万科的精细化项目管理

阿斯兰

万科的精细化项目管理

    房地产企业是项目型的企业，而万科无疑是中国房地产企业中的标杆。
    那么在项目管理方面，万科究竟和一般的房地产企业有哪些差异？
    砺志咨询的梁光华老师和廖文忠老师都给万科做过多期的项目管理培训，在培训前期的调研中，我们发现，万科项目管理的精细化程度远远比一般的房地产企业要好很多。
    因为培训的关系，砺志咨询接触的房地产企业很多，一般来说，国内的房地产企业的项目WBS（工作结构分解）差不多都在200-300项之间，做的稍好一点的大概也就在500-600项之间。而梁老师看过的一份万科的房地产项目WBS分解达到了6000多项，即便如此，万科的项目总监指着这份计划对梁老师说，这份计划太粗了！
    万科的项目管理水平由此可见一斑……


万科多项目间资源平衡之道
2007-1-9 11:16:28  作者：leadge

  　　国内很多房地产企业一年只能运作一、两个项目，究其原因，还是项目管理没有做好。相较于单个项目的管理，多项目管理要复杂得多，它必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。而万科的“均好”之道为我们提供了一个模板。
　　曾经有人对《圣经.创世篇》做了引喻：“第一个项目管理的从业者是上帝，他给了自己6天的时间，在此期间创造了世界，然后让亚当进行操作管理，亚当很快就完成了第一个毛坯。”虽然和公司的项目经理不一样，但是，上帝对时间——“6天”和资源进行了定义。
　　事实上，今天的企业对多项目(或项目组合)的综合管理更加重视。因为每个组织都会同时有N个项目并发进行，但是组织的资源是有限的，每个项目给公司带来的收益也是不同的。
　　“让我们来画一棵树，先描出主干以代表利润，将利润生成所需要的两个因素——销售和成本画成主干上的两个枝桠，然后分别在销售和成本这两个枝桠上，寻找与它们相关的价值因素画为树叶，不停地寻找相关因素，直至最基本的价值单位。现在，一棵生机盎然的大树出现了！画出了树的全貌，你就能顺着主干找到那一片最关键的叶子，反之沿着树的神经末梢，又可以清晰地找到主干。”这是美世北京分公司总经理王宪亮为记者描绘的价值树图形。
　　通过这个价值树，我们可以轻易地发现整个企业的利润构成涵盖了从主干到树叶的每一个部位。利用价值树的理论来研究项目管理，即将项目的管理与企业整体利润实现结合起来，放在整个企业系统中，才会更有效。

克隆推进产品
　　“很多房地产企业依靠单个、少数几个项目，项目的运作周期较长，盈利直接受销售期影响，从而业绩浮动明显。而这一点在万科并未得到体现，这表明，万科已经完成了从项目型公司到公司的转化。”万科集团总经理郁亮对记者说。
　　恐怕万科是国内最早用移植的手段，把产品复制到其他城市的房地产企业了。这个时间的标记是在1992年，名称：“城市花园”，首站为北京。提起为什么要用复制产品的方法来推进时，郁亮说，“原因很简单，万科当时没有那么多的人。”
　　从1992年将上海的城市花园复制到京、津、沈开始，万科有意识地将各种产品类型复制到它战略地图上的多个城市。复制使项目运作的时间、质量、成本得到了有效控制。不过，在复制的过程中，他们也会依据不同的地域特点及客户的需求有所创新。
　　1992年的城市花园特点是：厅大，卧室小；每扇窗子打开都看到绿地。设计师来自新加坡，在最初做上海城市花园的设计时，对朝向问题并未注意，设计成朝北户型。后来将其复制到北京、天津以后，依据当地的气候和特点，万科在调整朝向以外，还加厚了墙壁，扩大了房屋面积。如今，带有万科“城市花园”标记的建筑遍布上海、北京、天津、深圳、桂苑等各大城市。
　　同样，他们将深圳的四季花城复制到广州时注意到，所选地块附近有两座山，风景宜人，但是在项目规划中的红线以外。于是，万科把它们租下来，并向前来看房的客户诚恳地说明。由于世纪花城在广州卖得非常好，与此同时，其升级版万科城已有超过今年计划预售套数3倍的3000名客户登记。紧接着，万科城还会有升级版“第一花园”出现。
  
  　　万科已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。当然，与最初的想法不同，今天万科复制产品的立足点在于：同一产品系列会有一样的价值点和诉求。

