浅析企业的生存命脉:现金流

嫦娥一号

财务管理的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金流转中的转化形式。企业在生产经营过程中，先把现金变为非现金资产，然后再把非现金资产变为现金，这种流转过程称为现金流转。现金流转无始无终，不断往复，这一过程称为现金循环或资金循环。  

　　财务管理的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金流转中的转化形式。企业在生产经营过程中，先把现金变为非现金资产，然后再把非现金资产变为现金，这种流转过程称为现金流转。现金流转无始无终，不断往复，这一过程称为现金循环或资金循环。
　　现金循环分为两种：一种是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论是哪种现金循环，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化，这一过程导致了企业现金流不平衡。
　　现金流是企业生产经营活动的第一要素。企业只有持有足够的现金，才能从市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件。因此获得充足的现金，是企业组织生产经营活动的基本前提。
　　（一）现金流量管理水平往往是决定企业生死存亡的关键
　　一般来说，一家稳健的企业其现金周转模式是：经营和投资活动承担企业现金的造血功能，通过它们周而复始地周转运作源源不断地为企业带来新生血液，是企业生存的关键，而筹资现金流仅仅起着间歇性的输血作用。一家企业，只有在生产过程中创造的产品满足社会的需要，得到社会的认可、实现销售并收回现金，其价值创造才能得以实现。
　　企业和人体一样，不可能完全依靠输血生存，必须靠自身良好的造血机能才能健康发展。也就是说，企业正常生产经营活动所需的资金主要靠造血功能机制所形成的现金流动提供，而承担输血功能的筹资性现金流动只能在企业短暂资金不足时起调节补充的作用。只有良好的造血功能才能为企业带来充足的现金流入，才能偿还债务、支付利息和支持企业进一步扩张。否则，企业价值创造的过程就会中断。因此，对企业现金流量管理水平的高低决定着企业的生存发展。
　　许多企业管理者都明白一个道理，企业不怕经营负债、不怕亏损，就怕现金周转不灵。资金链一断，企业就会陷入困境，面临破产、倒闭，此类例子举不胜举。
　　曾经在国内炒得沸沸扬扬的索芙特商标拍卖案，其实质就是因为广西红日公司拖欠了其他公司不过158元的欠款，而最后闹到要将价值十几亿元的“索芙特”商标拍卖的境地，不禁让人感慨“一分钱逼死英雄汉”的结局。同样，品牌价值几十亿元的“先科”商标，也曾因欠其他企业3 000万元而导致要拍卖的窘境。
　　（二）很多企业的营运危机源于现金流量管理不善
　　营运资金持有量的高低影响着企业的收益和风险。较高的营运资金持有量能够保证企业支付到期债务，能够及时供应企业生产材料和准时向客户提供产品，从而保证经营活动平稳进行，降低经营风险。流动资产的收益性一般低于固定资产，较高的营运资金持有量会降低企业的收益率，而较低的营运资金持有量可使企业的收益率较高，但现金较少、有价证券量大和较低的存货保险储备会降低企业的偿债能力和采购成本的支付能力，造成信用损失、材料供应中断和生产阻塞，最终加大企业风险。
　　三、现金流危机的成因
　　现金流危机犹如企业内部的毒瘤，会使企业陷入困境。前文中提到的几个案例就很好地证明了企业缺乏现金流的危害。下面，我们通过几种典型的案例来认识现金流危机的成因。
　　（一）只注重抓机遇而忽视现金流
　　上海农凯集团总资产200多亿元，能够快速调集137亿资金，拥有200多家分公司和四家上市公司，涉足的产业领域达几十个。这样一家庞大的企业集团，似乎能够抗击任何风险。
　　但农凯集团却在一夜之间天崩地裂，回过头来看，农凯集团的问题发生在管理上，而管理又发生在最薄弱的资金链问题上。
　　不可否认，农凯集团的发展主要是因为抓住了机遇，集团接连抓住了股票热、房地产热和高速公路热等几次偶然机遇，获得了丰厚的资本积累，但由于自我意识的极度膨胀，集团只注重抓机遇，而忽视企业管理，特别是财务方面的管理。
　　在此之后，集团盲目涉足多个产业，由于缺乏对项目的评估和产业分析，导致集团资金分散、管理粗放，在一些项目上被一次次套牢，一方面企业投资项目失败陷入资金困境，另一方面企业抓住机遇又需要投入大量的现金，因而最终导致失败。
　　企业管理是一门系统的科学，需要企业管理者保持冷静，理性对待。从农凯集团失败的案例中我们可以看到：虽说抓住机遇可以很快地将公司做大做强，然而，并不是所有的机遇都能盈利。同时，资产也不等于资金，只有资金才能盘活更多的资产。
　　（二）市场突变陷入资金危机
　　很多的时候，企业的现金流出现问题都是因为市场发生变化，要么因政治原因，要么因新技术替代旧技术，要么因产品的生命周期已经从成熟期走向衰退期。由于市场突变使企业陷入资金危机的案例以爱多公司最为典型。
