著名的英国马莎连锁店采用的就是需求定价法，马莎的定价准则是：不管一件产品的生产成本及现行市价是多少，最重要的是考虑所定的售价是否在大众的消费能力之内。需求定价法中还有把顾客的购买心理作为连锁店调价根据的方法，如尾数定价法、整数定价法、声望定价法、折扣定价法、习惯定价法等。
  
    4．竞争定价法。连锁店若要在竞争激烈的现代社会中占据市场，价格竞争是有利的武器。因而，连锁店制定价格也要考虑到连锁店所处的竞争环境，即市场竞争结构类型：完全竞争市场、不完全竞争市场、寡头竞争市场和垄断竞争市场。一个市场的竞争性越强，连锁店越需要运用竞争定价法，价格的制定和调整都要看竞争对手的价格，随行就市定价。竞争定价法可使连锁店简便地制定出较合理的价格，降低产品价格的制定成本，也可使产品的竞争力大大提高，有针对性地超越竞争对手，提高产品的市场占有率。在采取需求定价法、竞争定价法，尤其是竞争定价法时，连锁店价格统一性的特点表现不强，连锁店各分店的竞争环境、顾客需求存在差异，导致各分店的商品价格也存在差异。

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企业成本模式与竞争优势

    未来企业成本模式选择
　  满足“不同目的，不同成本”要求，成本计量模式应是一个突破会计账户框架的开放系统，它是三层结构的、开放型的、多维成本计量的一个计量系统。
　　1.成本计量模式的三层结构
　　成本计量模式应该是一个三层结构模式，即作业层次成本计量、管理控制层次成本计量和公司战略层次成本计量（见图1）。其分析顺序是自上而下：公司战略层成本——管理控制层成本——作业任务层成本。公司战略层次运用价值链分析工具，进行“成本链”相对成本优势分析；管理控制层制定成本预算，进行成本过程控制和评价；作业层成本，计算特定对象成本，利用成本动因分析进行成本改善。而成本计算顺序恰好相反，应该是自下而上：作业层次进行原始成本纪录和成本计算；管理控制层利用成本基础信息汇集进行成本预算控制；而公司战略层次则利用作业层与管理层的成本信息进行战略决策与分析。
　　2.成本数据库DSS设计思想
　　为了保证成本信息能支持多目标决策，成本原始数据库结构应该采用DSS设计思想。DSS系统可以支持多目标决策需要；可以解决半结构化和非结构化管理决策问题；可以进行人机交互增加适应性；反应速度快，可以应付不同数据输入，等等。设置两个基本库——数据库和方法库，数据库记载会计交易的基本事项，而方法库则存放不同的确认和计量规则（包括会计准则和非会计准则规则，会计准则只是规则中的一种方法）。在信息使用者使用成本信息时，系统可以根据不同目的，选择不同的确认和计量规则，组合成与信息使用者决策最相关的成本信息内容，而不是传统成本计量系统将规则固化在会计数据里。
　　3.突破账户约束的开放系统结构
    未来成本计量模式应该突破会计账户系统，在账户系统之外构建一个开放系统。在设计底层作业层次的成本计量系统时，要考虑上两层次即公司战略层次和管理控制层次的需要，以便于数据汇总的正确性和可行性。图1所示成本计量系统的内在逻辑结构：（1）首先设计成本对象。一般成本对象是多维的，包括产品、服务、项目、客户、作业、部门、商标、计划等。成本对象数量确定要谨慎，因为增加一个成本对象，系统数据处理量将是级数倍增加。（2）根据不同成本对象决定直接成本和间接成本。直接成本和间接成本概念是动态的。直接成本采取追溯方式直接计人特定成本对象，间接成本则需要分配计人。一般来说，将成本划为直接成本越多，成本计算越准确，但计算代价也越大。（3）划分成本等级，确定汇总逻辑关系。制造企业的成本等级一般有产量层次成本、批量层次成本、产品支持成本和工厂服务成本四个等级。划分成本等级，确定合适的成本动因，有利于不同层次管理者分析成本需要。（4）确定间接成本库数量和寻找合适成本动因。一般来说，间接成本库数量越多，越有利于进行成本动因分析，有利于找出价值链上不增值或低效率活动，采取措施降低成本。另外，成本分配基础并不都是成本动因，在正常情况下应该将成本动因作为成本分配基础。（5）选择合适的成本计算制度。实际工作中，单纯的成本计算制度很少见，大多是混合成本计算制度。
　　4.财务成本计量系统与管理成本计量系统的内在“一体化”
　　管理成本计量系统要突破财务会计系统的束缚，但与财务成本信息有“一体化”联系要求，即数据相互关联，不应该设计成两个数据相互独立的系统，否则将会出现数据不一致问题。在一体化系统设计思想下，尽可能采取“保证局部数据应局部使用，全局数据应全局使用”的原则。此外在进入会计账户数据库的数据时，要设立“屏障”以保证符合会计准则法定性要求。
　　5.改变传统成本计算的数据流向
