潘冬生：试谈商业物业管理的运作

银河飞雪

随着我国社会主义市场经济健康发展和人民生活水平的日益提高，从上世纪90年代末期到本世纪初期，海内外多种经济成分的各类大型商业企业和大型的批发、零售市场、超级市场、购物中心等雨后春笋般纷纷落户于沿海和内地的大、中型城市，成为城市商业发展的主要潮流和城市繁荣水平的重要标志之一。

商业物业的发展，孕育着商业经营的国际化和多样化，也为商业物业的管理和服务提供了展示自身实力，在激烈的市场竞争中渴求生存和发展的平台。由于现代商业物业具有建筑规模较大，功能综合多样，公共设施、设备先进，经营方式灵活，商品种类繁多，商品供应渠道广阔，产品质量相对稳定，商品价格具有很强的竞争性等特点，因此形成了商业经营的主导潮流。由此，对大型商业物业的管理和服务提出了更复杂、更全面、更具有个性化的要求。

以下，主要从五个方面谈谈商业物业管理的运作思路



物业管理前期介入对商业物业项目开发经营和后期管理十分必要和重要。



对于一项物业来说，基本分为“开发——经营——管理”三个阶段。从形式上看，物业管理是对物业的使用管理，但物业管理的实践来看，物业管理早期介入已日益成为整体物业开发、经营和管理不可分割的重要环节，成为关系项目效益高低，经营成败的主要因素。

   物业管理注重建立追求全过程最佳效益的现代化管理模式，所以在物业的开发阶段就充分考虑建成以后的使用和管理的需求，即从项目规划设计和施工阶段就开始给予高度关注和重视。物业管理是一种对物业全过程的管理，其首要环节即是物业管理的前期介入。其意义不仅在理论上，更在于实践上的应用。它的必要性和现实意义主要体现在以下方面：



（一）促使物业竣工后返工无望的工程质量难点提前得到妥善解决。

物业管理的基本职能是代表和维护业主的利益，对所委托的物业进行有效管理，保障和提升物业的自身价值。然而在物业管理的实践中，一些物业的先天缺陷一直困扰着物业的正常使用和管理企业的服务，诸如物业质量、设施配套、设备性能、以及综合布局的合理性等，这些往往取决于物业的开发商和建筑商。要改变这一状况，把一些以往长期难以得到解决的问题尽可能限制在物业管理过程中最小范围之内，就必须注重物业管理的提前介入，使物业管理前期介入同规划设计、施工建设、设备安装调试以及功能区综合布局等同步或交叉进行。这样既可以满足以后顺利实施专业化物业管理和服务，又可以从业主或使用人的角度，凭专业经验查找和杜绝规划、设计、施工、安装上的一些潜在问题和缺陷，对物业的规划设计在使用者的角度进行审视，对不适之处提出修改意见和建议方案，优化、完善设计中的细节，从而把那些后期管理中力不从心的或返工无望的先天缺陷争取在物业竣工之前，逐项加以妥善解决，减少后遗症，保持房地产开发项目的市场竞争力。同时，前期介入的完善过程，也可以为开发商减少不必要的投资成本。



（二）便于管理者对所管物业的全面了解。

物业管理行为的实质内容是服务。然而要服务得好，使业主和使用人满意，就必须对物业进行全面的了解。如果物业管理企业在物业交付使用时才介入管理，就无法对诸如土建结构、管线定向、设施建设、设备安装和使用性能等物业的情况了如指掌，无法在商业项目正式运作时科学管理，从容应对。因此，物业管理方必须在物业的形成过程中就介入其整个过程中，才能发现问题，提出改进意见，结合商业项目实际，制定有针对性的管理和服务预案。



（三）物业管理前期介入是为后期管理做好充分准备。

物业管理是一项综合管理工程，通过物业管理把分散的社会分工集合为一体，并理顺关系，建立通畅的服务渠道，以充分发挥物业管理的综合作用。通过前期介入，管理者可以更好地与开发商、建设方以及业主沟通关系，增进理解和交往，还可以为后期接管锻炼和培训管理和技术服务队伍。此外，还有利于物业公司在对物业实体实施管理之前，设计物业管理模式，合理设置管理和技术服务人员岗位，制定内部管理服务规章制度和公共性约定。对多家产权单位的物业，还要统一筹划、筹备成立业主管理委员会等，以使物业正式交付验收时，物业管理企业便能有序地对物业项目和商户提供优质、高效的管理服务。



前期介入要突出务实性、前瞻性和有效性。



物业管理的前期介入，尤其要突出务实性、前瞻性和有效性。

所谓务实性，就是要从实际情况出发，抓住主要问题，提出关键性的改进和完善的意见和建议，解决最关键和实际的问题。如物业消防和安全功能的完善，设备、设施与物业使用功能的相互匹配，重要机电设备的质量保修和运行维护，以及交通、通讯、办公和商业信息化功能的设置配套和环境保护等等。如果抓不住主次，分不清轻重，往往影响了重大问题的及时解决。

