潘石屹：一天赚回成本！

朵朵爸

一个在北京地产圈呼风唤雨的人，出了北京还有没有市场？一个精明的人，如何在上海精明？

　　文｜CBN记者兰红王娜特约记者刘萍

　　制图｜陈杨李婷婷

　　1月21日，傍晚。车子从南京西路一直往南开，在淮海中路停下，马路对面就是著名的新天地。坐在车里的潘石屹迟疑地问：“这是哪里？”

　　上海这个城市他已经来过无数次，但他仍然不认识路。他对上海房地产知之甚少，搞不清楚上海“滨江板块”的含义，从未听说过一个叫做田子坊的时尚街区；有时候急了甚至想不起来6个月前他在南京西路上买的那栋楼在哪里，只能用“那条著名的什么路”来代替。

　　即使这样，他仍然坚持买下了东海广场—上海南京西路和铜仁路交界地带，一幢58层、高217米的写字楼。虽然地处上海的黄金商业地段，这却是个被称为“上海第一烂尾楼”的项目，在此之前被倒手了6次，并充满了债权和股权纠纷。甚至在谈判的初期以及交易即将公布的前夕，他都分别受到了来自这个项目的债权公司天怡公司的阻挠—这家公司曾给他发了律师函，还向外界公布了纠纷细节。但潘石屹执意接手这个项目，并坚持将SOHO中国在北京执行了十年之久的商业模式照搬到这里来。

　　他真的那么喜欢上海，以至于甘愿冒险？倒也未必如此。按照SOHO中国公司董事长潘石屹自己的说法，1995年他担任万通上海公司的老总，住在华亭宾馆，每天晚上望着城市灯火，也压根没有想过要在上海投资。即使到了2000年，他有了自己的公司红石实业(后改名为SOHO中国)，他还在想，北京已经足够了。

　　第一次有来上海发展的想法是在2002年，那时候潘石屹一心准备上市。有了投资上海念头的他走在上海街头，感觉都跟过往不大一样。据当时陪着他走街串巷的一位知情人士称，潘石屹走在路上总爱提问，“这附近有什么大楼”、“附近居民都是做什么的”、“上海的老外都住在什么地方”、“为什么上海人的家门口一个水槽上会有三四个水龙头”等等。

　　可惜，第一次上市未遂。此后潘石屹来上海的念头也时强时弱。2005年，他让几位公司高层组成了一支土地小组，四处寻觅土地资源，其中两个主要目标是上海和天津。土地小组把上海出让土地公告的标书买回去，还接触了上海的地方政府，却在2007年年初长宁虹桥拓展区的一个地块拍卖上败给澳门赌王何鸿燊。在上海失意的潘石屹转身拿下北京三里屯项目，并放话“三年内不进上海”。

　　只是，三年期限刚过一半，潘石屹便重新开始在上海寻找项目。曾经饱尝断顿之苦的他需要进上海，投资者也要求他进上海—当一家名字中挂有“中国”二字的公司却只在北京发展，这怎么也说不过去。

　　这一次出京，对潘石屹来说意义重大。在此之前，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，他曾经两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去—很难说他们俩谁“援助”了谁。但只有这一次，他似乎下定决心要将在北京打磨了10年之久的商业模式原样照搬到上海。

　　这个47岁的男人在北京将地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆卖给山西的煤矿老板、内蒙古的羊绒企业主和跨国企业职业经理人。在投资渠道并不多见的中国，这一做法让SOHO中国成为最赚钱的房地产公司之一。他的做法有别于传统，以前这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是太古地产、九龙仓和新恒基等老牌地产商。

　　改变传统游戏规则的潘石屹，在2007年香港上市之后进一步缩短了游戏周期。从朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。

　　尽管从已公布的细节来看，发生在上海的这起收购交易从发起到结束历经半年时间，但期间大部分的时间都在等待—潘石屹称，为了避免出现产权纠纷和税务问题，他不仅询问自己的法律顾问、交易方摩根士丹利，向上海市政府的有关部门多次求证，还让法律顾问和会计事务所的人员专门就税务问题进行了仔细审计。剩下的大量时间，他都在无聊地等待他的上家摩根士丹利—这家跨国企业—缓慢的审核。

