探寻房企全面预算管理的困惑

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2014-04-16 姚武 [url=]郑州明源[/url]

近年来，由于外部市场环境发生了巨大变化，房地产行业市场化程度不断增强，竞争也逐步规范化，要想获得经营利润，房地产企业除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格管控企业现金流。

我们发现，目前业内不少大中型房地产企业已经先行一步，开始利用全面预算管理的思想来管理项目成本和现金流，并沉淀出一些先进的管理思想。但对于大多数房地产企业而言，全面预算管理仍然面临着不少困惑。本文我将结合明源对众多房地产企业实际业务的研究，分析房地产企业预算管理的困惑，并结合业界优秀的管理思想提炼出房地产企业全面预算的解决思路。

一、全面预算管理为何成为一种流于形式的数字游戏？
我们常常听到很多房地产公司的领导感叹：“公司年年做预算，却年年做不好”。为什么很多地产企业每年都做了预算计划，但往往到了后期执行的时候却成了一种流于形式的数字游戏呢？根据我们对地产企业的研究分析，主要有以下5大原因：

1、全面预算“算”不准

房地产企业的项目运营从拿地到设计、开发、营销、客服等整个流程周期长、变动大、复杂度高，加上外部环境的变化等不确定因素的影响，常常导致项目的目标成本很难控制，尤其是一些企业还没有成体系沉淀项目的成本数据库，所以，一方面是项目成本难以“算”准，另一方面是三大费用（财务费用、管理费用、营销费用）的测算与分摊难，其中营销费用的弹性尤其大，特别是很多企业涉及多项目运作时，这类费用的分摊就更加复杂。

2、全面预算“预”不准

很多房地产企业的预算都是由财务人员独立编制，财务在编制预算时通常会面临一个很大的困惑，就是没有其他业务部门的经营计划作支撑，很难在时间维度上对预算进行分解。比如项目什么时候封顶、什么时候销售等信息，财务人员很难拿到业务部门最新的数据。没有业务部门的经营计划作支撑，是导致财务在做预算的时候“预”不准的主要原因。

3、业务部门、财务部门脱节，导致财务与业务“两张皮”

目前，90%的房地产企业在做全面预算时都是由财务部门主导，其它业务部门仅仅是配合，这常导致在预算的执行过程中，财务预算与现实的运营管理脱节，预算从制定到执行再到监控难以真正打通，容易出现财务业务“两张皮”的现象，最终使预算成为一种流于形式的数字游戏。而真正的全面预算管理强调的则是全员参与，业务部门要深度参与。

4、预算管理体系不健全，预算反馈、监控考核与激励不到位

在预算执行过程中没有一套成型的报告体系、会议体系来支撑预算的反馈，不能将业务信息流传递给决策层，预算形同虚设。尤其是在目前以销定产的经营模式下，预算管理更加需要加强反馈、监控、考核与激励等管理手段，将业务信息有效传递给决策层，及时调整经营计划，真正将财务业务进行有效联动，做到财务业务一体化。

5、动态现金流“失真”

动态现金流可以说影响到整个公司的发展，有效的动态现金流管理能实现多项目间的资金腾挪，做到削峰填谷，实现企业资源的最大化利用。但目前由于房地产企业跨部门之间的协同不畅，常常导致经营计划发生了变动后，财务部门却不能及时调整资金计划。

例如：在项目运营过程中，当开发节奏或者销售计划发生了变化后，原来的资金计划也就发生了相应的变更，但业务部门的数据却没有及时反馈给财务部门作相应的现金流计划调整，致使现金流无法按照业务的真实情况展现出来，从而出现现金流“失真”。

二、房地产企业全面预算管理的解决思路

我们给房地产的“全面预算”做了一个较务实的定义：企业经营计划的货币表现形式。重点强调经营计划与财务预算之间进行有效联动，使全面预算真实有效地反映企业的经营情况。下面就从全面预算的价值定位以及全面预算在企业纵向管理、横向管理上发挥的管理效力三方面谈谈房地产企业全面预算管理的具体解决思路。

1、全面预算的价值定位——连接战略与执行的纽带

当今的市场环境给房地产企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与执行的管理工具。

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