　　传统成本数据流向顺序是财务会计系统——管理会计系统——业务系统，即会计交易事项通过凭证输入记入账簿系统，由账簿系统向业务系统提供成本信息资料，为各部门提供成本信息的决策支持。基于这种成本数据流向设计的成本信息系统存在着固有的缺陷，无法从根本上克服成本信息与物流、人流和资金流匹配问题。未来成本计量模式中的数据流向应该恰好相反，由业务系统流向管理会计系统直至财务会计系统。业务部门发生活动立即被实时地记录下来，形成物流、人流、资金流“三流”相匹配信息数据，这类原始状况信息需要占用极大的存储空间。对于外部财务会计而言，所需信息十分有限，将从业务数据库中获取符合会计准则要求的成本信息，记入会计账簿系统。大量价值信息（不符合会计准则要求）被屏蔽在账簿系统之外。
    高新技术企业成本优势的四大来源
    根据我国高新技术企业的发展现状，企业应该对自身的产品生产和管理过程中成本的降低引起高度的重视。成本控制必须注重全过程的控制，不仅要控制生产成本，而且要控制产品寿命周期成本的全部内容。只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。综合来看，高新技术企业的成本优势主要来源有４个方面。
　　产品生命周期管理
　　一般而言，越是处于生命周期的前阶段，能够确定的成本额越大，且功能、构件变更的容易程度越高，两种因素的结合，使这一阶段降低成本的潜力大增。
　　低成本设计
　　当产品的设计说明书完成时，该产品的成本结构就已确定下来。对许多高新技术产品来说，到设计说明书完成时，该产品寿命周期成本的８０％－９０％已不可改变。
　　为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润，确定目标成本后，产品设计人员和操作人员就可以根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则产品设计是可行的，否则，就要进行再设计，直到可行为止。
　　卓越的开发过程
　　开发费用成为高新技术产品的最大成本要素之一。高新技术企业在产品开发中应充分考虑市场定位，不能只片面追求技术性能的先进性。在计算机软件和医药产业领域中，单位产品所分摊的开发成本超过了产品销售成本；在其他产业领域中，单位产品所分摊的成本可能超过了其他的可控成本，如劳动力成本和管理费用。许多公司已经发现产品开发的生产率可以得到相当程度的改善，并且随之所产生的成本差异可能是非常明显的。
　　高效的生产环节
　　生产环节中涉及的生产成本与企业的发展战略和经营战略密切相关。我国高新技术企业要集中有限的资本和技术力量，像日本本田公司培养发动机核心能力一样，重点发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量，降低产品成本。成本的形成依赖于物流供应、生产工艺流程实施、测试总装、质量检验、发货等一系列作业，而大多数作业与传统成本管理中的分配标准不直接相关，必须通过成本动因分析，进行准确的产品成本核算，并通过不断优化作业降低成本。
　　高新技术企业产品升级换代快，产品库存管理对成本起着至关重要的作用。库存量过多，直接影响着设计优化的实施，因此必须建立高效的供应链，加快库存周转效率，不断降低库存水平。同时，通过与全面质量管理同步实施，实现适时生产管理（ＪＩＴ），降低产品成本。
　　产品质量与维护
　　进入使用维护阶段，产品在市场价格不断下降的基础上，成本压力不断增加，产品已经由设定的目标成本转变为市场压力下的目标成本。此时结合生产制造和维护等实际情况，对产品进行降低成本优化，提高产品成本竞争力显得尤为重要，可以通过消除冗余、优化系统设计、采用简易设计方案降低单位成本。应对为提高客户满意度而付出的大量维护成本进行有效管理，在提高产品质量的基础上降低维护费用支出，建立信息内部通道，加快信息的传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客要求的回应能力，保证客户需求能及时得到满足。
　　在产品废弃或升级时，应该对客户的追加成本及企业的替换成本进行核算，保证产品生命周期成本得到全面反映，准确核算产品盈利能力。充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低单位产品固定费用。
　　卓越的技术
　　拥有卓越的技术将是一种竞争对手不容易获取的优势。随着技术变迁，新的产品、新的行业不断涌现。从高新技术企业自身来看，随着企业规模的扩大，以前的目标市场容量将无法支撑企业进一步发展的需求，能够给企业带来利润的业务单元将逐渐减少，核心能力处于嫁接转移或向新领域的扩散之中。此时若不能很好地实现由技术创新带来的产品创新，则市场的局限性会阻碍企业的良性成长。
　　由于技术领先者在技术与产品开发上投入了大量的资金以便通过差别化战略进行产品定位，他们通常不是低成本竞争者，而竞争对手复制他们的差别化需要付出昂贵的代价。
　　企业流程再造及供应链管理