　　那些大多数公司在收购之前必然做的繁琐的市场调查？潘石屹对此不屑一顾：去问别人愿意花多少钱买这楼？往往客户在被问到时的感觉和他写支票时的感觉不一样，所以调查有什么意义？“(东海广场和嘉盛中心)都不需要再做什么改动，把收购价格翻一倍再倒手卖了就行。”潘石屹对《第一财经周刊》说。

　　这让他看起来越来越像一个批发商。当早期的设计感逐渐被“快进快出”式的收购和销售稀释的时候，整个SOHO中国只留下散售这一饱受争议的销售模式—在刚刚过去的几个月里，建外SOHO陷入物业门事件，SOHO尚都和朝外SOHO的数百名业主，也因投资商铺面临严重亏损成立维权工作小组，来“叫板”潘石屹。

　　这固然让人不愉快，但另一个更严峻的问题是—如果不采取散售模式，又没有广拉战线的资金能力，这家企业如何加快资金回笼，并最大程度地提升资金使用效率？

　　依靠潘石屹固有的7000名粉丝般的客户，并指望他们伴你走天涯么？答案很残酷。准备来上海前，潘石屹对过去的老客户做了一次摸底调查，结果却是，当你对一个山西人或者内蒙古人说起北京时，他眼睛一亮，但当你对他说起上海或上海的南京西路时，他却一点概念也没有。

　　贺亚楠便是这样一个内蒙古人。他是SOHO中国现有的5个销售总监之一，一个人创造的销售额占到公司年销售额的40%。2009年8月下旬，潘石屹决定派他到上海负责东海广场项目。

　　这个内蒙古人的第一反应是，上百度地图仔细查一查南京西路在哪里。

　　贺亚楠首要的新职责之一就是组建一个派驻上海的管理团队。在接下去不到一个星期的时间内，北京公司先帮助他准备了一份名单，另外还在内部做了一次招聘会—并不是所有人都有资格参与，竞选者必须全年销售业绩排名在前十五位，或者单个销售季业绩排名前五。

　　在初步的筛选和调整之后，一份10人名单就此产生。除了贺亚楠，另外9人分别是：4名销售副总监、1名租务总监、2名租务副总监、1名市场推广以及1名财务。他们中有人是元老级人物，经历过SOHO中国创业以来的所有项目，有人来的时间稍微短一些，才两年，但这一点也不妨碍他对SOHO中国精神的理解。

　　令人担忧的是，这支临时组成的10人团队，对上海的了解几乎为零—只有两人略懂上海话，大多数人来上海的次数屈指可数。当他们得知要到上海工作后，做的第一件事情，便是跟贺亚楠一样找出一张上海地图来。一是看南京西路在哪里，二是看东海广场。

　　显然，他们要做的准备远不止这些。销售副总监谷媛媛除了忙着查看资料，联络一些同行和过去的客户，还要打点行装—她最后整理了一个大箱子和两个大包裹，把家都搬到上海了。租务总监文杰跑去买了十几件衬衫，加上他之前的几件衬衫—他想，从一个有家室的男人突然回归到单身汉生活，再也没有人帮着洗衣服了，这些衬衫至少能保证他每天穿上干净的衣服。

　　文杰说，在此之前，在他人生的规划中从来没有上海这一站。他在河北出生上学，然后便到了他梦想的城市北京工作。但2009年8月，这个已经将自己当作北京人的30多岁的男人，却突然被告知“最好从现在开始学习做一个上海人”。

　　潘石屹告诉贺亚楠，喝酒喝二锅头，吃饭吃饺子，头发理成板寸—这些北京人的习惯到了上海统统要丢掉。他们被希望像一个真正的上海人一样生活、想问题。

　　不过，差异依然处处存在。

　　打头阵的文杰，被希望短时间内提高东海广场的出租率，无论采用什么样的方式。潘石屹说，“实在不行就拉一批温州人过来填满算了。”跟潘石屹过往经手的全新项目不同，东海广场2007年年初便投入使用了，目前有30%的面积被租用。以往先销售后租赁的套路在这里行不通。SOHO中国第一次采用租售并举的模式。