总体把握资源
　　“万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，目前仍是最具有竞争性的。”冯伦在《学习万科好榜样》中这样写道。
　　“均好性是万科近年来一直注意把控的。”采访中，均好性一词也被郁亮拿来引用，并把在多项目管理中的均好性大致圈定为投资决策、品质、客户承诺、品牌等多个方面。
　　多项目管理的核心问题是，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。解决资源(人、财、时间)问题是解决多项目管理问题的关键。根据战略需要，万科会在最具潜力的地方投资。资金的分配权由总部进行掌握，是否分配，如何分配，要依据两个条件：第一，是否符合战略规划，否则即使很赚钱的项目也会放弃；第二，项目是否能够赚钱，有无合适的人去做？而同时，做好品牌，使万科的产品迅速被市场消化，也保证了资金迅速回笼。
　　品质是万科最注重的内容。在万科，对产品的品质掌控涉及到两个部门—规划设计部和工程管理部。这两个部门在万科都采用垂直管理系统，同时通过一整套的规范和流程加以保证。今年，万科启动“磐石行动”，倡导精细化和零缺陷质量文化。
　　“对客户的承诺”是万科第二个要把控的重点，不仅聘请盖洛普公司为其进行客户满意度调查，还从细节入手：售楼书的说明要写准确，沙盘的模型要做精确。与此同时，从两年前开始，万科还对小区红线外的任何不利因素予以披露。万科通过客户满意度调查和投诉万科论坛两个重要的途径了解客户的反馈。分公司需要及时汇报亟待改进之处，并要加以落实。这些并非流于形式，而是直接与奖金挂钩。“没有比投诉论坛里的评议更直接、尖锐的了，而这些评论，万科的对手、同行以及客户都能够看到。”郁亮每天的第一件工作就是查看论坛留言，无论是出差、开会还是出国，鲜有例外。
　　据介绍，《万科住宅标准》也即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。“标准化是实现均好性的基础。”郁亮强调。
　　品牌是不可能有生命的，但是品牌的消费者却有，他们会长大、成熟并且老去。万科的品牌也是不断变化的。“1993年～1996年，万科把品牌定位在‘与众不同’，从提供与众不同的产品与服务上切入。而从1997年～2001年这段时间，万科开始把重点放在成为消费者心中的‘放心房’上面。”同时，郁亮也很清醒，“万科的品牌虽然比较响亮，但从总体上看，中国房地产企业的品牌塑造，仍处于起步阶段。”2001年开始，万科有意识地将品牌做成一种体验，提高客户的忠诚度，使产品跟随家庭而成长。

沟通弥补集权
　　万科的集权式管理早已被业界所熟知，主要体现在，总部拥有资金调配权，财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过，相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象，万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时，万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。
　　世界无时不在变化中，当企业组织规模越来越庞大，层级增加时，信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有一套“数位神经系统”，它最大的好处是能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来，问题大到无法解决时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此类似，假设头天某区域项目小区漏水，第二天区域分公司和总部都会知道。在万科，不允许有任何信息的截流，这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。
　　杰克.韦尔奇曾有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科，内部交流十分频繁。通常，每月都会有月度会，以及时跟进项目的进展。每个项目都会有相应的指导书，对重大节点有时间要求，对没有按要求做到的项目会及时进行调整，总部会协同地方的设计、工程、营销等专业系统共同解决。万科鼓励内部交流，在工作流程上也力求民主。如当北京公司做项目规划时，总部会把相关人员调到总部一起工作。同时还鼓励员工在不同的公司之间，在总部和一线之间进行交流。而总部对分公司的培训要求则是强制进行的，以使每个专业系统都用同样的话语。
　　“如何提高运营效率，这个问题我已经思考了半年。”郁亮说。据2004年中报披露，深圳万科在去年房地产企业资质评审中连续六年获得一级综合资质第一名，而万科的净资产收益率为11%～12%，投资回报率为18%，这在业内并不是很高水平。现在，万科正采用各种方式提高运营效率，如通过简化流程，提升区域公司在业务方面的决策权。
　　郁亮说，万科会把业务自主权逐步分配给已经具备一定专业水平且具备均好性的分公司，同时用有效的考核体系进行跟踪，通过考评运作过程中的设计变更率、返修率等因素来进行监督，并对授权和收权及时掌控。


异地开发项目的管理:顺驰PK万科
随着房地产业规模优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的选择，由此产生了跨区域开发的项目管理问题。异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节，也是体现企业执行力的重要方面。

　　不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科;有选择项目管理型分权模式的，如顺驰。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。

　　项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。

　　管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低;项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。

　　战略预算的制订是所有项目管理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目管理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。统一预算与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。

　　对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注;而集权式管理更关注过程，虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。前者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充分的信任。后者如万科更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。

　　流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。

　业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然万科的集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而顺驰模式则明显要弱。同样对过程的监控万科远较顺驰要严。因此相对而言，万科项目的质量要优于顺驰，这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。

　　由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。这也使得万科的人员晋升相对较慢，而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。

　　对比顺驰与万科，我们发现项目管理模式选择有一定的路径依赖，万科是先放权大规模扩张，然后走向专业化加强管控，而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系，在此基础上突然发力。另外顺驰与万科管控的重点有所不同，顺驰更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择;而万科更侧重于过程管理，关注整个严密体系的建立。对比这两种模式，万科的项目管理模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，但发展速度会相对较慢;而顺驰模式更加激进，发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。

　　异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。

　　具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。




万科成本管理的实践
2008-8-29 11:37:36  作者：网友
  谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。
1998年：集团成本年
2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”
2002年：确定万科成本管理目标和宗旨
2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立
2004年：深圳成立区域成本管理部
2005年：首届集团造价研讨会召开
2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；
2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；
2007年： 集团成本管理部成立。
可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。

一、万科对成本管理内涵的诠释

谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康 合理有序。
“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。
----简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。
“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。
----强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。
“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。
几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。

二、组织架构

组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。有什么样的组织架构，就有什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。
以下是万科一线公司的组织架构示意图：



万科一线公司有独立的成本管理部，与相关部门平级设置，突出其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。

一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示：






对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。

　· 全员成本意识的推动者
　· 公司经营计划的保证者
　· 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者
　· 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者