　　企业流程再造（ＢＰＲ）是以顾客需求为导向，使企业的生产更好地满足顾客不断变化的需求。企业的流程是指为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，强调工作是如何进行的，而不是工作是什么。在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程分割成若干环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。在现代市场白热化竞争的情况下，越来越显示出这种模式的弊端。而ＢＰＲ思考和改造的对象正是企业的流程，是对现行工作方法及企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。我国高新技术企业可以通过流程再造，找出自身在成本管理方面的漏洞，进行一场管理革命。
　　在流程再造过程中，有效的供应链管理是一个重要方面。随着全球经济一体化，任何一个企业都不可能在所有业务上成为杰出者，必须联合行业中上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。此时企业内部供应链的管理将延伸到面向全行业的产业链管理。供应链包含了原材料采购、制造、库存、订单处理、分销、货物运送和担保的成本，高新技术企业需要超越制造的范围来实现成本优势，使其他成本要素成为获得成本优势的源泉。在供应链管理的过程中，首先要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在统一的管理下实现协作经营和协作运作，实现资源和信息共享，使每个企业均可以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
　　人力资本管理
　　人力资源的合理利用是决定从业人员的科技素质和高新技术企业竞争成本的关键要素。随着高新技术企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。而无形化的实质是企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，而更多地取决于人力资本。
　　人力资本包括了员工的全部知识和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和新知模式，是企业核心竞争力的重要组成部分。在市场竞争日益加剧的环境下，高新技术企业对高级技术人才的使用和选择，反映出各经济类型高新技术企业在确定企业生产结构和发展模式上的重大区别。
　　为了增加人力资本，提高企业核心竞争力，企业的通行方法是以高收入、高福利吸引高素质人才，以高额奖金和红利刺激专业人员能力的高水平发挥。但是任何人在知识的获取和创新上总有其局限性，因此不断地发现瓶颈并加以克服的方式具有局限性，其成本会不断提高。同时，将企业的核心竞争力建立在少数顶尖高手个人能力发挥的基础上，成本和风险都比较高。
　　在这种情况下，企业可以采用两种方法加以解决。一是知识专门化。知识专门化是提高知识获得效益的重要前提，通过将任务有效分解到相对较多的具有不同专业知识的人，可以降低成本和风险，提高知识获得效率。但是知识专门化提高了知识的整合成本，这就需要企业制定相应的激励制度，促进员工之间的知识共享和学习。在信息技术和通讯技术发展迅猛的现代社会，人与人之间的交流已经不仅仅局限于面对面的交流，通过网络及其他高新技术工具的交流同样可以降低沟通和协作成本，促进知识的整合。二是建立双赢关系。高新技术企业依赖于每一位员工素质的提高获得并实现经营优势，员工通过高新技术企业的不断发展使自身的人力资本不断提升，从而在劳动力市场中处于优先位置。高新技术企业注重员工的能力提升和职业生涯发展，将此作为员工忠诚于企业的回报。高新技术企业知识资本的增值和员工人力资本的增值同步发展，这是一种双赢的关系。
　　规模效应
　　当高新技术企业实现产品开发过程的全球化时，他们能够搜集来自世界各地的客户需求信息，在同一时间向全球所有的市场提供一种单一产品，而同时规划了在成本最低的任何地方制造这种产品的灵活性，从而获得重要的成本优势。
　　跨国公司可以通过协调和平衡所有活动的全球网络，连接所有机构的所有的产品开发者、市场分析员和生产规划者，通过各方面的协同合作，使整个生产经营过程更加有效和快速。那些成功地把全球资源集合起来的大型公司，逐渐发展进入更加有力的和更具反应能力的经营运作，能够更进一步削减成本。这种新的制造规模的优势将提供一种较小规模的竞争者所不能实现的成本优势来源。成本优势的一半来源理所应当是生产制造，制造成本优势可以通过多种方式获得。规模经济性通过产量可以实现，特别是当产品总成本中固定成本的分量很高时规模效应更大。当产量较高时，固定成本可以在更多的单位产品上分摊，从而降低了单位产品成本。