　　尽管已经做好心理准备，但到上海的最初一段时间，文杰在整理摩根士丹利与租户签的合同时，总是感觉错愕—他们居然花数百万甚至数千万元替租户装修办公室，上海写字楼市场居然有90%的租赁交易是由代理行完成的，给中间人的回报居然是高达两个月的租金！

　　曾经有人向他解释，上海写字楼业主总是先花大力气引进主力租户，然后再通过主力租户的号召力去吸引愿意花大价钱与其作邻居的租户。等第一批租赁合同到期后(通常是三年)，业主会逐渐升级换代，淘换租户，在保持写字楼高端定位的同时再追求租金回报。但文杰说，前任业主摩根士丹利在租赁上做的一些决定，他有时候还是不那么理解。当拿到之前的租户名单时，他忍不住想，为什么是这样奇怪的租户组合—既有跨国企业，又有民企，既有IT公司、化妆品公司，还有服装公司、管理公司？

　　潘石屹在一次来上海开会的时候，对这些问题快刀斩乱麻地做了一个了断。他一方面劝说他的团队继续入乡随俗，另一方面也相机行事做出调整。比如，他同意支付两个月的租金作为佣金，在北京，这笔佣金仅有一半。随后，他发现，表面上上海代理行掌握了90%的租赁客户资源，实际上这些租赁客户资源被牢牢掌握在具体经办租赁业务的租赁代表手中。于是，这笔支付的佣金只有3/4被当作代理费用写进代理合同中，另外1/4作为劳务费用私下支付给了代理员。在另外一些重要问题上，潘石屹则坚持一贯的做法—租金是唯一的入驻标准；对入驻企业，不支付装修费用，而为其寻求更多的税收优惠。

　　这样的调整立竿见影。仅仅5个月时间，东海广场的出租率就新增了30%，其中90%的租户交易来自代理行，文杰说，同样的出租率，摩根士丹利花了两年时间。

　　一些代理行私底下抱怨说，他们不大愿意跟SOHO中国合作，因为担心这种有违行规的合作方式会带来难以控制的破坏力。但在写字楼租赁行情不好的时候，这样的交易有其诱惑力。一位曾经与SOHO中国接触过的代理行高层说，租金高或者低，都不进潘石屹的口袋。后者愿意花费这么大的精力在租赁上，只是因为带租约的楼好卖。

　　租赁不是目的，销售才是。而这恰恰是SOHO中国最大的竞争优势。在潘石屹设制的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制定的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。

　　贺亚楠正试图把这种机制带到上海来—能够帮助他的，除了一本白皮书，就是4名销售副总监。这些销售副总监被当作一个很好的途径—志同道合的人通过他们进入公司，公司的理念又通过他们向外界与团队传播。

　　谷媛媛说，有一些人慕名而来，但更多的则需要自己去寻找。比如，猎头、网络、朋友介绍，以及亲自到一些楼盘去物色人选。

　　金丽华便是被丰厚的佣金吸引而来。在SOHO中国，只要客户交清首付，一周内，销售额的9‰就作为佣金打进销售员的卡里。在上海，佣金回报通常只是销售额的0.5‰到0.8‰，给得也不爽快。

　　金丽华说，她从来没有见过这样的办公室。100平方米左右的房间，摆着6排长桌子，每排桌子都挤了15人到20人。一边的墙上，贴着一张东海广场的楼层剖面图，每卖掉一层，就将图上相应的位置染红。她觉得这样的场景相当恐怖。可是谷媛媛说，在北京，办公室里的人甚至都撂在一起，很多时候，一离开座位，凳子就被抢了。于是一些人开始自带凳子上班。

　　每一个新进入的员工都将拿到一本名为《从草根到精英》的书。这本书里选取了SOHO中国25位税后年薪至少在100万以上的销售精英，大篇幅地渲染了他们的故事。这很容易让人觉得，“他能做到，我也能做到”。

朵朵爸

　长城脚下的公社

　　地理位置坐落于北京延庆县，邻近长城

　　面积规划建筑面积为3.05万平方米

　　接手时间第一期于2001年开工建设，第二期于2005年第三季开始兴建

　　项目特点长城脚下，11座均由亚洲著名建筑师设计的独特别墅

　　点评一个树立了SOHO中国高端品牌形象的项目。“长城脚下的公社”于2005年获商业周刊誉为“中国的十大新建筑奇迹”之一，并为2004年获《旅游者》杂志“全球最热门100家酒店”中唯一榜上有名的中国酒店。张欣也凭借该项目荣获2002年威尼斯双年展特殊大奖“建筑艺术推动大奖”