这样的职能定位，直接决定成本业务的工作方式与思考方法。

需要特别提到的“产品经济性”管理，来源于“设计优化”又有所延伸。在万科现在不提“设计优化”，原因是万科成本人认为：优化是“管理后置”，是对已形成设计成果的改良，虽然有效，但会导致设计图纸或成果不同程度的修改，无疑会影响项目进度的开展。万科更提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济性，不产生反复。文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。

三、万科成本管理模式

万科成本管理的链条如下，这也是万科成本管理最核心的环节：



　　看上去与业内的同行管理方式大同小异。但万科的成本管理在此链条上强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本，另外无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。

　　1、可研成本
一般说来，成本管理在可研阶段的两种工作模式：
a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；
b、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见
万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式，尽可能地将成本管理前置，以期在价值链的前端发挥更大能量。万科越来越重视可研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这跟万科自身精细化的要求有关，也跟万科的国际化合作模式有关。

　　2、目标成本
万科的目标成本管理与众不同的是：万科要求在规划设计完成后，就将目标成本完成定稿并实施，真正体现了目标成本的前置指导性，目标成本的修改也有严格的规定。整套体系体现的是对决策严谨性要求。

　　3、责任成本
责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。作为目标成本的保障体系，责任成本是必不可少的一环。有了责任成本的制度保障，万科的目标成本变动率在2006年实现了“由量变到质变”----集团平均目标成本变动率仅1.1%。

　　4、无效成本
万科于2004年推出了无效成本管理方法。无效成本管理方法侧重于反馈无效成本金额与分析发生原因并避免重复犯错。无效成本的管理内容包括：
　· 指导确定准确合理的目标成本
　· 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况
　· 激发领导层、全员的成本意识
　· 清楚了解成本构成，做到“心里有数”
　· 推动各部门提高专业能力、加强计划管理

四、信息化工具
在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。金蝶K3成本管理软件从2002年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。
2006-07年，万科与金蝶再次联手打造新一代信息化管理工具EAS，将是对K3软件的革命性换代产品。EAS的先进性体现在：
1、  与审批系统挂接，彻底改变了数据录入这一事务性工作，在工作流程中自动实现数据的导入，节约了大量的事务性工作时间；
2、  EAS中数据库模块的建立，将使公司数据库高效运作；
3、  资金计划模块，实现了成本人员对公司资金计划这一重要工作的管理；
4、  报表模块，实现了对数据统计分析的能力；
5、  测算模块，利用EAS强大的数据功能高效完成项目成本测算工作；
6、  评标模块，解决招标评标问题。
2007年底，EAS系统功能将开发完成。万科希望通过对信息化工具的大幅改良，在信息化方面持续保持领先，并由此对成本管理工作提供更有效支持。

五、知识管理
万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。
短短几年来，万科从案例总结到造价研究再到2006年建成的《成本前置知识体系》、《成本缺陷手册》、《成本培训课件》等体系化的知识平台，已经迅速完成了对成本知识的原始积累。这些知识管理成果分别在产品经济性管理、重复错误预防、人员培养等方面发挥着有效的作用。
如果用“个人英雄”、“群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话，万科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。正是有这样的知识体系的存在，万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。正所谓“知识平台搭得多高，整体的专业能力水平就有多高！”。

六、业务外包
相对部分同行自己完成大量预结算等工作，万科走的是“专业外包”的道路。现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源----工程造价咨询公司：

1.预结算工作；
2.招标工作；
3.项目现场产品管理；
4.经济性分析……

“借助外包完成非核心业务，自身完成核心价值业务”是万科成本系统对其工作内容的取舍。当然，专业外包是建立在“质量、合适、效率、价值、事务性工作”等深刻内涵的关键词上的。

新的时代，面临新的环境和新的挑战。万科成本系统将“数据中心、综合能力、管理方法、价值创造”作为其工作方向和指针，并努力在风云变幻的市场上不断提高其专业能力，以期为万科企业、为整个行业做出更大的贡献。




万科“磐石行动”解密
2008-8-29 11:43:33  作者：网友
  　　万科的“磐石行动”系统提出了３年内万科质量管理发展总策略、万科工程管理宗旨及愿景、质量提升行动计划，既有具体的外在规划，又有坚实的内在观念支撑，正渐渐成为万科质量管理历程中一个行之有效的重要指导计划。

　　房地产蓬勃发展的今天，质量已成为消费者的主要心理诉求，不过目前房地产产品质量整体水平却不高。为寻求品牌的重要支撑点，万科在全国房地产企业中率先打响质量第一枪——“磐石行动”。

　　“磐石行动”溯源

　　近年来，中国房地产市场飞速发展，据数据统计，房地产行业连续５年保持年均增长近２０％。２００３年，全国房地产行业投资超过１万亿元。与此同时，房地产行业其他各项指标也出现了良好的势头，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，销售面积增速超过竣工面积增速，商品房销售价格增速逐渐平稳……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处于蓬勃发展的阶段。与良好的发展势头相比，房地产产品质量整体水平却不高，缺乏有效的保证。万科深知质量之重要，并不懈地追求着。

　　早在２０００年１２月，为保证住宅部品的品质，万科推出ｗｗｗ．ａ－ｈｏｕｓｉｎｇ．ｃｏｍ交易平台，各地地产公司的建材采购全部在网上进行。此后，万科与美标洁具、广州日立电梯、ＩＣＩ涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。

