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财务会计随想录：一 教育你的老板
（一）教育你的老板 朋友开了一家公司，因为规模不大，帐也是委托一家会计公司代记。大凡财务方面的问题就问我这个免费的“财务顾问”了，有一天他突然心血来潮去参加了一个所谓的“非财务经理财务培训”，七天课下来，他满脸憔悴的对我说：“你们那是天书，不学还有点明白，学了反而完全不明白了。有没有可以在半小时就能掌握的课程啊。”我思考了一下，给了以下几个标准。作为老板，这些是必须要知道的：
第一个是销量，（不是销售额）这是企业最基本的指标，它反映企业的市场份额，没有销量什么都免谈，为什么不是销售额，因为销售额是价格和销量的乘积，市场经济条件下价格是波动的，在某些情况下，可能你的销售额还在增加，但是实际的销量却下去了，这时候你就有可能落入业务员的陷阱。
第二个是银行对帐单和资金报表，我从来不认为利润有什么实际的用途，对于一个企业当前的财务状况来说，没有什么比现金流量更有说服力。虽然企业现在赔钱，但只要还有充沛的现金流支持，就能熬过冬天。反之，虽然你的企业利润很好，但全部是在应收账款上，这样的利润有什么意义呢？曾经有一个游戏叫大富翁，虽然你有很多地，很多股票，但如果你没有现金付过路费，就直接判你倒闭了。这是一个现金为王的时代。
第三个是损益平衡点，这个点很重要，因为它回答了这样一个问题－要卖出去多少东西，公司才能不赔本，这样作经营计划的时候也就心中有数。
第四个是存货结构，原料－在产－产成品各自占存货的比例，它反应了企业运营资本在生产各环节占的比例，通常的情况下它应该是一个比较稳定的结构，如果有异常波动，就说明企业的营运出现了问题，就得把你的采购员，技术员、业务员叫过路问问怎么回事了。
第五个是员工人数和工资变动情况。它回答多少人赚了多少钱的问题，马克思说的，人是生产中最活跃的因素，如果说这个月少了100个人，公司还照样赚那么多钱，就说明“剥削”的程度还不够嘛。
朋友听了很高兴“这么一说我不就明白了！”
余世维的《成功经理人讲座》里边有一个很重要的观点，就是作为一个成功的经理人，你必须经常教育你的团队，好的团队是教育出来的，不要老是抱怨你下边的人怎么不配合怎么不努力，那是你的事情。我也补充一点的就是，好的老板也是教育出来，特别是对于财务工作来说，因为财务管理是企业管理的核心，如果你不能得到老板的强力支持，你的工作就很难开展。但是财务主管和老板的沟通往往又是最难的，市场部经理正眉飞色舞的和老板说我们又作了多少单子，老板也心花怒放的构思着雄心勃勃的计划，这时候你出现了：“这个项目不好，因为它使我们的坏帐增加了n，还有我们最近的经营费用已经非常高了”，N双眼睛就会KILL you.但财务工作的基本责任是维持公司的财务平衡，最终目标是公司的价值最大化，如果任何工作偏离了这个目标，作为财务主管，你的责任就是要让它回到这个目标上来，所以财务主管只能常常扮演踩刹车的角色，而且不能老是急刹，那会把车折腾散架，而应该点刹，在平时就要及时的控制车速，老板是正驾驶，你就得作好副驾驶的工作，你是他的伙伴，你得了解他帮助他。
思考这样一个问题，如果我是老板……？，为什么这个项目明明不赚钱，老板还是坚持要作？我们必须知道，人都是趋利避害的，在思考如何说服你的老板之前，必须要搞清楚老板这样作的原因，也就是故事里的事，短期和长期的成本和利益，局部的和整体的成本和利益，个人的和公司的成本和利益，活动产生成本，成本无出不在，一个出色的会计心里都必须有成本这杆尺，成本不仅仅是显示在会计帐上的成本，还有很多帐上没有的成本，比如机会成本，人力资源成本，关系成本，规则成本等等，我们作会计，并不是要消灭成本，实际上消灭成本的过程本身也是需要成本的，所以问题的关键是成本是否能得到补偿。在成本会计的观念下，控制成本的活动本身也是有成本的，只有控制成本的活动所降低的成本高于控制活动本身的成本的情况下，这项活动才是可以选择的。
