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CFO：敢于行动的账房先生
■本报记者 葛云 陈青蓝 北京报道 2009-10-12
本报记者近日电话连线了复地集团副总裁、CFO王哲，杭州开元房地产集团副总经理兼CFO朱再忠，重庆融汇房地产公司财务总监冯世君，请他们就CFO在企业中的角色、如何在企业中发挥作用等问题发表了自己的看法。
用好钱
中国房地产报：房企的CFO工作重点是什么？需要重点关注哪些方面？
王哲：工作重点就是资金的管理与使用。资金是血液，在房地产的链条里面，资金既是起点，又是终点。具体来说，就是融好钱、管好钱、用好钱、收好钱。首先，要低成本、高效地融好钱；管好钱是指在资金的周转中，CFO必须保证周转现金流操作合法合规，同时是受控的、低风险的，以及高效、无沉淀的和低成本的；用好钱则是要关心回报率；收好钱则是指销售回笼后，投资款要尽快回收，利润如何体现等，以实现下一轮的投资。这一切都是围绕资金展开的。
冯世君：房地产企业是资金密集型的企业，可以说是准金融行业，资金是核心，拿地、投资资金量很大，对资金周转量要求也高，因此对投资效率的要求就会很高。房地产企业的投资效率就和财务管理更为核心和重要，因此CFO是一个战略性的职务，CFO必须能够制订和公司发展相匹配的财务战略。另一方面，CFO要能够支撑和推动业务发展。第三就是把控风险。
朱再忠：一是提升企业价值，二是打造一支优秀的管理团队。重点包括全面预算管理、盈利水平管理、风险管理等。其中风险管理不仅是指内部风险管理，还要关注外部政策风险，我作为CFO对它的关注程度甚至比内部风险还要大。
中国房地产报：如何处理单个项目回报率与总体回报率之间的关系呢？
王哲：作为一个CFO，赚钱的效率要用ROE（投资回报率）与内部报酬率（IRR）两个指标来衡量，后者更着重时间价值。而且，还要有一个行业对标，即看一定时期，别人赚多少，我们赚了多少，有一个市场对标的标准。对于一个项目的衡量，用IRR比较适合，就是看在多短的时间内，创造了多少利润；而对集团总体来讲，用ROE比较准确，即用多少净资产，每年赚取多少净利润。一般来讲，如果每个项目IRR很高的话，自然集团ROE比较高，当然也有相反情况存在，即个别项目IRR很高，可是由于集团其他投资过于庞大、回收期长，总体看反而ROE不高。而我们更推崇，对于一个规模很大的集团企业，不是要求每个项目IRR 都很高，而是着眼于集团整体ROE，这才是CFO真正要关注的。
要像狗和猫头鹰
中国房地产报：你认为一名合格的房企CFO需要什么素质？
王哲：我们集团有一句话，借用过来衡量合格CFO的素质非常合适，即对事尽力、对物珍惜、对己克制。CFO除了要具备这三种个人素质，还要具备宏观经济视野、战略思维以及敢于行动的勇气。多数CFO比较被动，“事来找我，我不找事”，但是对于有价值的事情，要有勇气和行动力去推动，这个态度很重要。从业理念简单说就是，第一，坚守高标准的职业道德，看到任何有利于企业的事情要去做，任何损害企业的事情要去阻止；第二是不断追求最高标准的专业化，追求企业在会计规范上做到最好，资金管理从来不出差错。这两者缺一不可。
冯世君：首先，要有专业水平，尽管不需要对具体的工程技术有详细了解，但对各个环节的关键点、流程和主要控制节点要有清晰的了解。第二，虽然CFO不一定是财务专业出身，但一定要有财务管理的理念、知识。第三，要有制定跟企业战略发展相匹配的财务战略的能力。第四，能够根据公司业务特点制定符合公司发展的财务制度、体系。我们常常看到很多企业制定的财务制度和公司的业务不相适应，看起来做得很细、很复杂，但事实上该把控的风险不一定能把控住，反而会制约业务的发展。好的制度一定要做到在推动业务的同时简单明了，多余的步骤一点都不要。这个过程当中也要抓大放小，因为不可能把所有的风险、所有跑冒滴漏都控制住。
朱再忠：借用两种动物来理解。一种动物是“狗”，要做忠诚的资产守护者与集团公司管理制度的守护者；第二种动物要像猫头鹰，在高空随时看到问题，甄别出好的与不好的东西，对数据分析有敏锐性和警觉性。具体说来，CFO至少要具备五个方面的能力，既坚持原则又很灵活的能力、内外部沟通能力、用人和培养人的能力、管理创新的能力以及解放自己的能力。尤其是最后一种能力，是指CFO如果总是坐在办公室里算账，了解是不全面的，要出去与供应商、客户、银行面对面，做出更全面的决策判断。