　　为规范工程质量管理，万科在２００１年启动了“合金计划”，把万科各地公司各阶段优秀管理经验融合起来，煅取出一套集团内统一的工程质量管理规范，并提出“要做没有质量问题的房子”的目标。２００２年，万科启动了“专业集成”计划，全面优化房地产开发流程，通过完善和推进业务流程，在规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等各个节点进行控制，形成了良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。

　　为全面改善住宅质量状况，万科于２００３年在总结历史经验的基础上，提出了以质量管理为中心的全面质量提升计划“磐石行动”。整个计划内容涵盖质量文化的倡导、管理架构与规则制定、资源整合、客户关系处理等几大方面。根据“磐石行动”的策划，万科计划通过３年的努力，在企业内部形成清晰的质量文化和质量价值观，建立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，通过管理输出以先进质量管理观念渗透合作伙伴、提升产品建造总体水平，使工程质量管理成为万科品牌强有力的支撑点。万科人明白这条路并不平坦。

　　内外兼修的“磐石行动”

　　房地产是一个涉及面广、关联度高、动用社会资源多的行业。房地产开发商更多的是扮演一个“资源整合”与“专业集成”的角色。

　　房地产开发首先面临相关法规与行业管理尚不完善的局面。建筑法规对房地产开发有很大的制约和影响，譬如，招投标和监理制度留有明显的计划经济特点，与市场脱节，择优功能弱化；又譬如，报批报建环节繁杂拖沓，影响整体工程进度，并最终对工程质量造成不利影响。而与工程质量直接相关的承建商也存在素质参差不齐的情况。大量施工单位由于长期处于计划经济的条块管理下，一直只在比较窄的土建施工范围内发展，缺乏总承包能力。


房地产工程质量的提高受到诸多方面的影响和制约。面对蓬勃发展的房地产市场和日益提升的客户需求，万科必须正视这些外部环境因素，并适时做出自己的应对之策。

　　反观企业内部，经过多年来的质量改进，万科的建筑综合质量已经位于业内前沿，但作为一个注重精神内核的企业，已经拥有了优秀的服务文化、建筑文化的开发企业，却没有形成自己清晰明确的质量文化，也没有让质量意识深入员工的行为规范和意识范畴。而质量文化正是质量可以成为长久支持企业发展的内在力量。在外在的制度层面，作为一个已在全国范围内长足发展的房地产开发企业，形成各种规范的统一也同样是一条必经之路，但在工程管理线中，万科的各种行为规范、材料标准、合作伙伴的选择与工作准则还没有在全集团形成严谨统一的规则。

　　要实施全面质量管理，首先必须建立完整的质量管理架构，以便控制工作从制度层面向具体操作过渡。万科确定了将建立一套以设计带动质量、追求零缺陷的工程建造流程，强调扁平化操作，使业务系统趋向简单化、产品标准化、质量控制制度化。同时，从技能上和文化上辅之以持续的质量教育，在内部培育责任明确、敢于负责的氛围。

　　内外兼修方能有效地实现全面控制。承建商和监理是外部关系中的两个重点，处理双方关系、制定合作规划自然也是“磐石行动”的重点。针对这点，合作规则对各方的选择标准、招投标中标率控制、管理方式、评估方法及乃至将来的发展方向都有具体清晰的界定。不仅对承建商和监理两者提出详细可行的要求，还强调将充分关注整合其他相关社会资源，建立多重战略伙伴关系，向合作方输出管理，创造互赢互利的发展条件。

　　“磐石行动”全面策动

　　“磐石行动”系统提出了三年内万科质量管理发展总策略、万科工程管理宗旨及愿景、质量提升行动计划，是最近几年万科工程管理方面的总体策划。

　　万科质量管理发展的总策略是：１．建立万科质量文化和质量行为规则，确定质量战略和目标并努力实现。２．完善万科内部质量保证体系，强调预防和过程控制，树立“零次品建造”思想。３．监控、管理外部质量保证体系，充分利用并整合社会资源。４．加强质量公共关系，提高职员素质和管理能力，对人力资源全面持久地动员。万科工程管理的宗旨是树立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌的支撑点。愿景则是要以“零缺陷”建造无限生活。万科认为，任何忽略质量的行为都会加大企业的动作成本，更会造成对企业品牌的巨大负面影响，质量是企业长期稳定发展的重要推动力。质量管理要求人们放弃错误的观念，将简单而有效的观念坚决执行下去，作为一种操作的哲学。质量管理追求的是零缺陷的境界，只有让质量意识深入行为规范、意识范畴中，才可能通过行动准确无误地贯彻下去。

　　通过“磐石行动”的全面策动，万科希望建立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌强有力的支撑点，也为此制定了具体可测的企业及员工的工作任务及目标。在全集团内形成固有的质量意识，为工程质量管理全面施行营造了良好的氛围。而“磐石行动”的一个重要目标就是形成清晰的质量文化和质量价值观，让质量意识深入每个员工的日常工作、行为规范中。
“磐石行动”既有具体的外在规划，又有坚实的内在观念支撑，正渐渐成为万科质量管理历程中一个行之有效的重要指导计划。



房地产多项目开发，最有效的管理模式
2008-8-29 11:51:26  作者：网友
  　　在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

　　根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

　　“多项目开发综合症”

