集团企业财务管理信息化的建设与体会

岚得一见

集团企业财务管理信息化的建设与体会
　　　　　　
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作者：李景忠         上传时间：2008-7-18
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　　一、集团企业财务管理信息化的重要性
　　信息技术革命和经济全球化给企业带来了前所未有的挑战，充分利用信息技术推动管理进步是应对挑战的重要手段。企业管理以财务管理为中心，如何利用信息技术提高财务管理水平，是财务人员和企业管理层关注的焦点。而如今集团企业财务管理存在如下困境：
　　1、会计信息“假”。以高度汇总的报表方式传递信息，中间层可加工处理，失真且不全面；会计信息在业务发生后经过多次流程层层处理，信息严重滞后；主要反映符合会计定义的数据，忽略了大量管理信息；内部交易无法及时处理。
　　2、预算管理“虚”。预算编制周期长，平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设；缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难。
　　3、资金管理“散”。分支机构多头开户，存贷“双高”，资金体外循环，分散失控；应收账款居高不下，贷款、担保、投资无控制，财务费用高，风险大。
　　4、监督考核“弱”。组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散；无法了解和管理控制分子公司的信息。
　　如何走出以上困境？笔者认为实现集团企业财务管理信息化是有效途径之一。
　　二、建立集团企业财务管理信息化系统
　　集团是资产规模、年营业额都在百亿元以上的特大型建筑地产多元化的企业，拥有地产上市公司，下属大小会计主体100余个，财会人员200多名，较早地进行了公司制改造，并统一实行企业会计制度多年，财务管理和会计核算基础较好。
　　但由于集团各单位按季编制会计报表，会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理需求。因此于2005年8月上旬，对集团各单位进行了财务管理综合需求调研，形成详细而具体的调研报告；正式形成财务信息化建设报告—《集团财务管理信息化主要应用需求》。并着力于构建集团企业财务管理信息化系统：1、系统总体需求分析
　　集团财务管理总体需求是要构建一个科学合理和经济高效的集团企业财务管理信息系统，采取科学合理的应用模式，确保信息高度集中和系统安全高速运行；可应用于多种行业，同时满足证监会有关要求；数据管理方面可同时支持集中式、分布式、混合式等模式；支持集团跨单位工作流和审批流的自定义，支持常用模板和报表的自定义，支持标准文件格式的输入输出；可以自动读取原有软件系统的固定资产、报表系统数据，便于进行连续几年的数据分析；可实现与其它业务系统的集成，满足未来业务发展需要；提供标准规范的数据接口，可实现与集团内部的其它业务系统及相关信息系统之间的数据交换。具体分模块包括：总账系统、报表系统、固定资产管理系统、工资系统和财务分析和决策支持系统。
　　2、系统规划设计
　　（1）总体目标。建立一个集中式的实时化的网络化的财务核算、管理、预算、资金、绩效考核和决策支持系统。
　　（2）整体规划。财务管理信息化是一项系统工程，不可能一蹴而就。项目建设按照“整体规划、分步实施”的原则，按照“决策层—>管理控制层—>业务操作—>财务核算层”进行规划，并分以下三大步实施：
　　首先建立起“会计实体+会计科目体系+辅助核算”的财务核算体系，完成总账、辅助、往来、报表、工资、固定资产、财务分析、领导查询、管理驾驶舱等系统模块；
　　第二步是完成资金、预算等业务系统，发挥集中核算的更大优势；
　　最后是在前二步的基础之上完成整个集团的信息收集、数据仓库挖掘，完成整个集团的智能化财务分析和决策支持系统。
　　（3）技术构架。本系统采用先进的B/S（浏览器/服务器）构架。该架构从逻辑上讲分为四个层次：客户端、WEB服务器、应用服务器、数据库服务器。在B/S架构下，管理软件安装在服务器端，客户可以通过浏览器远程登录进行业务处理，维护升级简单高效，并可保证数据的实时性和准确性；同时打破了地域限制，可实现数据实时、动态和自动地传输，实现跨地域移动办公，很容易实现整个集团财务数据的穿透式查询和溯源跟踪。
　　（4）系统模式。系统采取基于网络架构的集中管理模式。集团下属各单位通过Internet连接以处理各自的业务，集团本部利用数据库进行实时并账、并表处理，实现“集团一套账，进行实时查询、监控、分析和决策。财务集中管理模式是一种将信息技术与先进管理方法、思想相融合，对集团企业资源进行有效配置、管理和控制，进而促进集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。
　　3、系统实施
　　实施是指结合企业的生产经营发展状况和应用需求，将管理软件引进应用于企业财务系统，并加以改进创新，满足使用和管理需要的专业工作，是整个大型管理软件应用的“重头戏”。在项目实施过程中，中南集团与用友集团公司共同制定合理的实施方案、业务解决方案、数据准备方案，解决各种系统需求，最终成功建立了新的财务管理信息系统。