司令员与政委
中国房地产报：CFO应该如何摆好自己的位置以及与CEO的关系？CFO应该以什么样的方式对CEO的决策起作用？
王哲：CFO 是企业高管团队之一，要服从CEO的领导，要担任好助手角色。他首先必须是一个账房先生，对企业资源做到心中有数，其次他还是企业管家之一，与其他CXO 之间是合作伙伴的关系；CFO对于CEO的决策有很大的影响作用，体现在三方面：首先是执行决策；二是因为决策是方向性的，CFO在执行决策时可以实现优化、价值最大化，形象地说，CEO说往东走，那往东走有三条路，哪条最好，CFO可以提出优化辅助方案；三是在决策执行完后，要及时反馈总结、提出建议，推动CEO的下一轮决策。
冯世君：两者的关系很像部队里司令员和政委的关系。CEO是对经营总负责，CFO则是 CEO的助手。但在实际企业当中CEO也不绝对是CFO的领导。CFO作为企业财务体系负责人，负有用财务手段推动企业业务高效发展的责任，同时把控风险。CEO的决定如果不符合企业利益，CFO应当以企业的利益为重，CFO也可以提出质疑。
同时，企业任何决策当中，财务都应起到一定的作用。具体说来，一是对CEO的决策提供信息的支撑。二是CEO决策过程中要考虑到对财务状况造成什么样的影响，此时财务要提供参谋和把关。最后，对决策的结果要有财务评估，要有风险分析和风险把控。
朱再忠：CFO 是一个决策执行者，一个监督者、控制者，CEO是决策者，是凝聚者。他们一定是上下级的关系，但是有一个企业利益最大化的共同目标，所以又是合作伙伴的关系。CFO一定是账房先生，只是算账方式与过去有所不同了。CFO虽然只是决策执行者，但是当CEO的决策出现失误时，作为CFO更应该说出来。
灵活做事
中国房地产报：你认为CFO应如何处理好管好企业钱袋子和促进企业发展之间的关系？如何处理和其他部门的关系？
王哲：融好钱、管好钱与用好钱、收好钱的关系就是管好钱袋子与企业发展之间的关系，这是一个循环的过程。在处理与其他CXO及部门的关系时，首先要越界思考。在思考问题时，我根本不去想这个问题是否牵涉到其他部门的工作界面，只要对企业有用，就越界去思考，没有边界。而决定做事时，要跨部门沟通，与可能牵涉的部门充分沟通。最后就是协同作战。真正执行时，要有一个执行小组组长，可能是CFO，也可能是别人。
冯世君：首先，CFO要忠诚于企业，一切都要从公心出发处理事情。
CFO一定要推动业务发展，而不拉业务后腿。很多人摆不好自己的位置，很官僚，设置了很多条条框框。这不是推动业务发展，而是拉业务后腿。财务要有灵活性，这种灵活性是建立在财务本身的业务能力、风险管理能力和服务企业的观念第一的基础之上的。要帮助业务解决问题，而不是要卡死企业。控制风险上一定不要照搬教条。有时候业务部门有些手续不完善，这时候就需要用你的专业去判断，如果没有实质性风险，就应该允许通过。
朱再忠：我们集团专门有一个结算中心，及时了解资金情况，全面预算管理要做好，收支两条线非常清晰，收入是归集团管理，支出要报支出预算。项目公司都编制月度、季度、年度资金预算，如果要修正，我们会去做调研，或者根据数据呈报来变更决策。
中国房地产报：你认为如何才能实现财务与业务高效协作？你认为信息化管理对强化财务与业务对接和协调有何管理价值？
王哲：财务和业务要达到很好的协作，关键是目的要一致。在企业执行共同目标的过程中，肯定会有矛盾，但是是朝共同目标前进的。我的个人看法是，财务和业务要双向思考，不能以财务至上，最终是市场至上，财务要向业务倾斜一点，而业务要以财务绩效为决策的最重要依据。财务要给业务提供财务咨询，业务要学习财务知识。信息化是企业工作流程的规范化和固定化，对于跨区域的集团企业来讲，好处就是沟通成本的降低。具体说是，降低了时间成本，提高了沟通质量。所以信息化是一个跨部门的工作，需要一个信息化协调小组，来提高其管理绩效。 | 
发表于 2009-10-27 21:30:18
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