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如何最有效控制成本成本36计
    如何最有效控制成本——成本36计
            
    投资
　　第一计：打造协同投资平台
　　对各个投资计划进行协调，实现资源共享，发挥协同效应。比如找出所有支出的共性，推动设计的模块化和标准化。这样就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的成品来实现工程和制作装备。选定适当数量、合格的承包商和供应商，与他们建立长期的关系，并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，共同分担风险，这也是降低成本的方法。
　　第二计：发现项目的附加值
　　很多电影公司投拍了电影后，先拿到电影院卖票房赚钱，然后出版DVD、提供网络在线观看、出版相关书籍、举办明星见面会、出版音乐歌碟、生产卡通人物等等，这样初期的成本就被摊得很薄了。
　　第三计：计算净现值时考虑沉淀成本
　　投资时，除了考虑净现值外，还需考虑投资的沉淀成本。一企业去投资山西煤矿时遇到这样一个问题：是自己修一条铁路直通煤矿呢，还是购买汽车货运，在两者的投资相差不大的情况下，投资者考虑到，煤矿的储煤量不够长期开挖，修建的铁路又无法搬走，成为无法回收的沉淀成本；相反如果购买货车的话，就不会有太大的沉淀成本产生，因此在决策时选择了货车。
　　资金
　　第四计：现金折扣激励回款
　　如果客户在30天内偿付货款，就给予百分之二的折扣；60天内付款，就给予百分之一的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
　　第五计：贴息方式刺激预付打款
　　为了刺激经销商采取预付款形式订货，厂方给予预付款的同期银行利息补贴。采用这种方式来加速资金周转，虽然付出了一定的利息，但是减轻了自己流动资金的压力。
　　第六计：让售应收账款融资
　　企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款；经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将于额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款让中国工商银行购买这样的做法也可借鉴使用。
　　第七计：年终返利打款激励
　　在空调业，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度一般根据企业产品情况和对资金需求的程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度（按打款额）分别为1～2个月6‰；2～3个月 12‰；3～6个月 24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
　　第八计：延长应付账款期限
　　赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有一笔无利息的贷款。
　　第九计：税务筹划
　　税务筹划是专业机构在合法的前提下，充分利用有关法律、法规为企业进行税务服务，从而有效利用企业的资源，降低成本，提高回报率。一个香港的控股公司，它在大陆有生产厂，原材料来自亚太地区，在香港进行贸易往来，产品从香港转售到美国等国家。这一过程中所涉及的每—个国家和地区都有各自的法规和政策，这就牵扯了许多复杂的税务条款，不小心就会重复交税。如果企业能够聘请税务专家，仔细分析每一个国家和地区的法规、条例，将业务程序做一个好的筹划。这样就有机会降低企业的赋税，达到利润最大化。
　　第十计：快速周转提高资金利用率
　　采取快速周转策略，使资金、货物的流通速度加快，通过周转速度来弥补单位利润的不足，快速消费品行业采取刺激周转的策略较多。
　　以往的电脑销售渠道过长，中间环节多，利润率很低；如果去除中间环节成本，直接从生产厂商进货，利润率就会高出很多
　　宏图三胞结合规模采购平价销售、专业定制生产和直销模式以及标准化服务于一体，形成自己特有的专业连锁经营方式。采取了“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，成本降低，使流转速度与效率大幅提升。砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。
　　一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！
　　人资
　　第十一计：交叉培训
　　交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现一位员工获得多种职业技能。沃尔玛通过这种培训不仅提高了工作效率，还有利于不同部门的员工能够从不同角度去考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
　　第十二计：区分人工工资与人工成本
　　两者的区别，在于生产效率。杰克•韦尔奇认为支付更高的工资同时使人工成本最低完全有可能。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
