鲶鱼型CFO：张俭

许仙

“我来永乐第一天就参加了公司经营管理委员会会议，结果会开到一半大家都开始抽烟，整整抽了一天的烟。” 这是中国永乐电器销售公司副总裁、CFO张俭，回顾从外企百安居到永乐电器后最大的不适应。
“然而这就是一个企业的文化，就是这些事情。”想开以后，张俭终于悟透了。其实，像永乐这样优秀的民营企业，正在慢慢抖掉身上的土渣，逐步向最顶尖的跨国公司看齐。而像张俭这样从跨国巨头中空降下来的职业CFO恰恰是这些企业所必需的，他们的价值就是帮助这些渴望进步的企业掸掉身上的泥土。
张俭坦言，他并不指望所有的人都像他一样职业化，但是他自信能够逐步影响身边的人，并且可以慢慢改变所有的人。他需要把这个企业向更有效率的方向去改造，如果他被同化了，那么或许他就没有必要存在了。
　　
厚积而薄发
而张俭作为CFO在永乐电器存在的必要就在于“他是一条鲶鱼”，空降的他将搞活永乐电器，挑战跨国公司的全盘系统。
张俭是地道的上海人，一口上海话让他可以与永乐电器创始人陈晓很容易打成一片。然而大学时期，张俭在美国就读了三年，后又转入英国读商业贸易，继而加入普华永道。后来，考取英国皇家会计师资格的张俭又从普华永道的咨询部跨入剑桥大学攻读硕士学位，直到回国后加盟百安居任CFO。
在百安居的四年，张俭把一个外企在华CFO能做的事情差不多都做了，把全国14个分公司的财务整合到总部，还把IT做了一个外包的项目。而跨国连锁零售巨头在中国做到财务总部集中的除了百安居，也只有广为称道的沃尔玛了。或许正是因为这一点，才让2005年刚相识不久的永乐创始人陈晓与张俭一拍即合。
如果把中国看成全世界的话，百安居中国的CFO只相当于一个分公司经理。而在这儿，张俭的角色不一样了，他可以协助永乐总裁进行战略决策，也就是如何让总裁去做最好的决定。以前在百安居时张俭上面有四层才到集团总裁，现在只有一层，这样担的责任更大一些。
从外资企业到中国企业的职业经理人都有这样一个朴实的想法：外企做完以后怎么样才会有更大的空间，怎么样才能用在外企学到的知识帮助中国公司来做事情，总不见得让外商零售企业把国内企业都吃完吧，要为国内企业做点事情。
“在外企工作时，我常常跟同事说：‘你们在外资做过以后，更应该到中国的民营企业和正在改制中的国营企业去工作，因为那才是中国人真正的机会。’”言谈中，张俭很欣赏这次机会，“我跟陈晓也非常有缘份，正好他们上市前在找CFO，所以我就过来了，之后不到两个月永乐电器就完成了上市。”
然而在外企做习惯的人，很难习惯民营企业，一是因为工作氛围，二是企业做事的方式。外企执行的力度很强，虽然民企也有一些执行力度非常强的，但张俭认为国内的零售企业与跨国零售巨头相比仍有相当大的差距。
　　
直面挑战自风流
有差距就要弥补，而要变革就有挑战，空降CFO如何应对新公司的变革挑战自然是亘古不变的难题。
对永乐电器而言，上市绝对是一个分水岭，因为上市加速了精细化管理。上市之后就不仅是看一个平面图了，而是要看立体、甚至透视图，意指公司更透明化了，管理更精细化了，资本市场更开放了。而永乐立志做中国的best-buy，这要在未来的两、三年内完成整合，因此总裁陈晓将上市叫做永乐再次重生。
对于CFO而言，永乐的重生面临三大变革，一是连锁零售企业的财务集中；二是通过财务的事前管理和精细化管理从根本上为企业带来一个变革；三是资本市场的无序变化对企业经营的影响。
永乐的“重生”成为总裁心目中公司系统变革的充分前提，因此陈晓几乎是给CFO百分之百的财务改革处理自主权。张俭认为，“CFO存在的价值是股东利益最大化，陈总是公司最大的股东，我把财务集中做好了，其实是对陈总最有利的。”
从公司发展需要和大股东利益两个方面找到变革支点，张俭就可以直面挑战自风流。
“反对的声音肯定会有，人最怕的就是一个变革，但是作为CFO你要去感化，感化下面的经理、总监去支持你的工作，这就要先统一思想。”张俭有两种方法，第一是教不会的人去做变革；第二是请一部分做过的人来帮助企业做变革，而他所要做的就是不断地沟通、沟通再沟通，然后一杆子落到底。
