[综合] 万科的房地产成本管理之水到渠成 [复制链接]

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	开心 2011-10-20 13:53

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发表于 2008-5-18 20:58:27 |只看该作者 |倒序浏览

中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要长远的筹划和理性的节奏。万科连续19年的成长背后，除了正确的发展路线和策略，还有不同方向、实际操作性质的专业管理在起支撑作用，其中之一就是万科企业股份有限公司财务负责人王文金所专注的成本管理。

　　万科和金蝶合作的K3成本管理系统从1999年开始研发，到2000年第一期产品出台，万科所有的分公司开始使用这个为它们量身订做的系统，紧接着在2001年，第二期工程开始，产品功能被更加细化，并且顺应技术潮流变成了基于互联网的管理工具，到了王文金接受记者采访的时候，该产品正准备开始第三期的开发。如今该系统在万科的整体成本管理办法占据了十分重要的位置。

　　成本管理系统的核心目标

　　万科的成本管理系统与其成本管理之路及经营战略紧密相连：与多数房地产上市公司一样，万科在1990年代初走的是一条多元化经营的道路，涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业。但是业务范围过广必然因管理的经验不足，管理成本过高而降低投资回报水平、因此1999年开始，万科进行大规模的业务调整：由多元化经营向专业化经营转型，同时实现产品集中路线，专注于中高档居民住宅的开发，投资地域由分散在全国13个大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市集中。

　　如今，万科已经成了全国首屈一指的民用住宅发展商，地产业务开发城市重又扩展到13个城市，2002年开发面积已达到120万平方米，未来还预计以30％的速度递增。房地产规模的扩大，使得成本管理的增减效应进一步放大，而且在激烈的市场竞争中，在土地成本越来越透明化、市场化之后，成本管理的重要性愈加突出。

　　相对于制造业，房地产行业的成本管理更为复杂。制造业在流程上相对统一，原材料、加工过程、人工成本很容易计算，但房地产开发却是一个社会协调相当大的行业，包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，而且生产出来的产品之间差异很大。

　　“每个项目的产品都不可比，就是在同一项目，一期盖的楼和后面盖的楼都不一样。”另外，就是房地产项目的开发周期很长，从一开始投入到第一期产品出售完毕计算利润的时候，一般都需要两三年的时间。

　　房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。

　　成本管理系统的作用

　　进行成本管理，首先要解决组织系统的问题。这就是责任成本管理，可以简述为：在整个公司和组织里，谁来做出成本决策，谁来承担成本决策的责任。

　　责权要明晰有助于后面的过程管理。首先就是设计环节，设计的合理性对成本影响非常大，房地产行业有句话说的是“75％的成本在设计中决定”；然后像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，这需要公司定下一系列的原则和决策程序。比如招投标，集体定标、透明公正始终是它的原则，“因为3个单位来应标和5个单位来应标，是完全不同的，后者能够得到的是更加接近市场的合理价格”；再比如客户的承诺，需要集体会商和决策。总之，保证成本的合理性，需要在整个公司中形成一个组织体系，保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。这是成本管理的前提之一。

　　房地产成本管理的第二个前提是要确立目标成本。所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符———如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。

　　目标成本确立之后，万科的管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。举例来说，一个楼盘的预期如果是3000万元，在两三年的建设过程中，要分时段地反映目前工程的成本状况，看是否有超支的情况出现，如果有的地方超支，就要在其他地方弥补。在实际运营中还会遇到很多和成本有关系的问题，比如付款付超了没有？房地产的付款不一样，不是定价，而是按照市场价格，按照原则做调整，最后结清。

　　在分期付款的过程中，如果付多了很难追回来。而类似有多少人来参加投标，是否符合原则这类的情况，也需要动态地反映给管理者。

　　万科成本系统是一个要实时反映出万科动态成本的工具，整个系统的核心是围绕合同管理进行的。这个系统包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等等。信息系统可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务等等。大量的基础工作是可以依靠信息系统来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。

　　王文金这样对万科成本信息系统作了概括：成本管理系统体现了一个最重要的成本管理思想－目标成本管理；成本管理系统是一个最主要的成本信息平台，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询；成本管理系统代表了一项最重要的基础工作，包括合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等都可以得到系统的管理。

　　成本管理系统发展之路

　　1999年，万科是通过书面的计算和非系统化的方法来计算成本的。基础工作浪费人力物力。由于成本信息不能快捷到达总部，成本计算不准确，就会导致利润计算不准确。万科是上市公司，无论是成本还是利润计算不准确，都是不符合要求的。

　　2001年系统开始推行后，集团的每个公司中财务部和成本管理部都开始了应用。由于万科的成本和财务的管理一直是总公司实行直线性的统一管理，因此系统的推广相当快捷，不但有领导的倡导和支持，还有考核制度来确保它的执行。

　　整个应用的过程也是个对系统不断修正的过程。万科在应用后的第一年，也就是2001年做了WEB版的开发和应用，同时对合同管理进行细化，比如不同合同要有不同的审批界面。还要对成本的计算方法做更多的研究。

　　这个系统在2001年到2002年的细化和修正过程中已经达到了王文金所说的“三个自动”。首先是自动分摊：项目的数据发生变化以后，成本要根据产品建设的数量和进度进行自动分摊，比如一个房地产项目是40万平方米，分成3期做，分别是1：1：2，现在第二期要调成2，这样每期的成本都会发生变化，因为有许多成本是共同分享的；其次就是根据不同产品来做成本的自动分担，要自动地计算一期内的多种产品的成本，如别墅、多层、高层；最后就是自动对账，万科财务系统里的数据和成本系统里的数据要能够自动匹配，并且找到差异。

　　“接下来第三期我们的目的是把目标成本更加细化，让动态成本的预测更加及时。”原来目标成本只能计算到一期，现在要细化到产品，比如多层、高层和别墅，而且要算出来动态成本和目标成本之间的差异。

　　“成本管理是个没有终点的课题。”

　　王文金说。