　　建外SOHO

　　地理位置北京朝阳区东三环中路39号，位于北京CBD

　　面积规划建筑面积约70万平方米

　　接手时间2002年开工建设

　　收益销售额超过90亿人民币

　　项目特点项目由20栋塔楼、4栋别墅，16条小街组成，致力于营建一个大社区

　　点评SOHO中国在北京CBD地区面积最大的项目，共有七期。这是SOHO中国充分展现销售实力的项目：该项目的商铺部分曾以每平米4万多元创下当时北京市场商铺销售最高价，与项目热销形成鲜明对照的是建外SOHO的推广费用(包括广告费用)仅占销售额的0.7%

　　SOHO现代城

　　地理位置北京朝阳区建国路88号，位于北京CBD

　　面积规划建筑面积约为48万平方米

　　接手时间1998年第四季度开始建设，2001年完工

　　收益：销售总额约40亿人民币

　　项目特点首次在中国引进“SOHO”概念

　　点评1995年，潘石屹、张欣夫妇共同创办北京红石实业有限公司(SOHO中国前身)。这是红石首个发展项目。项目书中的一句“你准备好SOHO了吗”，开启了SOHO办公的时代

　　三里屯SOHO

　　地理位置北京朝阳区工体北路南侧

　　面积规划建筑面积约46.57万平方米

　　接手时间2007年3月

　　收益截至2009年第四季度，已预售91%的可售面积(不含车位)，取得了约人民币155亿的预售业绩

　　投入约30亿元

　　项目特点三里屯地区的“巨无霸”

　　点评在取得建外SOHO项目后，断顿危机一直困扰着潘石屹。而这个项目的取得意味着SOHO中国在接手后的三四年内都不会出现断顿的危机了。这也是目前SOHO中国销售金额最高的项目

　　前门大街

　　地理位置北京天安门广场以南的前门地区

　　面积建筑面积约为5.5万平方米

　　接手时间2009年5月订立框架协议和补充协议

　　收益至2009年8月31日，SOHO中国所持有的完工面积中约80%已签署租赁合同。招商平均月租金为人民币1082元/平方米

　　投入17.68亿元

　　项目特点前门核心商业地段

　　点评潘石屹的前门梦做了两年。2007年，SOHO中国赴港上市时，成功介入前门项目成为其上市的重要筹码。后前门项目因得不到相关批复迟迟没有下文，潘石屹“股权换产权”，持有该项目成为了打破僵局的唯一办法。这也是SOHO中国正式宣布持有的第一个项目