　　多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：

　　◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；

　　◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；

　　◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；

　　◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；

　　◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；

　　◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

　　◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

　　这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

　　一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

　　为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

　　第一，业务发展战略不清晰

　　战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。

　　在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。




第二，资源配置不合理

　　众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。

　　只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

　　许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

　　第三，规章制度不健全

　　企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。

　　健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

　　不要盲从“标杆”企业

　　或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。




树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

　　以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

　　第一，没有可比性。

　　截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%.虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的No.1.万科能成为业界的No.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

　　第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

　　鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。

　　管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。

　　确立产品模式是多项目开发的基础

　　在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。


所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

　　通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

　　可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

　　对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

　　1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

　　2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

　　3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

　　4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

　　5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

　　6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

　　7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

　　8、统一的VIS.这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

　　建立项目管理模式是多项目开发的关键

　　如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

　　建立项目管理模式可分为三个步骤：

　　第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

　　多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。


以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：

　　（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。

　　项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：

　　（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。

　　在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

　　◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；

　　◎ 项目类型；

　　◎ 产品模式；

　　◎ 经营模式（特别是外包模式）；

　　◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；

　　◎ 企业文化。

　　多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

　　第二步，划分项目类型

　　项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

　　划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

　　第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

　　多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。

　　通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

　　㈠项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；

　　㈡项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；

　　㈢项目资金与财务管理；

　　㈣项目计划与目标管理；

　　㈤项目投资决策管理；

　　㈥项目研发与设计管理；


　㈦采购与招标管理；

　　㈧项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；

　　㈨项目营销管理；

　　㈩项目客户关系管理，等。

　　投资主体虚拟化与管理主体实体化

　　确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

　　但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。

　　事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？

　　通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。

　　“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

　　项目投资主体虚拟化的益处

　　◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；

　　◆ 有利于规避法律风险；

　　◆ 有利于财务核算；

　　◆ 有利于税务筹划。

　　“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。

　　“项目管理主体实体化”的益处

　　◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用；

　　◆ 有利于实施有效的考核；

　　◆ 有利于项目投资目标的实现。

　　“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。




从专业化到精细化 “磐石”行动启动万科质量攻顶
2008-8-29 11:55:18  作者：网友
  　　近来少在京城露面的万科董事长王石出现在日前启动的“磐石行动”北京会议上，何以万科高层对这次会议如此重视？另据业内人士透露，此次活动还将是万科的一次战略调整。

　　■从专业化转向精细化企业高速发展的要求

　　这次活动不只是针对产品层面，对企业自身来说，“磐石”行动同样意义深远。在本次磐石行动北京会议上，万科董事长王石总结了万科前二十年的历程，他认为万科最初十年在做多元化，后一个十年是专业化，确立了以住宅开发为主导业务的企业发展模式。而对接下来的第三个十年，王石提出了“精细化”的概念，此次万科在20周年之际隆重推出以质量文化建设为主题的“磐石行动”也可以看作是精细化目标的一个注解，更是万科下一个10年实施“精细化”战略的起点。

　　王石表示，最初十年，万科的学习对象是日本索尼，日后名震全国的万科物业管理便是师从索尼的结果。从1994年开始，万科开始做“减法”，在这一阶段，香港新鸿基是主要学习对象，向专业公司学习使万科确立了在全国房地产行业的领跑者地位。下一个十年万科的目标是什么呢？是做一个受客户，股东和合作伙伴尊敬的公司。而“磐石行动”显然是要成为一家具有社会责任感，受尊敬的公司必须要做的，那就是将质量提升到公司价值观的层面，全面提升产品品质，也就是走精细化发展之路。

　　万科关于企业战略的思考远不如王石在会议上说得那么轻松，在会议上，王石还透露，万科新时期学习的对象是美国一家上市房地产企业，该企业在美国27个州开发房地产项目，已经连续52年保持赢利，每年提供约35000套住房。万科已经连续12年保持赢利，但无论是区域开发规模还是每年提供住宅的套数，都远远落后于美国这家企业。毫无疑问，万科的专业化还有广阔的发展空间。

　　■住宅返修量降低18.5%“磐石行动”初见成效

　　据了解，房地产行业中，质量含义非常广泛，包含了房地产项目全方位，全过程的产品质量，如可行性研究的质量，规划设计的质量、科技成果引用的质量、工程质量、环境质量、物业管理质量等。为了提高楼盘质量，万科目前已实现双重标准管理的模式。据统计，2002年，万科已销售住宅的返修数量为0.27条/户，2003年已降低到0.22条/户。

　　所谓双重标准管理，一方面，万科基于对客户需求的分析把握，正在编制企业内部的材料性能标准、工艺验收标准。该工程于2002年启动，目前，全国20个城市，已基本完成区域设计标准化。另一方面，万科采用国际上通用的满意度质量标准，以此作为衡量楼盘质量的标准。据了解，目前万科有40多家合作伙伴，包括中建一局、ICI公司、广州日立、美标中国有限公司，科勒，百安居，西门子，上海建工集团等40多家城建商、监理单位、供应商，这其中世界500强的企业就有5家。万科去年就提出了通过联盟体系推动产品质量的改造。在与供应商建立伙伴关系时，万科还建立了严格的双向评估制度及严格的过程制度，实现“建造精品”的目的。据悉，近几年，万科每年都请专业公司对客户进行满意度调查，并把结果作为企业内部系统业绩考核的重要指标。同时，万科已经形成月质量投诉及返修统计分析制度，根据分析，开发商再对施工工艺和细节进行处理和调整，并且将统计指标作为万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据。