为了加强对项目管理费用的控制，我曾经制定了一个高度集中的成本控制方案，每一笔费用的支出都必须经过公司审核才能出帐，但结果是项目会计在公司和项目之间疲于奔命，老板也为数不清的签字搞得焦头烂额，项目成本的减少额又以机关管理费用的方式反应了出来，甚至更高－因为差旅交通成本显著上升了，在执行了三个月之后，我放弃了这个方案。现在企业说精细管理，实际上根据成本会计的观点，精细到一定程度，净收益就为零了。而且对于国内企业来说，精细管理往往带来一个不好的倾向－上层管理者权力的高度集中导致下级机构的主观动力不足，这也是一项重要的成本。
成本无处不在，只是有无价值，这就是会计上所说的重要性原则和配比原则了，也许你考虑的成本对于老板来说是具有价值的支出，所以对于财务主管来说，第一个有益的教训是“老板不是猪。”
第二个教训是老板还是猪，因为老板思考问题的出发点往往是怎么把公司作大，从这个意义上来说，财务主管和老板的目标是一致的，但老板也是人啊，他也有知识和思维的缺陷，作为伙伴，这是你的责任。就目前国内的商业环境来说，因为市场变化剧烈，很多的公司都把市场分额作为竞争优势的判别标准，但对于财务主管来说，我们知道真正的竞争优势是公司的价值最大化，不管商业环境是多么变化莫测，最重要的是这个项目是否增加了公司的价值，什么是价值，就是项目未来现金流量的净现值，这个财务管理的最基本概念大家都很明白，可是看看我们的可行性报告，有的就是简单的几行，我们能赚多少钱，很少有折现的，有正规一点的，作了一个净现值分析，时髦一点的还会多来一点内部收益率什么的，但这除了去银行“骗”贷款好像没有什么用。作为财务主管，我们自己心里必须要有一个自己的折现率，这个折现率实际上就是我们的资金成本，对于任何的项目都要放到这杆称上去称一称。
根据前两个教训，我们可以得到第三个教训教育老板的过程实际上就是建立公司的价值判别标准的过程。会计对于公司的作用就是成本这把尺和价值这杆称，用好尺和称，就能建立起公司的价值标准，实际上就是企业文化的内涵了，孙子兵法有云，全国为上，其次伐兵，其次伐城，如果到了不得不与老板短兵相接的时候，那已经是下策了。为什么西方国家对中国的崛起感到害怕，为什么小布什在全球搞颜色革命，其原因不就是因为我们和他们的价值观不一样嘛。所以作为老板的战略合作伙伴，你需要和老板分享彼此的价值观，只有在共同的价值观念下形成的联盟才是牢不可破的。在《基业长青》这本书里，柯林斯写道“长寿公司都是之所以长寿的秘诀，是因为严格的财务纪律已经成为公司文化的核心。”
比如说吧，很多比较传统的公司喜欢用市场占有率和利润率指标作为考核标准，以现在的商业环境来说，这个标准已经落后了，这是一个现金为王的时代，现金流量才是最重要的，更进一步说现金流量的折现价值才是最重要的，抛开那些产值利润之类的陈词滥调，这样向你的老板汇报公司的财务状况：这个月我们进帐…，出帐…，目前帐上…，我们可以用帐上的钱作……，这些可以在未来的…期间给我们赚……，合现在…，我们必须要卖出…。，我们的资金才不会出现问题。其实在这个问题上，老板可能比我们大多数人都聪明，相信大多数人都听到过老板的抱怨“我赚的钱到哪去了？”“你们老说赚钱赚钱，但钱在哪里？”所以我们的口号现在应该是“行不行，看现金！”
财务会计随想录：（二）发现工作的价值