　　沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格聘请深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。但第二年，他们就解雇了这家律师事务所，用每年200万人民币聘请当时中国最大的律师事务所——金杜律师事务所。因为沃尔玛的国际化运作需要解决零售业的各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权，甚至内部员工福利等问题。
　　第十三计：做好淡旺季的人资衔接
　　企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置。在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种，对一些需要具有一定业务水平和操作技能的岗位，在淡季应采用轮流放假的方式节约开支。对裁减的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以减少培训时间，达到提高效率的目的。如规定次年旺季开始之前回来上班的工人可以报销部分路费（不用票据），发红包或奖金等激励方式。这样既控制了淡季的人工成本，又保持了较高的回归率。
　　第十四计：消除人员重叠
　　大公司采用事业部制会产生职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费，可以将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或者服务来降低人力成本。
　　物流
　　第十五计：循环取货
　　在我国由于流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。上海通用采用循环取货的方式大幅降低物流成本。
　　上汽通用80%的供应商分布在上海市郊，为降低物流成本，对于供应商交货量非常大的，上汽通用就将其直接送工厂，供货量比较小的就将其在运输过程中加以整合。通过线路优化和装载优化，不仅获得非常高的装载量，增加单车运量，提高安全系数，还有节油的目的。
　　上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。通用通过循环取货，零部件运输成本每年可以节约300万元人民币，下降了30％以上。
　　第十六计：直达配送
　　雅芳中国公司利用因特网开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。
　　具体业务流程是：雅芳的货物存放到九个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后并在规定的时间内送到经销商手中。雅芳经销商只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
　　第十七计： 转移库存
　　对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。
　　中国曾经有一个内衣企业的解决办法就是要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
　　管理
　　第十八计：激励顾客为你省钱
　　客户不仅是宝贵的信息来源，而且有时他们还能主动地为你节约成本。
　　全球零售商店沃尔玛每年都会因购物车被盗而损失大约8亿美元。每辆购物车的成本是100美元。沃尔玛提出了一种很好的方法：顾客每交还商店一辆购物车，就可以获得一张奖券，有机会赢得一台电视机。这项措施的结果是使停留在商店外的购物车由平均300辆下降到100辆。更有一家沃尔玛分店报告说它现在每周可以少安排100小时（每小时成本8美元）的购物车聚拢回收时间。而每台电视机商店只需要花费不到200美元。
　　第十九计：流动式办公
　　上海的一家保险公司曾经做过一项调查，发现他的员工们平均有70%的时间不是在自己的办公室，于是该公司决定减少办公用地。它将1500平方米的办公用地租赁出去，同时让员工共用剩余空间。当一个员工早上上班时，计算机系统会自动决定他应该用哪间办公室（先到先决定），并随机选择办公桌。这种流动式办公方式不仅使公司节省了办公空间，而且使公司的管理团队从隔离的办公室集中到一处，从而加速了决策过程和信息共享。
　　第二十计：减少官僚程序
　　公司层级越多，有时就越容易产生各种官僚程序，增加会议和办事流程，从而导致效率降低，人员浪费的现象。因此尽量减少官僚程序，扩大管理幅度，减少层级，实现公司结构上的扁平化，会大大节约组织的管理成本。
　　第二十一计：采用网络办公
　　降低成本并非要求每一部分都降低，它的目标是实现总成本的降低。思科公司建立了网络系统，不仅仅可以提高办公效率，而且还用以改善外购系统及提高客户满意度。
　　生产
　　第二十二计：制造外包
　　外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域经营。耐克采取生产外包的方式，自己专注于销售和品牌管理，2004年财政年度，耐克利润近10亿美元，销售收入123亿美元。需要注意的是，外包业务需要严谨地成本分析，并且需要对自己的核心能力有足够的把握。
　　第二十三计：降低不良品率
　　由于产品的不良导致物料报废，形成物料损失；使生产效率下降，并产生交货延迟；返工造成人工损失；最后，不良品的损失由合格品承担，使产品的成本增加。所以，不良率的高低大大地影响制造成本，降低产品不良率，可以降低产品的成本。