　　东海广场

　　地理位置上海静安区南京西路1486号，靠近铜仁路

　　面积项目地上总建筑面积7.17万平方米，地下总建筑面积0.88万平方米

　　接手时间2009年8月

　　收益至今销售约16亿元

　　投入24.5亿元

　　项目特点号称“沪上第一烂尾楼”，项目曾六易其主

　　点评它意味着手握巨大现金流的SOHO中国终于走出了蜗居15年之久的北京，迈出了全国扩张的第一步

　　01

　　传统开发商

　　特点流水作业、滚动开发地盖房子、卖房子，作品具有强烈的设计感与独特的创意

　　背景初创企业

　　代表作SOHO现代城、建外SOHO、长城脚下的公社

　　持有途径拿地开发建设

　　销售方式期房销售

　　营销机制先后聘请了三家代理公司做销售代理，但销售情况不佳，后推出末位淘汰制

　　营销手段借力打力，危机公关，将一系列的负面事件变成话题营销，出书《投诉潘石屹，批判现代城》，将SOHO这个概念变为一个时尚标签、流行趋势

　　效果引起一场关于创新的文化论战，打动追求时尚消费的年轻精英

　　02

　　房地产投资商

　　特点对收购来的项目注入新概念，提高增值空间，提高知名度

　　背景屡次遭受断顿之苦

　　代表作三里屯SOHO、SOHO尚都

　　持有途径收购

　　销售方式散售商用物业

　　营销机制末位淘汰制

　　营销手段点对点的精准营销，瞄准山西煤矿主和内蒙古能源老板

　　效果以三里屯SOHO为例，来自山西煤矿、内蒙古煤矿和河北铁矿等能源企业主投了将近50亿元在这个项目上

　　03

　　房地产贸易商

　　特点采用快进快出的模式，快速收购，并快速销售，整个周期大大被缩短。曾经引以为傲的设计感在此阶段消失殆尽。对左手进右手出的项目不做更改

　　背景香港上市后，SOHO中国一方面资金充足，另一方面也要面对投资者对投资回报率更苛刻的要求。SOHO中国需要尽快走出北京，实现真正的SOHO中国

　　代表作SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心

　　持有途径烂尾楼收购

　　销售方式租售并举

　　营销机制末位淘汰制

　　营销手段点对点的精准营销，东海广场瞄准长三角尤其是温州投资客，嘉盛中心则瞄准山西煤老板和内蒙古能源老板

　　效果以东海广场为例，在成交名单中，温州客的销售额排名第一，其次是台湾客

朵朵爸

　有一天，一个年轻人在东海广场的办公室门口大喊，“我要来这做销售！”后来，贺亚楠说，这人被录取了。但是，在另一场200多人的招聘会上，只有1/10被录取。

　　有趣的是，负责招聘的人总是正经地一二三四列出标准来，但被招聘的却笑着说，所谓标准就是，“一要强，二要钱”。如果手上有客户资源，这些标准立刻化为乌有。来到东海广场的所有人都得自食其力。与上海楼盘惯用的“坐销”方式不同，这里主张“行销”：没有广告，没有销售热线，甚至不设销售蓄水期，所有人来了就开始销售。

　　在SOHO中国的所有项目中，东海广场单价最高，每笔交易至少需要8000万到1亿(2010年1月允许半层出售后降了一半)。这意味着，目标客户群体身价在10亿以上，是消费群体金字塔上最顶尖的那一部分。贺亚楠曾经力荐潘石屹为这个项目破例设一次蓄水期，因为他们过往的客户资源在这里完全不起作用。但这样的建议最后被否定了。

　　按潘石屹最初的设想，东海广场就是为对上海感兴趣的商人准备的。这部分人活跃在长三角，尤其是温州。他们身价不凡，投资活跃，但稳定性也差。谷媛媛说，9年前，温州客是她客户来源的很大一部分，但这些人来了又走。他们总是跟着热点跑，从潘石屹北京的盘撤出后，这些人去了武汉、海南甚至迪拜。

　　这一次，潘石屹希望借助东海广场重新唤起温州客的热情。当山西煤矿掀起国进民退潮流时，很难说，已经跟了他10年之久的山西投资客是否会继续跟下去。

　　针对温州客的营销，分工严密。贺亚楠说，销售员做最基本的工作，打电话，陌生拜访，并将客户约到现场来。到了现场，销售副总监负责“点火”，找到切入点打动客户，他则最后负责谈价钱。

　　潘石屹希望SOHO中国成为帮助中国小业主实现美国梦的地方。盛世太平投资管理有限公司董事总经理陈立民说，当所有的商业地产开发商都将跨国企业作为目标客户的时候，潘石屹转过身去，看到了一个更大的市场—数以百万计的中小企业主。

　　为了吸引这群人，公司从上到下都在有意识地包装。与很多开发商讲求细水长流的销售方式不同，SOHO中国的楼盘则好似苹果的新产品发布，一开始总是藏着掖着，让你能听到看到但是买不到。潘石屹和他的妻子张欣，在公司内部就像一对分工明确又合作默契的搭档—“土鳖”潘石屹主外，抓销售与市场宣传；“海龟”张欣则主内，抓项目选型、开发建设。而在公开场合，这对夫妻多年来一直是富豪圈和时尚圈的常客，他们去顶级奢侈品的秀场，也上各种经济论坛。而潘石屹的每句话，背后都有精确的考量。