（二）发现工作的价值 商业界有个很著名的法则20/80，80%的利润是由20%的客户带来的，用在我们的工作上实际上就是我们工作活动中只有20％是真正创造价值的活动，大家可以作一个测试，看看这一天都干了什么，用了多长时间。所以，工作是什么？工作就是用来填补我们空闲时间的一种方法。我们工作的主要动力实际上是为了自己不至于因时间太多而显得无聊，或者说为了不至于让人觉得我们另类，或者说就是为了作给老板看的，我们80％的工作实际上只是实现了这么一个目的。看看档案室里那些尘封多年的报表吧，每一次都干得轰轰烈烈，可是除了制造出这成堆的垃圾之外，我们收获了什么？
刚上班的时候，我经常用一两天的时间去编一个只有30多个凭证的汇总表，然后再用两三天的时间的去记帐和对帐，再用两三天的时间去编制报表，那时候的解释是业务不熟练害怕出错，但这不是问题的关键，在学校里我们已经作过很多的实务训练，而且各种考试的题目可比汇总凭证的难度大多了，还能在两三个小时内完成，所以真正的原因只有一个，就是害怕自己显得无所事事。今天买了一本支票，我是应该进管理费用还是进财务费用呢？他们出差租房是应该计入差旅费用还是办公费用呢？如是问题成天让我忙忙碌碌，可能为落实这么一个问题就花掉了一天的时间，但是这重要吗？
实际上对于入帐价值来说，基于两个考虑就可以大致确认你的入帐方式，一个是划分成本和费用的原则，这是制造成本法的要求，一个是划分资本性支出和收益性支出的原则，这是构成资产负债表还是损益表的基础，它决定的是你的利润水平。（ps：利润管理的核心也就是在这里）。对于一笔支出，首先确定它是资本性的还是收益性，是资本性的就应该在资产负债表科目反应，收益性支出是管理相关还是制造相关。因此除了几个很特殊的二级子目，其他的二级子目没有更多的实际意义，只是为了比较的方便。根据这个原理，一笔帐不应该超过30秒。根据我的经验，在电算环境下，一个中等规模（年营收1亿左右）的公司的全年帐务处理，包括出完年报，不会超过一个星期。这样的工作，我称之为零价值工作，对于一个刚上岗的会计，凭证录入的价值可能是100，因为这个时候公司对你的期望就是又快又好的录入凭证，但工作三个月以后，这项工作的价值可能就只有50了，再过三个月，这项工作的价值基本上就等于零，因为你不能通过这项工作学到更多的东西，公司也不能从你这项工作上发现更多的价值，越是初级的工作，其价值递减就越快，当对你来说价值已经位零了，这个时候实际上公司对你，你对公司都已经没有价值了，扫地出门的命运就在不远的前方。
那些不能增加或很少增加你自身价值的工作作的越多，不仅不能让你学得更多的东西，还会降低你的职业声誉。不断的发现新的有价值的商业机会是衡量现代社会人才的基本标准，而如果你长期只是作一些垃圾工作的话，这只能说明你不具有创造新价值的能力，所以职业之树常青的秘诀有且只有一个－就是不断想办法搞点新意思，如果你不能让事情变得更好，就让它变得更坏吧。
我们一起到集团的几个同学，只有一个同学留在了集团本部财务部，当时大家都很羡慕他，觉得他很幸运，可是在本部财务部人才济济，他只能作一些作凭证之类的事务性工作，虽然他很努力也很勤勉，我每次回总部，他都忙得没有时间和我一起吃饭。一年多以后他被精简到了某项目，而一起分到各分公司的同学都各自在自己的天地里声名鹊起，三年之后，当这一帮人大部分都成了一方诸侯的时候，他还在项目上作一个小小的会计。
还有一种更危险的工作，就是价值为负的工作，这种工作比垃圾还不如，无价值工作可以当成无聊时候的消遣，就象看韩剧，虽然没什么营养，也没有什么大坏处。但负价值工作不一样，你作的越多，经验值就越低，有的根本就是一个陷阱，作好了不能增加你的价值，作坏了却会极大的打击你的职业声誉，高风险但是低回报。市场不相信眼泪，老板不会因为你所谓的“牺牲”给予你同情，对于老板来说，衡量人才的另一个标准是你是否有回避风险的能力，市场经济是充满风险的，越是高层面临的风险就越大，商场如战场，都是无所不用其极，充满了不测的因素和阴谋密计，如果你连那些工作是陷阱都区分不了，怎么带领公司闯过前方的地雷阵？