　　爱多VCD是上世纪末曾经风光一时的品牌。1996年，爱多公司花450万元请著名影星成龙拍摄广告片，又花费8 200万元在央视投放广告。广告播出后效果明显，企业销售额迅速攀升。1997年，爱多VCD的销售额迅速从1996年的约2亿元猛增至16亿元。1997年底，爱多公司总经理胡志标一掷千金，以2.1亿元广告费用夺得央视1998年广告“标王”，震惊业内外，“爱多”也借此成为中国家喻户晓的电器品牌。
　　但好景不长，公司业务迅速扩张与资金紧张的矛盾逐渐显现。自1998年起，国内VCD市场开始萎缩，于是，爱多公司开始实施多元化发展战略，宣布进入数码电视、音响设备等领域。
　　但到了1999年，爱多公司的资金问题日趋明显，为此，胡志标想了各种办法，例如，从银行贷款、向其他公司借款等，也正因为如此，爱多公司的债务迅速增加。
　　据中山市乡镇企业局统计，1999年，爱多公司的所有资产总计2.2亿元，负债4.15亿元，资产负债率高达188％，资不抵债达1.95亿元。而实际上，企业在申请贷款时，银行一般要求其资产负债率不得超过70％，否则将拒绝发放贷款。
　　由于资金紧张，爱多公司长期拖欠供应商、代理商货款。为了应付供应商的不断催款，胡志标明知其银行账户资金不足，仍开出了一张长达三个月的空头支票。三个月到期后，这张空头支票无法兑现。最终，供应商一纸诉状将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭。结果，爱多公司倒闭，胡志标本人也以票据欺诈罪及另外两项罪刑被判入狱。
　　现金对一个企业来说异常重要，它可以用来支付工资，维持基本的成本开支，支付银行利息和企业货款。只要企业储备充足的现金支付急需的开支，就不会出现债权纠纷，企业也就能顺利生产经营，维持正常运转。而爱多公司在市场和技术发生变化的情况下，对现金流的管理缺乏应对措施，最终使得公司破产，胡志标本人也锒铛入狱。
　　（三）投资不善，陷入资金困境
　　对于企业发展而言，复合多元化意指把鸡蛋放在多个篮子里，以防万一，一旦企业在一个经营领域的发展出现问题，可以依赖其他领域的发展来规避经营风险。
　　但是，复合多元化也存在缺陷，容易导致组织结构膨胀，管理难度加大，更重要的是，一味追求多元化可能使企业在各类市场中都没有优势，无法与其他企业竞争，当外界发生剧烈变化时，企业会受到来自各个方面的压力，而现金流的压力首当其冲，反而会把企业拖垮。
　　可见，企业如果不务“正业”，盲目追求多元化，一旦多元化战略不当或实施不力，不仅会对新事业产生影响，还可能影响原有事业的发展，甚至殃及整个企业的前途。合俊集团的倒闭就源于此。
　　2008年合俊集团倒闭，大家都认为是受到金融风暴的影响，而真实的情况是：合俊集团所签订的欧美订单与2007年相比仍在不断增长，欧美方面汇款也及时，甚至有近10％的客户提前预付货款。对合俊集团经营造成影响的，主要是人民币升值、原材料和人工成本的增加，但这些都不是合俊集团倒闭的主因，其主因是盲目扩张导致资金链断裂。
　　2007年，合俊集团收购了福建银矿，2008年2、3月份，先后向对方支付共2.69亿元现金，这直接导致工厂资金链出现问题，且这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法给集团带来收益，而付出去的资金中国矿业也没有按约定返还给集团。此后，集团资金越来越紧张，为缓解压力，集团卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2 500万港元。可是，2 500万港元也只能维持发放两个月的工资。
　　其实，更早的一笔投资已经为合俊倒闭埋下隐患。据合俊公司内部人士透露，公司2006年7、8月份曾收购一家濒临倒闭的玩具厂，后来这家玩具厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
五、强化客户信用风险管理
　　K公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年，经过20多年的发展，已经成为拥有600多名员工、年产值近亿元的中型企业，在当地小有名气。前些年，由于Ｋ公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同类型企业，从产品到市场，几乎与Ｋ公司完全重合，使K公司的压力大增，竞争不断加剧。
　　为了保持自己的市场优势，K公司对销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对新老客户允许实行不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购额度甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，在对客户资信状况没有进行充分调查了解的情况下就贸然签订赊销合同。