　　贺亚楠把潘石屹比作空军，而自己带领的团队则是地面部队。有时候，他们一起出动，办论坛、开讲座，或者吃饭。潘石屹说无非是哪里客户多去哪里。

　　最近一次，他们去的是温州。在香格里拉摆了5桌，来了30名温州老板。潘石屹说，与山西人不同，温州客总爱听人上课，所以他这次也不免俗。等潘石屹讲完宏观经济形势，贺亚楠就带着他的团队，一对一地跟这些温州客谈项目，分析投资回报率。一顿饭下来，又有3人签了意向书。

　　真是不可思议。整件事情听起来就像，一群身价10亿、身经百战的商人在这场饭局中全都化身为崇拜潘石屹的粉丝。偶像一发话，粉丝就埋单了。

　　千万不要当真。这个早年能在北京大望路上发放传单来推销SOHO现代城的陕西男人，身上有旁人难以想象的韧劲。温州绿城鹿城广场销售副经理陈明说，这几年去温州推广项目的房地产公司特别多，比如和记黄埔、中海、万科、世茂等等，但能够亲自前去做推广的大老板却只有潘石屹一人。

　　在华远地产董事长任志强眼里，潘石屹是一个能够将土豆当成黄金卖出去的人。他事无巨细地过问每一件跟销售有关系的事情，他会直接给某个销售员打电话交代事情，不会放过任何潜在客户。一次，潘石屹到陕西榆林做推广。跟往日一样，饭后在场的人都在找他合照，除了一个人。潘石屹发现这人腿脚不方便，坐在一边，于是跑过去蹲下来跟他照了一张。一个星期后，这人在潘石屹的在售楼盘里投了1亿元。

　　这样的饭局就像足球场上的临门一脚。在此之前，SOHO中国需要做大量的准备工作。单单拟定饭局名单，就费了很大周折。每个小组只分到5个名额，谷媛媛说，销售员希望上的人却很多。于是，一份名单改了又改。

　　与潘石屹在北方的号召力不同，在上海，很多人听说过潘石屹，但却不会为他埋单。潘石屹说，山西人认准你，就跟着，也不细算账，但温州客不同，他们对投资回报率算得很清楚，并且，他们听意见领袖的话。上海人则更加精明，他们谁的话也不听，他们只看自己的分析。在为数不少的上海人中，一些人认为，那些最早跟着他到处买楼的客户之所以赚钱并不是潘石屹做得有多好，而是整个房地产行情导致的水涨船高。另一些人则担心潘石屹通过倒手东海广场大赚一笔后扬长而去。一个有意将办公室从浦东郊区搬往市区的温州老板说，他关注潘石屹在北京的物业门事件，他担心这样的事件也会在东海广场发生。他最近曾被邀请到东海广场考察项目。

　　贺亚楠说，最早，包括潘石屹在内，大家的想法是短平快地做完这个项目。但现在，他们则希望借助这个项目立足上海。

　　这不是一件容易的事。潘石屹称自己在上海是“初来乍到”。他把自己描述成—他在北京两眼一摸黑，闭着眼睛都能赚钱，到了上海同样两眼一摸黑，却谁也不认识。

　　在过去10年，他总是将一切有争议的问题越炒越大，从而提升自己和产品的知名度。但这种明星式的操作手法很难搬到上海。与北京人跟风买房的习惯不同，上海人买房不看名气，他们更多地看地段、价格、溢价空间以及增值服务。

　　更大的挑战在于，上海人喜欢买住宅，不爱买写字楼。谷媛媛说，东海广场每平方米卖6.5万元，但旁边一栋品质相当的楼，从写字楼改造成酒店式公寓后，每平方米却能卖到10万元。

　　更多的还得依靠销售员的人脉资源。贺亚楠说，在已经成交的案例中，至少90%的客户是销售员固有的资源，新开发的成交客户少之又少。

　　上海人张正达刚刚升做销售副总监，他说他手里至少有20个有效客户—这些人跟随他多年，并且至少买得起东海广场的一层楼面。

　　培养这样的客户要经年累月。以张正达的上个东家和记黄埔为例，他们提前15个月寻找合适的销售员，然后花费9个月的时间培育他们—不仅让他们本身成为生活行家，享受雪茄、懂游艇、知道收藏，另外，他们还要深入研究汇市、股市，随时告诉客户投资上海房地产如何会比投资证券或外币获得更高的收益。在楼盘开盘前半年，和记黄埔还为这支训练有素的营销团队提供条件，举办小型聚会、酒会或者奢侈品展，以拉近销售员与潜在客户的关系。