同样是我的一位同事，出生名校，人也聪明能干，在当时是号称集团财务系统三大后起之秀之一，集团领导对他也是很看重的，但他有一个很不好的脾气就是“抗上”，结果有一次被人给设计了，具体的过程我就不说了，只能说他落入了一个陷阱，从此一撅不振，挣扎了两年以后他离开了公司，去另外一家公司作了部门经理，但是时间不长，他又离开了，并最终放弃了会计行业，再后来他和人合伙开了一家公司，据说业绩也不是很理想。后来集团CFO有一次和我聊起这位同事还感到惋惜“那根本就是一个坑，陷进去了就出不来，他的专业判断力确实有问题。”
再说一个我走麦城的故事，我们都知道，通常情况下在成本帐出现冲回的时候，我们一般都是直接将冲回的数以红字记入成本的借方，这样成本累计数就不会出现失真，但是也有刚毕业的同事不太熟悉，以黑字计入了成本的贷方，虽然科目的余额没有发生变化，但科目累计数反映出来的成本数就不实，如果要对成本进行考核的话直接用累计数就是错误的了。我的问题就出在这，集团对我公司某项目进行考核，但是来考核的同志却不是作过会计的，而我也一时疏忽，因为不是财务审计，没当回事，让项目会计把帐给他们看看顺口告诉他们“借方累计数就是成本数。”考核的同志一算，亏空了上千万，正好又是周末，来调查的同志没有和我们沟通就报到集团总部了。大老板极度震怒，说我们平时作假帐粉饰效益，我们老总也十分生气，把我骂了个狗血喷头，要我回去彻查。我当时很纳闷，因为亏不亏我心里有数啊，把项目的帐调过来一看，就因为这个记账方向问题，造成了成本虚增，赶紧给集团CFO打电话，他倒是一下就听明白了，让我写一份书面报告向大老板解释这个问题，别看这个简单，但是你要给一个外行讲清楚却并不容易，因为你的帐上累计下来就是这个数嘛，现在你又说不是，整个一个出而反尔，调查组的同志也拒绝修改报告，说这是我们帐上的数字。（大家有兴趣的话可以试试怎么写这个报告）这件事情对我的影响就是－以前老总对经我签字报出的数字，他基本不看就签字了，但从那以后，在签字前他总要把叫我去再问一遍，也就是没有以前那么信任我了，这也是一个教训吧－对外提供的数据，无论多么不重要，也要掂量一下。
除去负价值的和零价值的工作，才是真正有价值的工作，我们可以用一个简单的会计处理来计算价值，就是加权平均法。这项工作对于公司整体有价值的权重为40％，上级领导重视的权重为30％，直接领导重视的权重为20％，有利于自己的提高权重为10％，根据这个评估结果就可以决定在这项工作上投入的程度了，就象在前面我们提到的那样，20％的工作创造80％的价值，你只要把这20％的工作作好了，你在公司就是无可替代的，你的职业生涯才能基业常青。抛开那种茴字的四种写法的工作习惯吧，你只要掌握一种最擅长的写法就可以了。
你的价值＝你创造的价值的折现值。
财务会计随想录：（三）这个会计值百万
老总有一次去北京开会，为了提高对税收筹划的重视程度，总公司给他们开了一个下午的税收筹划课，授课的当然是咱们会计界的泰斗式任务，他回来以后，赞不绝口“这样的会计给一百万年薪也值啊！”，打那以后好长一段时间都看我们不顺眼。
在传统上，财务会计部门一向被视为二线部门，也就是不直接创造价值的部门，但今天的会计工作已经不只是作好会计管理那么简单，很多时候会计也直接参与了公司的价值创造，税收筹划是其一，流程再造也是其一，更无论说IPO和各种投资活动直接形成的投资收益了。所以今天的财务会计部门应该以更加积极的态度进入企业运营，在西方，有一个专用词，叫productive attitude.作为一种管理活动，会计活动本身也逃不出成本的铁律，任何成本，如果得不到价值补偿，就应该被喀嚓掉，这个观点，有的会计不一定明白，但老板一定明白，如果你能给公司创造价值，那么你就是有价值的。