　　第二十四计：上下游预警
　　上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条流水线平台可以生产多个不同型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高，他们必须处于“时刻供货”的状态，从而给供应商带来很高的存货成本，也自然会转嫁到上海通用。
　　为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通和生产预警。上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测。采用滚动式生产计划，产量随时进行调整。这个运行机制的核心要让供应商也要共享信息资源，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给上海通用提供信息预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，会利用全球的资源来做出响应。
　　第二十五计：提高标准件比例
　　你的每一件产品都确实需要单独的零部件吗？显然在很多行业中并非如此。
　　上汽集团所属整车企业拥有的同一平台下多品种整车生产，通过对共用零件的联合定点采购及合理定价，按照统一品质规范，达到既降低零件供应商的生产成本又降低整车厂零件采购成本，各方利益均能保证。
　　研发
　　第二十六计：寻找替代材料
　　有时替代材料不仅能减少成本，而且还可以提高产品质量。例如，某光电组件生产商要为工人们提供一种可在装配线上使用的照明箱。如果用金属做成，花费30元。当公司转而用塑料箱时，只需花费6元，而且设备变得更轻，使用和安装更方便。最重要的是，顾客将其视为更好的产品。
　　第二十七计：目标成本控制
　　在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更全面考虑到成本发生的每一个环节，比如该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。如果在设计阶段缺乏全面考虑，往往不得不在后期整改过程中增加物料或增加装配难度来解决存在的缺陷，这不仅会增加材料成本，更会影响批量生产的效率。
　　TCL的工程设计人员在处理一款笔记本电脑的底座固定上，努力使原先12枚固定螺钉减少到9枚。虽然从单位产品3枚螺钉的价值来说，最多也只不过是一毛钱的差异，但是一旦批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等都将是十分巨大的。
　　第二十八计：通用件共享
　　2004年，TCL研发部门开始采用“规模定制策略”，不同面板尺寸规格笔记本电脑采共享底盘设计，不仅交货速度加快，更大大节约了开模等相关费用。
　　第二十九计：多功能的成本陷阱
　　产品过多的功能会增加成本，而消费者并不一定需要那么多复杂的功能，也不愿意为多余的功能付费。这样在不能产生收益的情况下，成本就白白付出了。而且如果定价过高，反而会降低销售量。如日本率先开发出仅仅满足一般功能的傻瓜相机，不仅成本低廉，还备受消费者欢迎。
　　战略
　　第三十计：紧随选址
　　选择厂址一定要自己动手吗？对于有一类企业来说，最好的方法就是让别人帮你选，然后跟着去就行了。在每进入一个市场之前，首先考察先进入市场者的选址是否合理。在成熟的商圈开店往往能够快速实现盈利，这也说明为什么商人都喜欢形成一个小群体的原因。
　　第三十一计：标准整合
　　企业必须遵从政府、行业等各种各样的标准，但是这些标准往往不统一，由此浪费了大量的时间和金钱。比如人事档案表格几乎每个企业都有自己的格式，导致重新录入的手续和时间都非常浪费。如果这些标准进行整合，不仅能够提高运营效率，同时也能节约金钱。
　　一般来说，成功整合要包括以下几个步骤：第一、整合始于将各种各样不同标准的不同要求进行结盟；第二、确定哪些要求可以从整合中获益，或者能够真正地被整合；第三、确定组织中不同领域的运行程序和组织职责；第四，用文件的形式将这些程序以及相应的执行规范起来。
　　采购
　　第三十二计：不采购多余功能的设备
　　功能越多的商品，价格通常越贵，但你是否需要全部的功能呢？一家纺织品制造公司的采购人员发现，该公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%才真正使用一台计算机的全部功能。于是公司决定采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。
　　第三十三计：扶助供应商
　　一些公司和供应商建立了密切的外包购买协议，由分散采购转向扶助主要供应商，提高单个供应商的采购量，加大谈判力度，降低单件产品的采购价格。
　　营销
　　第三十四计：低成本换取好的促销位
　  第三十五计：设计低成本促销方案
　  第三十六计：合理分配保修与质量
　　现在大多数品牌都对产品承诺一个保修期，于是保修也就成了售后服务中不可忽视的成本要素。很多情况下，提高质量需要的成本是显性的，而保修的成本是隐性的。有调查显示：平均每辆汽车的保修费用，福特为650美元，通用为550美元，丰田只需400美元。是否可以把多出的保修成本用来提高质量？而且高质量还能带来顾客的高满意度和销售量的提升，又降低了隐形成本。还有企业用延长保修期的方式来促进销售，提高市场占有率和顾客满意度，但也必须权衡收益与成本，以及质量的可靠性。