　　2007年底，K公司的应收账款已经超过5 000万元，而其中还包括大量无法收回的货款。对于K公司来说，已经无法背负如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困境。公司总经理经过再三考虑，决定今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门间引发了激烈的争论，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。Ｋ公司陷入了两难的境地。
　　“不赊销是等死，赊销是找死。”这是现在我国大多数企业经营状况的真实写照。一方面，在买方市场条件下，信用交易（赊销）已成为企业获得客户的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用风险又使大量账款被客户拖欠，造成企业资金紧张，很容易产生呆账、坏账，甚至导致经营亏损，从而得不偿失。
　　针对这种现状，每个企业都必须高度关注现金流风险，做到防患于未然。为此，营销、财务和信用管理部门应当加强对客户的信用风险分析和监控，加快货款回收速度，主要应从以下几个方面入手。
　　（一）规范客户信息管理工作
　　防范客户风险的前提条件是对客户有充分的了解。首先，企业需要加强对客户的信息管理工作，保证客户信息的真实性、全面性和时效性。
　　企业应当制订客户资信管理制度，明确企业各部门、各岗位在客户信息收集、评估管理等工作上的职责和权力。客户信息收集工作应按照实际业务工作特点进行分工，客户信息管理应由专职管理部门（如信用部）进行专业化管理，客户信息管理的权力分配应符合业务管理权限与信息占有量相对称的原则。
　　其次，企业应当根据自身的业务特点，设计合理的客户信息收集方法和渠道。例如，企业需要将客户的信息收集工作纳入流程化的管理方式中。这一流程需要按照企业营销系统的业务特征以及客户资信管理自身的特点综合性地加以设计，以减少摩擦和降低成本，最大限度地发挥该系统的优势。
　　再次，企业各部门掌握的客户信息应真实、准确地反映到信息管理部门，例如，用规范化表格的方式（如客户信用申请表、客户调查表、客户信用审批表、年审评价报告等）进行业务操作，以不断增加和完善客户信息。另外，由于客户资信管理需要多方面的客户信息，企业还应根据客户特点，建立完整的客户资信数据库和客户资信档案，此项工作也可以同企业的信息化工程结合起来进行。
　　（二）建立客户信用风险分析模型
　　预测企业信用风险的一个难点是客户信用风险的大小难以度量。一般来说，客户的信息都是零散的、表面的，有的甚至是虚假的。这些信息与客户真实的偿付能力或信用风险不一致，如果销售人员仅凭这些表面的信息，而不作深入分析就匆忙作出判断，最终会给企业造成损失。
　　实践证明，客户的信用风险是可以预测的，关键在于企业能否掌握一套科学的、专业化的评估方法。因此，在大量采用信用方式的情况下，企业急需建立规范化的客户信用风险预测管理系统。
　　（三）实行明确的客户信用评级制度
　　在对客户进行科学、全面的信用风险分析基础上，企业应当通过客户信用评级，全面、准确、定量地预测每个客户的信用风险程度。
　　所谓客户信用评级，就是企业在对客户信用分析的基础上，对其信用程度作出的一种规范性判断。在企业的内部管理上，对客户按信用程度进行分类的最重要工作是将客户信用级别的定义和划分做得简捷、清晰、科学，便于实际管理和业务操作。
　　（四）建立赊销管理与授信制度
　　企业的赊销管理与授信制度是指企业在业务管理中实行一套科学规范的管理方法和程序，包括合同与结算中的信用风险防范制度；赊销业务预算管理与报告制度；客户信用申请制度；信用额度稽核制度等十几项制度。
　　企业通过这些制度，可以更好地明确客户的信用等级，分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任，合理控制企业应收账款。
　　授信管理工作的核心是信用限额的制定，通过一系列科学、定量化的信用评估和控制方法，可形成企业信用制约机制。比如，对一个客户实行信用限额，意味着将使客户、销售人员、管理决策人员都受到一定的约束。只有在严格的授信管理制度下，赊销才会成为一个“有计划、有成本但是可控”的过程。
　　（五）通过客户信用预测，控制收款风险
　　在对客户进行信用风险调查和分析时，信用管理部门应采取有效的措施控制回款风险，尽快收回欠款。
　　企业对客户的风险控制和对应收账款的回收，应以客户（或债务人）的信用风险限度为依据。一般来说，对那些高风险的客户，企业必须采取动态的信用监督管理，以免给企业造成损失。对于逾期应收账款的催收，也要根据客户的信用等级和账期采取更为严格的收账政策和措施。
　　本文节选《转危为机——制造业脱困之路》一书

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