■“磐石行动”造就了什么？

　　万科五年“磐石行动”自去年启动以来，已售楼盘的返修数量比前年降低了18.5%。万科集团副总经理刘爱明称，今年万科“磐石行动”将“倡导零缺陷质量文化，关注客户需求，与合作伙伴共同成长”，力争在“磐石行动”结束时，把返修率降为零。这个零次品建造思想是如何实现的呢？在北京，最好的例证是万科西山庭院。从体验式营销到1：1“工程实验楼”的落成，这个项目在建设过程中充分印证了万科“质量坚如磐石”的信念。万科西山庭院在整个西山区域不论是价格还是风格，都可谓独树一帜。据了解，预计下个月即将可以全面展示给世人的是一个山主题的完整庭院。不仅建筑封顶，立面完工，而且所有大堂、天井、楼梯、信箱等全部装修配置到位。庭院的园林和建筑小品的设计，也全为百分百实景。在建筑质量方面，实验楼的形式是一种最实在的保证。将项目建设过程中需要用到的各个环节，都在实验楼中实演了一遍，大到房屋的格局、建筑的整体配置；小到石料的应用，墙砖的排列方式，甚至于色彩的搭配，一切全部用实践的方法来解决，以避免设计与施工间存在的偏差。





万科的精细化地产运营模式
2008-8-29 11:58:04  作者：网友
  　　这种更为细致的“专业化”将可能成就一条房地产开发的链条。在城市的运营中，住宅发展商专注于住宅开发；商业地产发展商依靠住宅发展商所获取的土地，发展商用物业；商场、酒店等商业经营商则直接与商业地产发展商结成战略联盟，以期获得更多的项目，实现更快速的扩张。

　　这似乎成为万科比较看好的模式，在地产这个行业中，不同的发展商也可以术业专攻，组合成一个城市运营的联合舰队，在某一领域发挥自己的专业。

　　“香港模式”还是“美国模式”

　　“减法”和“加法”，成为两种模式，之前，两种模式的优劣都在香港和美国被开发商实践过。而万科所倾向的，显然是美国模式的“专业化”路径。

　　目前，从很多房地产公司的操作模式上还可以看到香港开发商的“影子”。从业务多元化的角度来说，就是涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场，甚至工业地产等可以涉及到土地的所有产品。长江实业、和黄、新鸿基、恒基、新世界(16.78,-0.61,-3.51%)这“五大家”无不通过上述方式在内地开发房地产。但是，即使是“五大家”也没有得以在内地捷报频传。

　　与“香港模式”相反，美国也有其独特的房地产开发模式。分析来看，在美国，只要修路、架轨(轻轨)、挖洞(地铁)就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。而房地产市场的充分竞争，导致地价与房价都由供需关系决定。这种充分竞争的关系，以及成熟的金融体系，导致房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　这也是万科目前所考虑的“专业化路径”，只是在整个产业化链条中，万科选择了“住宅”。

　　“万科一般不涉足商业和持有性物业，但是现在很多项目既有住宅又包含商业等持有型物业，如果没有合适的合作伙伴进行商业等物业的开发和管理，公司可能因此丧失很多很好的项目机会。”万科总经理郁亮坦言。所以，选定嘉德置地作为战略合作方，正是为了让万科更好地把握项目机会。

　　万科的“减法战略”

　　对比近年诸多房产巨头的多元化之路，万科却始终秉承着独特的“减法战略”。

　　万科董事长王石总能从万科成功的100条理由中择取出最关键的一条，也就是“万科专业，只做住宅”。这种住宅的专业化被业内戏言为万科的“传家宝”，并被郁亮发扬光大。

　　“我想万科未来10年是不会做‘加法’(多元化)的，我们还会专注地做一件事情，就是住宅。因为任何行业要做大，都需要专注。只有专注，我们才有成功的可能。”郁亮称。他也认为：万科能做到今天的规模，是在做减法的过程中实现的，重要的就是专心致志做地产，并且有自己的追求与制度。

　　这种更为细致的“专业化”将可能成就一条房地产开发的链条。在城市的运营中，住宅发展商专注于住宅开发；商业地产发展商依靠住宅发展商所获取的土地，发展商用物业；商场、酒店等商业经营商则直接与商业地产发展商结成战略联盟，以期获得更多的项目，实现更快速的扩张。


这似乎成为万科比较看好的模式，在地产这个行业中，不同的发展商也可以术业专攻，组合成一个城市运营的联合舰队，在某一领域发挥自己的专业。

　　“香港模式”还是“美国模式”

　　“减法”和“加法”，成为两种模式，之前，两种模式的优劣都在香港和美国被开发商实践过。而万科所倾向的，显然是美国模式的“专业化”路径。

　　目前，从很多房地产公司的操作模式上还可以看到香港开发商的“影子”。从业务多元化的角度来说，就是涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场，甚至工业地产等可以涉及到土地的所有产品。长江实业、和黄、新鸿基、恒基、新世界(16.78,-0.61,-3.51%)这“五大家”无不通过上述方式在内地开发房地产。但是，即使是“五大家”也没有得以在内地捷报频传。