所谓前瞻性，就是要充分考虑今后物业自身和业主的使用需求发展的需要，对设计功能留有余地。如强电的额定功率数量，配电回路的预留，中央空调运行时间的季节变化和今后通讯、交通、物流配套和停车位的发展需求等。建设时期的少量改进和投入，即可以减少今后增容时的大量人力、物力、财力的重复投入和改造难度，又给今后使用提供极大的方便。

所谓有效性，就是要从使用者和管理者的角度，对发现的主要问题，坚持原则，积极协调和争取发展商、建设商的支持，主动配合他们，尽可能地在建设过程中予以解决，从而真正起到前期介入的积极作用和效果。



商业经营和物业管理要有机协调，实现一体化运作。



商业物业的主要特点就是经营和管理相对独立，又相互协调补充。不管是大型的零售商场，还是综合性的批发市场，经营是商业物业永远的主题。虽然一个物业有成百上千个小业主或租赁经营户组成，但现代的商业物业其特点就是统一市场形象，统一品牌策划，专业分工经营，统一管理和服务，因此它才赋予了极大的市场认知感和竞争力。而物业管理作为商业经营和管理的有机部分和必要功能，更需要围绕商业经营活动本身和经营商户的客观需要，提供专业化的、优质高效的物业管理和服务。

这里，除了一般物业管理的常规性公共性服务项目，如房屋日常维修保养，公共设备、设施运行和维护保养，卫生保洁，环境绿化，消防和安全保卫，交通秩序等以外，还应根据商业物业的特点和经营商户的需求，增强其他方面的管理和服务职能，开展个性化服务，满足不同业主和使用人的需求。如加强业主、租赁商户的合同档案管理和入伙、转让、退租程序的管理；参与和组织开展招商、招租和营业推广活动；严格对二次装修现场的安全管理；规范对户内、户外广告的管理；为经营户提供洽谈、物流、信息、交通、通讯、就餐等商务便利服务；为客户努力营造良好、轻松、舒适的商业购物氛围；开展其他特约性上门服务；以及组织开展安全、文明商场、文明单位创建活动等。

[FSAGE]

物业管理模式的确立和内部运作。



目前，沿海和内地很多知名的大型商业物业的管理模式基本上可分为三大类。一类是由开发商自主开发，自主管理的商业物业。这一类所占比例很有限。第二类是采取开发建设和经营管理相分离的方式，这是目前比较普遍的商业物业管理模式。其中又分为两种。一种是由一家综合性经营公司进行总体经营管理和物业服务。另一种是由商业经营性公司和专业性物业管理公司进行合作管理。如广州、深圳的一些大型商业市场，就采取第一种模式。而武汉白马服装商场则采取后一种模式。不管采取何种运作管理模式，他们都有各自的合理性和现实性，实际运作中都有有利和不利的方面，但最终，关键还是要看管理的有效性和业主的认知度（最终是满意度）。

由一家经营性公司统一负责商业的经营策划和物业的管理，其好处是经营管理和物业服务易于在一个体系中协调一致，机构和人员相对精练，工作效率较高，人力成本有所减少。不利的方面是经营性公司往往侧重经营效果，忽视管理和服务工作，当经营活动和物业管理有矛盾时，往往物业服务要为经营和效益让路；加上对物业管理缺乏一定的专业知识和人才，容易造成重经营，轻管理，强经营，弱管理，增了效益，减了满意度的不平衡状况。

由经营性公司和专业化物业管理公司相互分工合作的模式，其优势在于可以发挥各自的业务专长，可以集中各自的精力分头做好经营管理和物业管理工作，达到强强联手，优势互补，经营和管理同步提高的效果。其不利的方面主要在于相互间的协作留有空隙，机构和人员相对增加，如处理不当，会影响到工作效率和客户满意度。

因此，选择什么样的管理模式，取决与管理者的人力、物力条件和管理水平。在经营管理模式确立的前提下，还涉及到具体管理组织框架的建立，管理和技术服务人员的配置，内部管理和服务的有效运作等等。对于这些，不同的企业有不同的价值取向，比如采取扁平式内部管理架构，实行国际标准的服务质量管理体系，实行服务中心一站式服务等，但最终要以客户需要为出发点，以客户满意度为目标。



