个案研究“绿城集团：用品牌和管理撬动资源”

风月无边

历经近17年的发展，绿城集团已辖有100多家成员企业，拥有员工3400余人，房产开发覆盖30多个城市。2010年绿城集团相关项目实现销售额522亿元，与保利、中海、恒大并列，成为仅次于万科的地产第二集团成员之一。

　　绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。

　　绿城的融资手段几乎已涵盖各种方式，包括私募、可转债、IPO、高息票据、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等。其进取性扩张策略和其企业的能力、资源之间产生了矛盾。以中高档为主的相对单一的产品线，不利于风险分散，包括资金的募集和企业文化之间的协调。

　　绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。截至2010年底，绿城相关土地储备总建筑面积超过3200万平方米，其中自有权益约占66%，而合作方的土地储备权益占比达到三成多，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。

　　凭借过硬的产品品质和强大的管理能力，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，以弥补扩张过程中资金和土地的短板。绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。对于上市之前和上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，该模式有助于绿城摆脱困境，并求得发展。

“经营与管理并重、战略与细节并重、产品与服务并重、过程与结果并重”是绿城发展的一个内涵总计。尤其是在快速成长的阶段，经营与管理并重显得十分重要。

绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成多层公寓系列、高层公寓系列、别墅系列，平层官邸系列、大型社区系列、城市综合体系列的产品线，并通过增加住宅园区服务向地产服务商转型。

一、企业概况和发展沿革

1、绿城素描

绿城集团始创于1995年，公司总部设在浙江省杭州市。2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司的全资子公司。绿城集团在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。从最初的浙杭，2000年的扩张，2006年的上市，2007年的精品战略年，2008年的艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。

绿城集团2009、2010年连续两销售额超过500亿元，成为仅次于万科，与保利、中海、恒大并列的地产第二集困之一。截至到2010年底，绿城集团相关土地储备总建筑面积超过3200万平方米，在各大地产集团中位于第5位。

　　历经近17年的发展，绿城已辖有100多家成员企业，拥有员工3400余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山、慈溪、诸暨以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等30多个城市。

2、绿城股权结构

绿城的大股东掌握绝对控制权，企业改组上市前后，宋卫平及夫人夏一波、寿伯年始终处于大股东地位。这种所有权的高度统一，利于形成高效率的决策机制。

      主要股东持股比例变化

      

3、多元化经营模式

　　纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。

　　横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。

绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。

　    　

    绿城投入教育事业约8亿，组建杭州绿城育华学校、杭州绿城育华小学、杭州绿城育华亲亲学校、浙江绿城足球学校、杭州绿城育华幼儿园、余杭区绿城育华亲亲幼儿园、合肥绿城育华幼儿园、浙江上虞华维外国语学校等8所学校。

二、区域发展战略——强化大本营、多区域拓展

　　绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。

　　伴随2000年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）以及海南陵水等。

　　 1995年，绿城从杭州起步。

　　 2000年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江省外设立新项目公司——上海绿宇房地产开发有限公司，入驻上海，标志着区域性发展开始转型为全国性发展。

　　 2001年，绿城和北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。

　　 2002年，绿城入驻浙江省外的合肥。

　　 2003年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。

　　 2004年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、长沙、郑州。

　　 2006年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南通、昆山、青岛。

　　 2007年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济南、成都、无锡。

　　 2008年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海南陵水。

　　 2009年，绿城入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。

　　从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了一条强化大本营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。浙江省的经济主要由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。

　　此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位，并借此推向长三角。绿城2001年进军北京市，进而推向环渤海区域，此后一直在这两个区域城市不断扩展。

　　绿城近几年不断加快全国化的步伐，利用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。2006年进入的城市达到19个，2007年又新进入6个城市达到25个，2008年又新进入4个城市达到29个，2009年又新进入了诸暨和江苏两个城市，在全国入驻的城市超过了30个。

三、资本运营——压力下的多元化操作

1、绿城综合业绩

　　在宏观调控的大环景下，绿城集团2009、2010连续两年的销售额超过500亿元，2011年的销售额目标是500亿-600亿元。按照2006、2007、2008年平均去库存化率60.5%的水平，其销售额将在2012年达800亿-1000亿元，有望成为国内市值最高的房地产公司之一。

公司首席财务官林战称，绿城中国正全力加强财务控制，增加经营现金流，严格控制成本，缩短开发周期，提前销售时间。也就是说下一步，绿城将会针对新增可售项目，加快推盘速度和销售计划，保持充足的市场供应量和强劲持续的现金流回笼，充分挖掘产品自身价值，灵活运用营销策略，合理定价，早销、多销、快销，加快资产周转速度。

2008年底绿城的净负债率高达140%， 2009年底回落到105%，2010年底净负债率又回升至132%。公司首席财务官林战坦言，该负债比率属偏高水平，希望2-3年可降至100%或以下水平，并将主要透过放慢增加土储的速度、促销及控制成本三种方式达至此目标。

    绿城集团近年净资产负责率水平变化

        

