田同生：标杆房企规划设计管理的特点与启示（上）

姜虎

田同生：标杆房企规划设计管理的特点与启示（上）随着中国房地产市场的日趋成熟，越来越多的房地产开发商已经意识到规划设计的重要性。规划设计的品质直接决定房产品的品质，然而事实上，对于大多数半路出家的开发商而言，其规划设计管理的能力，要比其在工程管理和营销管理上的专业能力薄弱得多。在我看来，这种能力的欠缺与薄弱，很大程度是因为在规划设计理念上模糊的认知和偏颇的定位。这一点突出的表现在一对引人注目的矛盾上，一方面是口头上对规划设计重要性的众口一词，另一方面是现实中对规划设计单位角色定位的严重分歧——要么将规划设计单位视为施工队进行管理，要么把设计大师们奉为神灵，而前一种更为普遍。不解决这种理念上的矛盾和困惑，就无法摆正规划设计管理的地位以及其内容和形式。
一、规划设计管理在房地产开发中的作用和意义

    1、规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品

    在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，听不进专业意见，最后的结局是项目失败，建筑师承担罪名。
在我看来，规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但我认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。
正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言。”对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念就是，你做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。住宅产品中要融入文化，是为了照顾人们的文化需求，而不是照顾建筑师的文化追求。
2、规划设计必须以市场需求为导向，以人为本，构建项目的核心价值体系。

在规划设计中满足市场需求，简而言之就是四个字：以人为本。楼盘的规划设计必须是先进的、合理的，必须是以人为本的、深入细致的。在功能性满足的条件下面，它的文化、它的艺术，都有它鲜明的特点。规划设计的所有营造都是围绕着人的活动——看得见的身体活动和看不见的内心活动——围绕着这些活动组织、适应、优化、引导来展开，这是规划的一个基本内涵和本质。
如果我们从房地产经营开发的战略角度出发，规划设计并不是单纯的方案和图纸设计，而是为特定的目标市场设计出一个可盈利的住宅产品和营销战略。这种核心意义上的“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点，第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位，第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性能价格比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，构建这一核心价值体系正是规划设计管理的核心任务。
二、国内房企规划设计管理的特点与启示

本文选择了三家规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。
（一）中海地产的规划设计管理
中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。2005年，中海地产获得“中国房地产上市公司综合实力10强”第二名。
中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成三位一体的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。
在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到，对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是，它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。
许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位—华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。
中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。
（二）万科地产的规划设计管理
作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师楼的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心，如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。
2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

（三）绿城房产的规划设计管理…  （敬请关注下文）