上一篇说的是发现工作的价值，这一篇实际是续篇，如何让会计工作成为创造价值的活动？就象朋友提出的问题那样，我怎么能干这20％最有价值的工作呢，很多时候我们是身不由己的。事实上，有价值的工作是自己创造出来的，没有人会主动给你这些工作。
原创性的工作是最有价值的，我们集团公司前前任的总会计师实际上是行政出身，在转行干会计以前仅仅是总办的一个办事员，那时候他接触的能算得上会计的就是一些总办的经费报销，但就是这样的一个人，为集团（甚至可能在全国施工企业界）建立起了第一个完整的项目责任成本制度，虽然他已经退下来很久了，但无论他到那个公司，都会受到很高的尊敬。
那时候正是全国开始学习“鲁布革经验”，实行项目法施工的初期，项目法施工是施工企业历史上最具革命性的突破，因为通过这一改革方式，施工企业的管理层和劳务层完全分开，一些领先的企业甚至彻底淘汰掉了劳务层，从劳动密集型转型为管理密集型。这一改革在初期的成效是非常显著的，因为项目管理人员不用再为庞大的工人管理花费很多的时间，劳务成本和管理成本极大的下降，到处都是数钞票的声音，根本没有人再为成本担心－一个项目就10来号管理人员，再怎么花也花不到哪去。
但是这里边不是没有隐忧，因为初期的项目法施工全部采用包工包料形式，在项目经理比较强势的情况下没有问题，但如果项目经理比较弱，就很容易失去对项目的控制权，而强势的项目经理又往往容易形成诸侯割据，最终集中到公司层面就成了一盘散沙，公司对项目没有约束力，项目对劳务队伍没有约束力，在日子好过的时候，大家都没有问题，但是日子不好过的时候这张饼就不是那么好分了。我们的这位总会那时候还只是一个很普通的项目会计，但他发现了这个问题，经过很长一段时间的思考和学习（那时候工地的条件比现在差太多了，夏天蚊虫多他就一个人闷在屋里拉上蚊帐看书学习，据说还因为中暑晕倒过。）他终于制定出了此后10年被全集团视为成本管理宪法的《项目责任成本制度和实施细则》，其所创造的价值可以说达到了数以亿计的水平，因为它全面再造了整个公司的运营流程，一年以后，他出任财务部副经理主持这个项目的推广，又是一年以后因为这个方案的巨大成功，他成了总会计师。
多年以后，已经告老还乡的他和我一起谈起往事（他的家正好在我们公司所在地，所以我就经常向他请益了），他对我说到，“科班出身的会计往往局限于会计工作本身，这不规范，那有问题，这都是从会计制度本身来说，但对于企业来说，只要能创造效益的，其他的问题都不重要。会计制度最终还是为企业管理服务的嘛。”这段话对我的影响就是我从此彻底跳出了从会计到会计的思路，而是从企业管理的角度来思考我们的会计工作。赚钱才是硬道理，离开了这个基本的方向，哪怕你的财务会计制度制定的再好，帐表作的再漂亮，对于企业来说，其价值也是有限的，顶多能证明你的业务水平，却不能有效的证明你工作的价值。老板不会管你的业务水平有多高，他关心的只是这个钱请个会计花得值不值，现在代理记账公司那么多，而且个个经验丰富，记账报表甚至制定一些会计制度往往都很完善，所以现在企业会计面临的最大压力实际就是来自会计公司的竞争压力，你必须要证明给你的老板看这个钱花得值。
当然，象我们老总这样雄才大略的人不多，但是努力就有机会。会计工作作为企业管理的核心，企业的各种运营问题最终都会反映到会计部门，我们所需要作的就是发现那些异常的信息，然后去寻找方案和对策，最开始可能是一些小的建议，但这可以逐步建立起大家对你的信心，直到有一天水到渠成：老板不耐烦的对业务人员说：“你们先去说服财务部！”
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