　　　2003-2009年，绿城的流动比率一直低于2，显示其偿债能力较弱，而2006年上市后资金状况有明显改善；速动比率基本上大于1，说明短期偿债能力尚可。但从2008年开始流动比和速冻比均有明显下降，资金压力不可忽视。

　　绿城在2009年缴付庞大的土地款，2010年买回几十亿元人民币的可转换债券。绿城需要进一步举债来支持其业务运营及资金需要，但中国房地产业面对的信用不确定性，以及该公司已经极高的杠杆水平，可能会限制其财务灵活性。虽然绿城有一定的灵活性去减慢发展和延迟土地款的支付，从而保留流动资金，但此举可能会延迟项目的进度，最终影响未来现金流。

2、融资

　　从绿城的融资手段来看，几乎已涵盖各种方式，包括私募基金入股、可转换债券、IPO、高息票据借贷、配股增发、信托、银团贷款、项目合作等多种方式。

　　绿城的进取性扩张策略和其企业的能力、资源之间产生了矛盾。在产品特征上，绿城走的是以中高档为主的产品线，而这种相对单一的产品市场却不利于风险分散，包括资金的募集和企业文化之间的匹配。

3、绿城资金警钟长鸣

　　2004年下半年，宏观调控开始，房地产企业贷款门槛陡然提高。彼时绿城正准备向全国拓展市场，原本不愁资金的绿城感受到了“资金链”紧绷的压力。2005年初，绿城在竞标北京和青岛两块土地开发权的过程中，再一次深切感受到资金压力。绿城已经开始谋求海外上市，但因为政策变化，通过红筹方式海外上市被搁置。在这种情况下，绿城的财务顾问摩根大通建议，在IPO之前，以发行可转换债券与私募融资结合的方式缓解资金压力。绿城管理层随后采纳了这一中国房地产企业从未运用过的融资手段。2006年1月，绿城通过配售可转换债券和私募股本，引进摩根大通和Stark Investment等国际战略投资者，募集资金1.5亿美元，解决了当时绿城急需的储备土地资金问题，也为IPO营造好了氛围。2006年7月，绿城在港交所成功上市。

　　2007年，绿城拿地相当激进。5月，绿城联手葛洲坝、康居投资，砸下34.9亿元，拿下杭州钱江新城17号地块，楼面地价11759元/平方米；6月，绿城一掷12.6亿元，从万科、金地、龙湖和华润等大鳄口中夺下上海新江湾D1地块；次日，绿城又出价14.2亿元，投得总建筑面积45万平方米的浙江省绍兴县城柯桥综合性地块；11月，绿城总作价约16.78亿元，投得位于江苏省南通市城市新区、浙江省绍兴市区的两块住宅用地，增加土地储备约33.5万平方米；12月，绿城斥资5.18亿元，投得浙江北部长兴县城的一幅商住用地，总建筑面积32.56万平方米。2007年绿城买地的应付款项达到160亿元人民币，几乎与其2007年的销售额持平。

　　2008年，绿城拿地的步伐并未停下。2008年5月和7月，绿城连续拿下了杭州市蒋村四块地，成交金额达41.2亿元。2008年爆发全球金融危机，国内楼市成交萎靡，从事高档房开发的绿城受到的冲击更甚。截至2008年底，绿城中国资本负债比例（净负债/净资本）已达140%，比2007年的88%大幅升高。

4、绿城模式风险

　　短期债务危机的化解，并不能彻底解决绿城中国在快速发展中所积累的结构性危机。一位曾在绿城中国上市前对其投资的投行资深人士表示，绿城中国的问题在于，上市后扩张过于激进，追求爆发性的增长，忽略了长期稳定的可持续增长。

　　根据上市招股书，绿城中国成立于1996年，最初仅是一家位于杭州市的地方性房地产开发商。2006年7月上市之初，土地储备总建筑面积为800多万平方米。至2008年底，土地储备已增至2520万平方米。不断融资，不断拿地，曾是绿城中国迅速扩张的主要模式。

　　在2007年前后房地产市场泡沫最盛时，绿城中国高价取得的土地，正在源源不断转化为在建项目。在建项目正是对房地产公司资金链威胁最大的存货（包括土地储备、在建项目及现房存货）。

　　在建项目过多，导致绿城中国必须源源不断地投入资金，投入到土地上的资金却并不能快速转化为收益。此时，恰好遇到了房地产市场的调整，这是绿城中国出现流动性危机的根源。

　　绿城中国以开发中高端物业项目闻名，但高端住宅项目在此轮房地产市场调整中受冲击最大，在市场回暖时则最慢。相比万科等以中低端物业为主要开发类型的企业，绿城中国受到更大的冲击。

　　绿城中国得以化解危机，与政府适时救市不无关系。据寿柏年透露，2009年，绿城中国还要支付60多亿元土地出让金。不过，杭州市政府已表示，房地产企业土地出让金可缓缴半年。另外，开发贷款展期，也令地产公司暂时避免债务危机总爆发的一个重要因素。2009年下半年绿城旗下项目的销售出现了井喷的态势，使绿城进入了一个全新的局面。但终归而言，是市场环境和大形势救活了绿城。