商业物业管理要重点解决好的几个问题。



（一）物业管理公司定位问题。

无论采取何种管理模式，物业管理公司都应该把握自己的定位，做到根据项目进度和业主需要，适时调整定位。在项目前期介入时期，物业管理公司处于协助、配合的位置，主要工作是协调好和与开发商、建筑商、驻场监理公司的关系，熟悉工程情况，参与设备安装调试，发现潜在问题，提出合理建议。在项目交接管理初期，物业管理公司逐步转换到中间位置，起到承上启下的关联作用，既要落实好与开发商的物业本体验收交接，又要负责好业主、租户的入住，协调解决好业主、租户入住时的具体问题，并承担起前期物业管理服务的任务。在项目正式运营一段时间后，一般是业主（租户）入住率达到50%以后，物业管理公司则处于管理和服务的主体位置，主要工作是筹备业主管理委员会，按委托管理服务合同的约定，履行管理和服务的各项职能。如果采取经营和管理合作模式，则物业管理公司还要随时做好与经营公司的协调工作，为客户提供一体化的管理和服务。



（二）竣工验收和接管验收问题。

竣工验收和物业接管是两个截然不同的概念。竣工验收的主体是开发商和工程建设质量检验部门，接管验收主体是开发商和物业管理公司。虽然验收的是相同的物业，但目的不同，内容和侧重点也有不同。所以，绝不能简单地将竣工验收和物业接管验收合二为一。接管验收的重点是图纸和实物的一致性，物业功能运作的完好性。接管验收是界定物业施工质量、设备安装质量的最重要的环节，对今后物业维修保养费用、保修期限和过程质量责任的界定和实施常规的管理与服务有着深刻的影响。



（三）业主委员会筹建问题。

商场物业一般是由多家小业主构成。按照行业习惯做法，商场物业的多家业主一般会成立商户委员会，以协调和处理涉及到业主关系、商业经营、促销策划和业务推广等问题。按照物业管理的法规要求，物业公司最终是由业主委员会来选聘的。在物业管理初期，物业公司受开发建设单位委托进行前期管理服务，当这一时期结束前，就自然要过度到由业主委员会代表全体业主对物业管理公司进行合同委托管理。由此，业主委员会的组建便成为必要和重要的条件。实际做法，可以在商委会的基础上组建业主委员会。这样，既解决了机构重复，多头召集，事务复杂化问题，又提高了今后物业管理工作中的有效协调和办事效率，使商业经营和物业管理有机结合，和谐发展。



（四）维修资金问题。

关于维修资金的筹措和使用，建设部、财政部曾发文进行明确的规定，《物业管理条例》对此也有具体条款。但在实际操作中，尤其是对非住宅物业的归集办法和比例没有权威和政策性规定。比如，合肥市对非住宅物业维修资金归集就没有具体明确的规定，因此，给商业性物业管理操作中的房屋和设备大修问题留下一个巨大的难题。



（五）管理和服务的认识问题。

表面理解，管理和服务本身是一对矛盾。可究其内涵，物业管理和服务实为一个过程的两个方面。20年前，物业管理的概念从香港引入深圳，继而被沿海和内地所延用。但作为服务行业的物业管理，其本质是以专业化手段，为业主和使用人提供相关物业方面的服务。我们说的管理，是对物业本体而言，说服务，是对业主和客户而言。提供服务这个特定的产品，才是物业管理的真正工作内涵。所以讲，管理是一种形式，服务才是内容。使物业保值增值，让客户放心满意，才是物业管理的最终目标。只有解决这样的认识问题，才能真正找准物业管理公司的位置，切实树立客户需求和满意度为导向的经营服务理念，实现物业保值增值，客户满意，企业发展，环境改善，社会和谐进步的远景目标。



（六）管理费用的标准制定和收费问题。

物业管理费标准的核定和收费难一直是物业管理公司面临的最棘手的问题。究其深层次的原因，主要应在五个方面。一是物业本身的差异，对管理和服务的要求不同，成本支出差别悬殊，费用标准自然存在很大差异。二是政府主管部门对各类物业管理费标准的制定依据和测算方法没有较规范、统一的尺度，给管理费用标准的测算增加了变数。三是业主/使用人对物业管理服务商品化的认识程度存在很大差异。四是部分开发商对业主（租户）采取补贴减免政策，淡化了物业管理“委托管理，有偿服务，按质论价”的基本原则，给后期费用收取造成误解和难度。五是物业管理公司费用标准缺乏合理性和一定的透明度。所以，根据物业自身特点和业主客观需要，依据行业标准设定物业管理的服务项目、内容和标准，在公开，公正，业主参与或知情的原则下，制定合理的收费标准，同时，做好收费的宣传工作，按规范程序收费，是解决收费标准和收费难问题的有效途径。



商业物业管理是物业管理向多层次，专业化，规模化经营发展进程中富有挑战和创新的新生事物，面对多种经济成分为投资主体，经营方式多样化商业物业的崛起，在物业管理方面还将有很多问题需要我们去学习、探究和实践。在市场经济体制逐步完善，商业经济繁荣发展，消费观念逐渐进步，法制环境日益成熟的大环境中，商业物业管理必将得到规范和长足的发展，成为我国物业管理产业中一支新的生力军。

云飞

学习了，谢谢主席