　　在这里，一切都被省略掉了。张正达说，跟飞虎队一样，拉开门就要上战场。但是，张正达也承认，在这里真正能像他这样拥有有效客户储备的销售并不多。

　　大部分人还在艰难适应。已经有5年售楼经验的李蔓，去年12月来到SOHO中国后，就一天也没有休息过。她每天至少要打200个电话都总是被拒绝，每当这个时候，她就不停地吃东西，或者给自己念诗。

　　这首诗是这样写的：希望是长着翅膀的鸟儿，栖居在人的灵魂之中，吟唱着没有歌词的曲调，永无止息。

　　贺亚楠做过一个统计，在东海广场，每笔交易背后至少是1万个陌生电话拜访。这很难，大多数人打完一个星期的电话就开始打退堂鼓。为了给他们鼓劲，贺亚楠想尽办法给他们安排各种各样的培训、讲座以及互动活动。他甚至建议这群人给自己画一个饼—有70万元摆在一边，每打完一个电话，就从中取出70元；等1万个电话打完了，这70万就是你的了。

　　金丽华说，他们总是被建议“将这笔佣金拿出来全民分享”，以便更大地拓展客户圈。这就像一个滚雪球的游戏，每个人冲着他可能得的奖金而来，帮着推动这个雪球越滚越大。

　　但这样做的坏处也很明显。李蔓说，一位客户告诉她，东海广场有6个销售员都给他打过电话。她是第7个。

　　谷媛媛特意在上海为团队预留了缓冲期，希望他们在这段时间接受并适应SOHO的工作压力。但还是有一些人来了一段时间后就离开了。

　　那些兴冲冲跑来准备领取丰厚佣金的人，最后发现，只有20%的人能如此幸运地得到回报，另外80%的人，最终注定空手而归。有一些人领悟到这一点后，就转身离开了—在李蔓的小组里，流失率有30%。每天都有新面孔出现，也有旧面孔消失。那时候，他们还在18楼工作，很多人开玩笑说，18层，做得好是天堂，做不好是地狱。

　　这不是一个适合上海人的位置。谷媛媛的团队中留下来的大多数是外地人。他们珍惜眼前的机会，愿意辛苦地工作，相反上海人就不喜欢，他们不习惯加班，总是挂念着朋友的聚会、家人的约定。

　　这里没有企业文化可言，更谈不上组织归宿感，剩下的只是“竞争”二字。类似的指责在SOHO中国时有发生。这些销售员朝夕相处—从早上九点到晚上十点，他们每天都能看见彼此，但他们却互不相识。他们按周发放工资，他们不谈私事，更不打听对方的销售情况。

　　竞争无处不在。有一个销售员在便条本的第一张纸上写下一个号码，便将它撕下带走。另一个有心人便很快撕下第二张，通过痕迹还原将号码拼出，便迅速地给号码主人打去电话。金丽华说，在这里，抢客户是不被允许的做法，但如果你的客户被人抢走了，只能说你没有本事。

　　文化差异的问题也仍然存在。1月22日，文杰满大街地找饺子店，却怎么也找不到。那时候，他才知道，原来上海人不过腊八节。更多文化差异问题的解决都是在SOHO上海管理团队的十多个人中进行的。他们总是忍不住互相提醒，不要把北京习惯带到上海来。比如，让上海团队慢慢来，不要急于求成。

　　现在，该是验收成果的时候了。2009年11月9日开售，截至2010年2月底，销售额达13亿(收购价为24.5亿)，可售面积中有33%被卖出去了，这在依旧萧条的上海写字楼市场算是一个不错的成绩。可是，就在潘石屹来上海的前一天，他在北京的另一个项目嘉盛中心开盘，开盘第一天便把收购成本赚回来了。这么一比，上海的成绩又有些逊色。

　　看来，要从SOHO“北京”到SOHO“上海”，到未来成为一个名副其实的SOHO“中国”公司，潘石屹还得继续精明下去。