　　与“香港模式”相反，美国也有其独特的房地产开发模式。分析来看，在美国，只要修路、架轨(轻轨)、挖洞(地铁)就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。而房地产市场的充分竞争，导致地价与房价都由供需关系决定。这种充分竞争的关系，以及成熟的金融体系，导致房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

　　这也是万科目前所考虑的“专业化路径”，只是在整个产业化链条中，万科选择了“住宅”。




大道当然，精细致远”：万科 地产行业领跑者
2008-8-29 12:01:20  作者：网友
  　　2006年，被万科（000002）视为标杆的企业，美国最大的房地产商帕尔迪在年报中写道：“漫长的旅程中，我们可能不得不经常调整航行的路线，但我们罗盘所指的方向永不改变。”这句话理应适用于所有的企业。战略会变化，但核心的理念和前进的方向不应改变。优秀的企业总是拥有某种坚定的信念或使命感，为他们指明方向，并伴随他们一同成长。

　　万科也有自己的信念——“成为房地产行业的领跑者”。

　　规模和速度的协奏

　　上世纪80年代末，中国出现了首批上市的企业，万科是其中为数不多保持了持续盈利的企业。从增长速度看，万科上市16年以来，主营业务收入和净利润的复合增长率分别达到28.3%和34.1%；最近5年以来，这两个数字是32%和42%；最近三年以来，分别是40.9%和58.3%，这就意味着，一路走来，万科的业绩呈现加速的趋势。

　　这个结果多少让人意外。按照一般的理解，起步阶段的企业比较容易获得超越常规的发展，是因为初始阶段企业的规模小，业绩起点低，提升的空间相对更大。随着持续经营与规模扩张，除非能够找到新的增长点，否则企业就很难再保持高速增长。但从万科的业绩看，业绩增长的速度和规模的提升几乎是同时发生的。万科用了5年时间让销售额从30亿提高到100亿，而从100亿到200亿只用了1年时间。万科董事长王石说，2006年是狂飙突进的一年；总经理郁亮则表示，2006年到2008年，万科将进入新一轮的高速增长期。

　　万科如何在规模扩张的同时保持高速的增长？关于这一点，万科06年的年报或许能给出答案。在开篇的“致股东”中，有一篇名为“成长的诀窍”。文中，万科以不失激情的笔调对房地产行业的规模效应展开了阐述，通过对美国四大住宅产业晋升财富500强现象的观察，提炼出独特的见解。万科认为，美国房地产商崛起的过程中出现了三大趋势：住宅产业化水平的不断提升，为住宅部件的规模化工厂生产创造了条件；市场竞争的加剧和客户消费层次向精细化延伸的趋势，彰显出品牌的重要性；房地产融资的不断创新，分化演变成大企业主要依靠债券等低成本融资渠道，小企业仍然依赖高利率贷款的格局，体现了规模化下资本市场信用在融资能力上的突出贡献。这代表了万科正在努力的方向和将要追求的目标。

　　前景诱人的住宅产业化

　　“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0.01%，外墙渗漏率水平降低到0.01%，精度偏差以毫米计，小于0.1%。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。” 谈到工厂化时，王石喜欢引用这样一组数字。

　　尽管国内住宅产业化的概念并不是万科首次提出的，但是只有在万科产业化的课题才得到了积极地推进和研发，并得到了切实的应用。




　　2004年，万科在标准化工作的基础上，成立了工厂化中心，开始工厂化住宅的研究工作。经过对国际上各种工厂化住宅体系的调研，结合国内的实际情况，最终从轻钢结构、木结构、预制混凝土结构三种住宅体系中选择了预制混凝土结构住宅作为万科工厂化住宅的研究方向。今年年初，这一技术已经开始应用于上海“新里程”项目两个楼盘的开发中。

　　相比标准化设计、工业化生产的住宅产品，传统的生产方式不仅需要耗费大量的人力，而且因为施工方式的落后，质量问题难以得到保障，也不利于提高资产的周转。尽管如此，产业化的生产方式必须建立在生产规模足够大的前提下，而中国低廉的劳动力价格也在很大程度上限制了产业化优势的发挥。这也是国内大多数开发企业缺乏进军工厂化领域积极性的原因。

　　对于万科来说，进行住宅产业化的创研与开发应用，既是现实战略的需要，也是身为行业领跑者的一种自觉。万科去年的开工面积是500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，今年的计划开工面积637万平方米，竣工面积575万平方米，开发规模增长迅速，同时进行的项目数量也越来越多，如果不采用更为先进的生产方式，质量控制的难度就会越来越高。而在产业化的技术得到应用后，尽管会带来一定的成本压力，但企业的周转也相应提升，后者正是万科一直强调的指标。

　　因此，在万科看来，住宅产业化并不是某个遥不可及的目标，而是迫在眉睫需要解决的问题；而另一方面，作为国内最大的开发企业，万科也认为自己理应承担起推动这一先进技术的责任。