　　（1）系统实施概况。2005年11月，成立项目实施组织，组建财会部门及相关人员参加的项目小组，制定项目章程、工作制度和项目总体实施进度计划，正式启动信息化建设。
　　（2）实施主要内容。按照“整体规划，分步实施”的原则，根据项目总体目标和总体时间安排，制定科学合理的实施计划和完善的解决方案，包括项目总体时间控制进度表、需求调研、信息系统平台建立方案、信息系统网络规划模式、编码体系和规则、基础数据初始方案、建账方案等，稳步推进和实施集团财务信息化建设，以满足应用需求为中心，不断进行系统开发、测试和完善，确保了项目成功上线。
　　4、关键技术创新
　　（1）多元化的解决方案：账集。根据财务集中管理的业务特点，我们创新性地提出了“账集”概念，设计并实现了一套对多会计实体的管理体系，其核心的结构是会计实体+责任中心+会计科目+辅助核算，通过这种结构，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应多种财务集中管理的应用模式。
　　（2）虚拟组织机构的创新应用。系统提供了成熟的技术方案，通过虚拟组织机构—抵消公司、合并公司的方式，记录和自动识别关联交易、内部交易、内部往来等，提供了交易的查询、确认、分析等功能，为满足对外信息披露及实时并账、并表提供了有效的支持。
　　（3）基于职责和角色的授权管理。为了确保系统的安全，需要对操作人员进行相应的授权管理。随着企业的不断发展，企业内部人员在不断地流动，岗位职责也在发生不断的变化，这就需要建立以职责为基础的授权机制。不论人员如何变动，职责是相对稳定的，只要将操作人员赋予某个职责（角色），就会获得相应的授权。
　　（5）运用Drill Down及Break Down技术，实现表账联查、穿透式查询。系统提供了强大的穿透式查询功能，可以实现合并会计报表、单户会计报表、明细账、会计凭证的层层联查，为集团实时监控管理奠定了重要的基础。
　　5、主要成果
　　（1）统一集团财会政策和标准。统一设置集团各单位标准会计科目、专项核算，实现会计信息可比性和财务集中管理。下属单位直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理打下基础。（2）实现了集团“一套账”。集团统一会计制度、标准科目体系、基础设置、报表等，下属单位直接继承和使用，实现会计信息的可比性。所有单位的财务数据按照组织结构体系统一建立在一个数据库中，财务人员在全国乃至全世界各地均可进行日常财务业务处理，集团总部又可实时准确地获取合并、普通公司财务信息。同时系统中建立了在线交流论坛和短消息平台，网络办公成为现实，创新了财务管理手段，为支持下一步财务战略发展和公司改革提供了重要的平台。
　　（3）优化了财务报告流程。内部交易在系统中可以自动识别、抵消和处理，财务报表上报制度大为简化，系统支持可按传统财务会计要求定期编制财务报告，又可基于集中式的合并账务自动处理内部交易，实时生成会计报表，从而大大提高了会计信息的及时性、真实性、准确性、决策相关性。
　　（4）实现了异地实时动态查询与分析。可以实时穿透式追溯查询任意下级单位财务数据，进行集团总部合并报表→下级各单位个体报表→帐页→凭证的任意追踪查询，有力地支撑集团层面的实时分析、监控和管理；可进行任意级次单位的汇总合并或罗列查询分析，充分发挥集团总部的远程事前、事中监控职能，降低决策中的不确定性和风险，提高决策质量。
　　三、建立集团企业财务管理信息化系统的思考
　　1、信息化始终源于管理并为管理服务。信息化是一场管理革命，信息化的力量来源于与管理的有效结合，现代管理思想是信息系统的灵魂。如果把信息化仅仅当成一门技术，那么再好的技术也无法抑制企业的疾患，因为疾患的病因不是技术，不是网络，也不是语言工具，真正的病因是管理，是文化也是方法，更是社会和企业发展的需求动力。企业需要的不是软件，而是管理、方法、流程、控制和所伴生的文化。信息化的实质是对先进管理思想的理解和应用，其关键价值在于提供决策支持，提升企业管理。
　　2、信息化成败的关键。信息化成败的关键并不取决于技术、资金、应用软件和软件实施，主要取决于企业自身主体意识、与专业管理咨询公司及软件公司的合作方式、合作精神。信息化成功实施首先离不开企业高层领导强有力的支持。其次，信息化成功实施离不开各单位、相关业务部门特别是财务部门的积极参与和充分的项目资源。第三，信息化实施需要与专业管理咨询公司、应用软件公司合作，合作最重要的是沟通及时、充分和顺畅，坚持“不分彼此”的原则。
　　3、领导重视和过程参与是信息化成功的重要保障。信息化是典型的“一把手”工程，是重难点工程和系统工程。信息化建设必须得到主要领导的高度重视，并投入必要的人力、物力，才能把良好的愿望变为现实。
　　4、需求调研和分析是项目成功的基础。事实上，需求就是信息化最具体的目标和要求。需求不明确、不充分、不完善通常是项目返工、延期甚至失败的重要原因。因此，深入调研、挖掘和分析需求对信息化项目的成败和效果具有决定性的影响。在信息化实施之前，企业即应聘请专业的管理咨询公司或自行组织足够的力量对需求进行深入调研、分析，明确建设目标，进行可行性和必要性论证，并在实施、培训、测试等各阶段持续收集、挖掘和完善应用需求，确保项目上马后能够满足企业的应用
　　作者：李景忠中南控股集团财务总监

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