宋延庆:破解地产企业之“管理镣铐”

阿斯兰

破解地产企业之“管理镣铐”

文/兰德咨询（中国）有限公司总裁　　宋延庆

为什么董事长和总经理经常发生矛盾？为什么企业凝聚力较低？为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？为什么有制度，但执行不力？通过ISO9000认证后，为什么实施效果差？为什么计划与实际的偏差率很高？为什么考核流于形式？——这些问题常常令诸多房地产企业管理者感到困惑。
管理重于“地皮”
遥想创业当初，就那么几个人，也没有什么管理制度，但大家毫不计较个人利益，都充满了创业激情。而现在企业规模大了、人数多了、制度多了，为什么“人心散了，队伍不好带了”呢？
事实上，导致这些问题的一个根本原因是企业没有构建适宜的管理体系，同时在经营上持续多年的“好日子”也对这些问题起到了掩盖作用，比如法人治理结构不完善、职责接口不明确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。
在一路狂奔、高歌猛进的前几年，房地产企业所有工作都是以拿地、营销为中心，而没时间和精力顾及企业制度建设工作。当政府为规范房地产市场而频频“亮剑”时，房地产企业不得不重新调整既有的战略目标，不得不面临企业转型问题。当放慢速度开始审视现状、思考未来时，蓦然发现原来的企业管理竟非常薄弱，不但不适宜企业实际，更不适合未来发展和市场竞争的要求。
没有规范化的管理，就像“戴着枷锁跳舞”。可以说，粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、利润率下降的问题，更严重制约企业的进一步发展。市场政策和规则的变化逼迫房地产企业必须尽快构建与自身发展战略和现实最适宜的管理模式。天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄，这是基本常识，构建管理模式亦然。
管理 “四层楼”体系
管理体系是指建立方针和目标并实现这些目标的相互关联、相互作用的一组要素。在新的市场形势下，房地产企业要继续保持持续、快速地发展，必须构建全面、适宜的管理体系。
房地产企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有60－100个（企业规模不同）。因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。房地产企业管理体系分为四个层次。第一层次制度是指企业的基本管理制度，就是《公司法》所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、公司财务/会计制度、公司薪酬制度等。它是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。第二层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。
在进行管理体系构建时，房地产企业可以将每一类的第二层次制度分别建立不同的管理分体系。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业可以建立管理分体系，如行政事务管理体系、信息管理体系、法律事务管理体系、人力资源管理体系等。各分体系的内容（制度的内涵）主要包括公司层级的各项管理方法。通俗地说，就是“公司级的统一规则”。第三层次制度主要是指某些第二层次制度下的分支制度。例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：本地直属项目部、异地项目公司、控股项目公司和参股项目公司。当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：A1模式（控股型项目）、A2模式（控股型项目）、B模式（加盟型项目）和C模式（示范型项目）。第四层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。为了有利于制度的执行，通常第四层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。
让制度产生执行力
绝大多数房地产企业，特别是国有房地产企业，都有不少的管理制度，有些企业还编制有《管理制度汇编》，有些企业还导入了ISO9000战略管理体系，但为什么没有执行或执行效果差呢？
可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。因此，企业要构建适宜的管理体系必须先做好制度创新。实现制度创新应做到以下几点：

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