　　客户为导向的服务体系

　　2007年年初，经过数年的酝酿后，万科客户体验中心第一次展现在人们面前。这是万科集中展示从客户需求出发创新研究成果的一扇窗口，同时也是万科以多维度的人居体验和参观者相互沟通的一次尝试。走进体验中心的人们，如果没有工作人员的细致讲解，很难体会到眼前不同板块所代表的含义，也很难觉察到那些看似平常的设计中所蕴含的匠心。然而，随着参观者对各种产品空间理解的加深，人们才慢慢感受到，万科所宣称的“以人为本”的理念，并不只是一个抽象的口号。在这里，万科向人们讲述了他们是如何结合不同人群的生活场景描述，展示特定人群的住宅概念，营造细分人群的生活场景。玄关空间的妙用，健康睡眠环境的营造，方便老人活动的通道、扶手，干湿分区等一系列的设计，通过重视人、理解人、以人为尺度，衡量每一过程和细节中的执行标准，从而持续提供超越客户预期的产品和服务。

　　有几个数字可以说明这一点。根据第三方盖洛普公司持续进行的万科年度客户满意度调查，2006年万科客户满意度和忠诚度较上年又有所提升。年内平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7%。

　　现在，万科开发的项目已经超过了100个。当越来越多的项目投向市场时，如何整合现有的品牌资源，在目标客户和产品间形成一个稳定的品牌形象，避免单个项目品牌投入所造成的巨大浪费，也成为摆在万科面前的挑战。


　　“如果说过去两年我们希望让市场知道万科是谁，那么最近几年我们做的是让客户了解万科和别人有什么不同，更清晰地了解万科的品牌价值和品牌内涵。我们希望08年以后通过品牌的价值形成杠杆，支持我们更大、更强、更快地进行市场扩张，不断巩固和完善我们在中国住宅市场的领导位置。”对此，万科的管理层显然已经做好了充分的准备。

　　资本市场成为万科加速器

　　无疑，国内的金融环境和美国相比，还存在较大差距。截至目前，我国房地产直接融资渠道尚未开辟，企业信用还不能以最有效的方式转化为融资能力上的竞争优势。经营环境的差异使得美国同行的成长模式难以直接复制，但优秀的企业总能凭借自己的能力脱颖而出，即使在相对并不完善的市场也能获得资本的青睐。

　　经过长时间的积累，万科在资本市场的信用，不仅在行业内，而且在跨行业的对比中，都已经具备了不小的优势。这种优势日益明显地体现在一系列融资活动中。从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集41.15亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；2007年，万科计划实施公开增发，预计的融资金额在120亿元左右，超过此前几年募集资金的总额。

　　除了通过资本市场进行融资外，公司和GIC、中信万科房地产基金、中粮集团、HI等知名机构也展开了形式多样的合作。广泛的融资渠道让万科在进行市场扩张时没有后顾之忧。2005年3月，万科斥资18.6亿元受让上海南都、苏州南都和浙江南都的部分股权，上海、江苏区域新增项目资源219万平方米；2006年1月，万科以3.89亿元受让北京朝万房地产开发中心60%的产权，为公司在环渤海区域的发展打开了新的局面；2006年8月，公司再度以17.66亿的巨资受让南都股权，成功地进入浙江市场，完成了在长江三角洲一带的布局。雄厚的资金实力为实现超越常规的发展创造可能。对此，总经理郁亮评价说：“万科的发展已与资本市场密不可分。”

　　缔造股东回报的传奇

　　中证百强的评选中，万科在股东回报一栏上名列第14位，根据“（2006年年底A股总市值+历年派现现值）/（A股IPO价格×IPO完成后股份总数+历次在A股市场的再融资投入）”的公式，计算得到股东回报率为1175.41%。这不由让人回想起2006年年底在股市上流传甚广的一则轶事：万科最大的个人股东刘元生，持有万科18年，股票的市值也由400万元增长至7亿元，回报率甚至超过了股神巴菲特。这一成功的投资经历既是个人投资策略的胜利，也为万科的稳定成长和高回报提供了注脚。

　　就短期来说，股市的波动极可能将股票的价值推离真实的价值，但长期而言，只有实实在在的业绩才能支撑股价的持续增长。唯有时间才能让一只股票回归它本原的价值，这是一个简单的道理，但是，能够抵御时间诱惑的投资者和能够经受时间考验的企业同样稀少。


　　在一次介绍公司治理经验的会议上，董事长王石表示，上市公司里，万科在股权结构上有两个比较独特的地方。第一是持股分散而又不分散。说分散，万科是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东的持股比例只有16.3%。说不分散，是因为机构投资者多。所以万科一直不存在“一股独大”的问题，也不存在股权过于分散的问题。第二是流通比例高，万科在股改前，流通比例就达到了86.63％。这样的股权结构下，万科的管理层一直非常重视投资者关系，也方便维护中小股东的利益。

　　高成长性、广泛的知名度为万科吸引了众多投资者的目光，公司在投资者关系工作上也付出了大量的努力。据董事会秘书肖莉介绍，2006年，公司总部接待境内境外、机构和个人投资者调研来访约150次；同时，应投资者的要求，安排公司深圳、上海、北京、天津、广州、成都、武汉等地附属公司接待投资者调研和项目考察约180次。

　　这些旨在增进了解，加强互动的举措得到投资者的认可。在由国际权威杂志IR Magazine主办的“2006年中国投资者关系”评选中，万科获得大型非国有企业中的最佳投资者关系奖；在第二届“中国A股公司IR评选”中，万科荣获最佳大型公司奖、最佳沟通奖等多个大奖。

　　“大道当然，精细致远”。2011年，万科令人期待。

上海新世界

万科太强大了，没法相比。

学习房地产

好好学习，天 天上网。

lifanjun

万科的精细化管理的确值得我们好好学习一下