嫦娥一号

综合案例分析提高利润的方法

    使用主要绩效指标提高利润
    利润或损失是衡量一个企业经营状况的绝对指标，但是还有其他几个重要指标您也要注意。
    我们称之为“主要绩效指标”，这些常用的财务计算方法可以帮助您找到需要改进并且可以增加利润之处，或者在您陷入重大危机之前警告您可能出现的问题。 财务管理软件可以自动为您跟踪这些指标，或者您可以通过创建几个简单的电子表格来亲自计算它们（如以下实例所示）。
    分析现金流
    这些指标中最重要的一个是现金流，它可用于衡量在特定时间您的企业可以支出多少现金。 这与利润截然不同，因为利润指数通常包括客户欠您的钱。 您将来会收回这笔资金，但是现在无法使用。
    很多企业都会想当然地认为他们的净利润很大，而且拥有足够的资金来支付扩张开支，没想到却因此而陷入困境。 只有在开始跳票之后，他们才会意识到已经没有足够的现金来购买所需要的东西。
    您可以使用 Microsoft Excel 2003 创建一个工作表，来衡量您的现金流。 打开一个新的 Excel 工作表，并执行下列操作：
    工作表的第一行应该包含列标题。 将第一个单元格留空。 使用您要跟踪的时间期标记剩下的单元格，例如月份或季度。 例如，您可能想在单元格 B1 中输入“2005 年 1 月”。
    工作表的第二行应该列出每个期间初您的库存现金。 在单元格 A2 中输入“库存现金”，并在相应的列标题下输入当月初或当季度初您拥有的现金额。
    跳过一行，创建一个用于衡量流入公司的现金额的区域。 创建几个单独的行，分别代表现金销售、往来信用帐户中的款项和通过贷款收到的资金。 创建一个用于衡量新现金的汇总行。
    跳过一行，并创建一个列出所有费用的区域。 为每种费用单独创建一行，例如采购、工资、用品、广告、公用事业、税款、利息和本金偿还额。 创建一个用于衡量费用的汇总行。
    最后，在一个新行中创建公式，将您的期初库存现金和新现金加在一起，然后减去您的费用。 此行将会显示您的可用现金。
    发现负债/资产比
    就像现金流显示您实际上可以花多少钱一样，负债/资产比的计算表明您的财产和设备实际上有多少是属于您的。
您可能会发现资产负债表中已经计算出负债/资产比。 即使没有计算，也可以很容易计算出来。 只要创建一个公式，将所有负债的总和计算出来，然后除以所有资产的总和。
    理想的情况是此比值小于 1。如果大于 1，则表示您的银行或贷款人拥有您企业的绝大部分资产。 如果您的企业正在扩张，这并不是什么坏事。但是，如果该比值没有及时地降下来，表示您可能遇到麻烦了。 事实上，如果太多的债权人要求您偿还债务，您的整个企业将面临危机。
    跟踪费用
    两种方法可以增加利润： 提高销售额和节省支出。 要节省支出，您需要知道您的钱都花在哪些地方了。
就像您在 Microsoft Excel 工作表中输入费用一样，您需要创建一列，并在其中细分每种成本，例如人工、制造、管理、纳税和销售。 数据分析工具会很方便地生成这些类别的合计。
    在打开的费用工作表中，选择“数据”菜单，然后依次选择“筛选”、“自动筛选”。
    要创建一个按费用类别整理和合计费用的报表，请从“数据”菜单中选择“分类汇总”。
   
