该用户从未签到
|
控制性的影响力。
4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”,分期开发的项目应按集团《营销费用管理规范》要求,确定总体和分期目标,并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程,均需要设计、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修,在总额确定后,由设计部负主要控制责任,并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改,达成一致并经公司审批后,作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。
4.7 目标成本的审批
4.7.1 目标成本编制完成后,在公司内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批通过后,由公司总经理签发执行。
4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内,将《项目目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录入成本管理软件中,并邮件知会集团成本审算中心,具体要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。
4.8 目标成本的执行
4.8.1 项目实施过程中,需及时反映项目成本的动态情况,成本部按月编制《项目动态成本月评估》,反映项目成本变化情况并详细说明原因,通报责任成本执行状况,总结无效成本,提出成本控制建议,在公司月度例会上进行通报。
4.8.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》,每月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的公司,经集团成本审算中心同意后,可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。
4.8.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额,每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估,在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料,成本部分析成本变化金额和原因,向公司总经理和分管领导汇报。
4.8.5 合同审批时,即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标成本的对比概况;反映营销广告合同、园林环境合同的成本发生情况。
4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清,并及时录入成本管理软件,在动态成本信息中予以反映。
4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。
4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时,需根据《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估,并提交公司管理层作为业绩考核依据之一。
4.8.9 项目成本决算完成后,需进行全面、系统的总结,并按照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标,录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。
4.9 目标成本的修订
4.9.1 目标成本确定后不得随意修订,有下列情况之一者,可修订目标成本,一般成本变化在成本动态中反映即可。
4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内,仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。
4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化累计达±1.5%及以上时,仅对目标成本中相应规划指标进行调整。
4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化,导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时,仅对直接影响部分科目修订,同时分公司需事前邮件知会集团成本审算中心。
4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案,同时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。
4.10 目标成本的考核
4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。
4.10.2 目标成本相对变动率:
4.10.3 目标成本绝对变动率:
5 支持文件
5.1 《A集团房地产开发企业成本核算指导》
5.2 《A集团存货核算规范》
5.3 《A集团责任成本管理体系指引》
5.4 《A集团成本管理软件使用管理办法》
6 附件
6.1 目标成本测算表
6.2 跨期成本分摊明细表
6.3 跨期成本分摊原则说明书
6.4 目标成本科目分类 |
|