“财务这个东西，就像一块石头，你要很慢地把它推到山顶，再往下转的时候就会转的很快。”在百安居经历过一次困难重重的财务集中改革的张俭颇为自信，“首先第一点，我们已经开始尝试总部财务集中，这在中国零售企业基本上没有做成功的，外资也只有沃尔玛和百安居做成了；第二是要减小和避开风险；第三是要增大资金流。可能要到一年之后，我们再坐下来，我才能够说具体发生哪些变化。”
张俭对困难预期的处理手段就是：从小做起，从外部做起，从新公司做起。因为连锁零售行业有一个特点，只要有一个分公司可以做，其他分公司都能做；只要有一个部门能做，其他部门都能做。
然而与当年在百安居推行总部财务改革不同，百安居完全是直线化管理，执行非常快，而且总部也非常支持，因为百安居中国是百安居全球惟一财务不集中的地区，财务改革也是大势所趋。
而在永乐只有不断地去说，大会小会反复地说。张俭的财务变革有陈晓撑腰，再大的会底气也足。“在百安居上SAP的时候，我是炒掉了一个财务经理最终才做成。人家说顺者昌，逆者亡，利害面前，他不可能不听的。他们可以看到，在百安居那些已经改制过的公司中，利益成倍的增加，这可以现身说法。在一个企业中，除了名利，还有事业发展，中国太多企业想做这件事了。”
　　
CFO的非财务角色
早在百安居的时候，张俭就以CFO的CIO角色在业内著称。他认为中国三大零售业巨头上市之后的资金用途，除了开店之外，还有两块，就是信息系统和物流，这就形成了一个“铁三角”。
“信息系统对零售业就好比是血液吧，一个好的系统是遍布各个角落的。”张俭在百安居的经验一直为他在永乐的工作铺路，“我在百安居上的SAP系统，系统就好像是血管一样，遍布全身，身上哪一块血管坏了，机体就动不了了。财务就好像是血液，在血管里流动，现在还是这样，一点都没有改变。”
因为系统和新理念都在脑子里，系统和物流则是要让一些国外的系统和供应商来帮助实施，而且要肯花钱，这一定是先有鸡再有蛋的问题。
张俭认为，在整体上，外资和内资零售行业最大的不同就在于，外资零售行业先去整合流程，再上信息系统，而系统只是将流程固化；而中国很多民营企业的老板却错误地认为，企业有什么流程问题，只要公司上了信息系统，一切问题都可以改变，这一点是非常错误的。
“来永乐上系统之前，流程需要一些改变，第一是财务部门的整合，比如说资金部要在3月31日之前实现整合，真正实现零售行业的资金管理。重复外资企业走过的路，外资企业是一个“知道如何做”的状态，这是跨国公司曾经失败后总结出的管理理念：例如某个分公司成功了，并不是说怎么样再重建一个，而是总部直线管下去，让这个分公司管的最少，在零售业有一个特点就是服从命令听指挥。”张俭说。
“中国企业与外商零售企业的差别在于，它要造火箭就先挖地基，再搭平台，再开始一点点造，最后造出大火箭；而中国企业一听要造火箭，就蹭蹭地几个小火箭上天了。不懂行的人都拍手：火箭发射成功了，而外资企业的火箭起步非常慢，但是势头非常好，因为人家基础打的非常好，比如人、系统和物流，零售这类企业是看谁活到最后。”
　　
学做CFO
连锁零售企业有几块大的业务，第一块是物业，不断开店，存在管理物业；第二块是对新门店的评审；第三块是对日常业务的跟踪，可能是对外的，例如收购兼并。在百安居的时候，张俭完成了两次大的收购兼并，来到永乐电器之后，他很希望能够继续收购，而永乐电器也是三大连锁家电卖场中做收购兼并最多也是最成功的，2005年仍然有几个收购兼并在持续。
但是上市是永乐电器发展的分水岭，“资本市场是很无序的，这块对CFO挑战是全新的。如果我们去做收购，我们的股价会如何走势，这些都是需要学习的。”张俭坦言，“过去在百安居没有一点机会去处理投资者关系，所以对我来说是非常有挑战性的。”
所有国外投资都关心销售总额、同比销售增长、开店数、底线利润额/率，当公司要做一个决定，要牺牲一部分利润去增加另一个，这就需要张俭和陈晓等管理团队一起研究如何管理投资者的期望值。
“上市路演对整个团队都是挑战，大家都没有做过。很多人跟我说，我不像CFO，嘻嘻哈哈，不像CFO那么严谨，但我感觉上市公司的 CFO更像一个销售业务员，到处去扩展你的公司，实际上你要维护好跟投资者的关系，这就是一个乙方对甲方的关系，所以这一块非常有挑战。”
“从个人角度，管理日常营运占用时间最多，但上市之后管理投资者这块占用时间最多。上市不到三个月，10、11、12三个月我都见了111人次了，这一块占用了我大概三分之一的时间。”张俭介绍他的CFO心得。