月份        人工        制造        管理        销售        纳税
1月        24000        12000        5000        8000        9500
1月合计        　        　        　        　        9500
2月        30000        15000        5000        6700        11000
2月合计        　        　        　        　        11000
3月        32000        1650        5100        6800        11500
3月合计        　        　        　        　        11500
4月        42000        2000        6000        7500        13000
4月合计        　        　        　        　        13000
5月        40000        2000        6000        7000        12000
5月合计        　        　        　        　        12000
6月        41000        2200        5800        7000        12500
6月合计        　        　        　        　        12500
7月        48000        2500        6200        6800        14000
7月合计        　        　        　        　        14000
总计        　        　        　        　        83500
    在“分类字段”下拉菜单中，选择分配给类别列的标签。
    在“汇总方式”下拉菜单中，选择“求和”。

    在“选定汇总项”框中，选择包含每种费用成本的列标签
    选定“替换当前分类汇总”和“汇总结果显示在数据下方”。
    现在，Microsoft Excel 将对您的工作表进行分类，同时按您分配给每种费用的类别标签对费用进行分组。 它还会列出每种类别的合计成本。
    虽然它可以对公司开销最大的项目进行排序，但是并不会告诉您应该缩减成本。 但是，如果您发现销售产品所用的费用比生产费用还多的话，您可能就要重新考虑一下营销策略。 通过分析您的开销可以确定最能省钱的地
    计算产品周转率
    现在，您已经知道生产产品要花多少钱。接下来，您可以看看在货物售出之前它们要存放多长时间。 有人想当然地认为，如果产品具有很大的季节性或者您希望原材料的成本大幅增加的话，计算周转率不会有什么帮助。 但是对于大多数企业来说，周转率是衡量企业供需情况的一个较好的指标。
    要计算周转率，您需要知道每月、每季度或每年售出的所有货物的成本以及相同时间期内的平均库存。 周转率与资产负债表中的库存数很相似。
    将货物成本除以平均库存。 如果结果很大，则表示在产品出厂后您很快就将它们销售出去。 如果结果很小，则表示产品在仓库中停留时间很长。 因此，您可以通过更有效地调整需求来增加利润。
    经营一家小型企业是一个很艰巨的任务，但是正确的数据分析工具可以帮助您确保企业始终走在正确的轨道上。

说明：这处帖能否放在此栏目我也不知道，只是没有比这更合适的地方，可我认为这对公司老总们来说是有一定借鉴作用的！

虚心的人

感谢你的辛苦付出。。。顶了。。。。。。。

sky126qd

写的挺详细