四、土地——战略性选择

　　绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。据统计，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利用政府支持获得土地占比10%。

1、土地储备足够满足未来三到五年开发——实际权益面积不到7成

截至2010年底，绿城已进入30多个城市，共有储备项目近百个，截至2010年底，绿城相关土地储备总建筑面积超过3200万平方米，其中自有权益约占66%，而合作方的土地储备权益占比达到三成多，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。

    绿城近年土地储备数量

      

2、现金流左右拿地策略

　　绿城在短短几年间，已经进入了30多个城市。其过快的扩张速度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。

　　2008年，大肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。

　　2009年上半年，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的困扰，绿城没有增加任何土地储备。在此期间，各地公开的土地拍卖市场上，几乎很少见到绿城的身影。7月下旬，杭州诞生了新的“地王”——钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650元的楼面价，而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。在此之前，只要宋卫平亲临土地竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。对于此举动，绿城常务副主席兼行政总裁寿柏年表示，“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。如今，公司的策略是稳健持续。”

　　然而，随着市场销售畅旺带来大量资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。2009年下半年，绿城屡屡出手，拿地总价款达到180多亿。宋卫平解释说， 2011年的销售额目标是500亿-600亿元，如果土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必然选择。

　　按绿城的计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性；土地储备总体规模将以满足未来三年的发展需求为控制目标；新增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之间的合理配比。

持续巩固和深化同现有战略合作单位的项目合作，在控制风险的基础上提升优秀品牌和专业管理的边际效益，着力控制土地收购的成本，加强发展规模与财务风险之间的控制。

五、合作开发——输出产品、品牌和管理，弥补资金和土地短板

　　绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。对于上市之前和上市之后，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业资金整体偏紧的现状下，该模式有助与绿城摆脱困境，并求得发展。因此，该模式是一种现实的做法。

　　在2005年宏观调控最严厉的时候，绿城也遭遇资金寒冬，一度非常艰难，绿城董事会主席宋卫平曾经坦言，当时绿城一度出现过拖欠工程款的危机，但是他们“找到了解决办法，就是合作”。绿城把一些项目股份拿去和别人合作，别人出钱，度过难关。由于尝到了甜头，目前绿城的开发量和销售面积，超过1/3是合作项目。

　　凭借产品品质过硬，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权，而且由合作方负责向银行借贷前期开发资金，绿城在项目后期才须支付费用，甚至还可以从营业收入中提取一定比例的管理费。绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10多家合作伙伴合作开发地产。

　　绿城利用其比较强的产品开发能力来弥补其土地和资金短板，获得分享利润或管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的收益权比例大于实际出资比例就可看出。

　　绿城和浙江报业集团合作开发了三个房地产项目，合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资金给该合资公司去买地；在绿城和海尔合作的济南项目中，绿城占45%的股权，但只出了22.5%的资本金；绿城与浙江能源集团的战略合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了24.5%的资本金。与这几家公司的合作，绿城除了按股权比例分红外，还要按销售额提取一定比例的管理费。即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州合作的一个项目（现已通过与九龙仓项目互换，该项目由绿城拥有全部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%，绿城也要按销售额的2%提取管理费。

　　在短短3个月内耗资200多亿元拿地的绿城，终于禁不住外界对其在高负债率下持续激进拿地的质疑而公开表态：在绿城新近购买的土地中，有相当一部分是与国企合作共同开发的。绿城这种合作模式，利用的正是合作企业的资金，并提供拿地的“信誉”和便利。

　　2001年成立中青旅绿城置业公司，获得中青旅2亿元贷款，此后入股企业“持股—取固定回报—退股”模式，一直成为绿城股权融资的方式之一。从2002年开始，中青旅先后投资了6家以上与绿城集团有关的地产公司，几乎都是持有18%的股权。参股这些地产公司之后，中青旅每年都将数亿元的资金拆借给这些地产公司使用。绿城平均融资成本16%左右，但该融资成本基于项目开发周期计算，绿城利用这种融资所费代价较低，且由于是项目见到收益后才会“还款”，显然也不会受到短期借贷的资金压力。所筹资金先后用于德清百合公寓、德清桂花城、郑州绿城百合公寓等项目。

　　 2006年9月，绿城集团和西子集团宣布正式合作，成立绿城西子房产公司，西子电梯集团旗下的西子房产及相关资产将被注入新公司之中，西子、绿城各占50%股份。

　　 2007年5月，绿城房地产集团、绿城中国子公司杭州康居投资管理有限公司与杭州葛洲坝实业投资管理有限公司联手以34.90亿元拿下杭州地块，楼面地价高达1.18万元/平方米。

　　 2007年11月，海尔地产携手绿城取得山东济南市全运村项目的开发权。该项目具有特殊性，“项目大、要求高、时紧、任务重”，土地出让金高达25亿元，整个项目投资在50-60亿元。在该合作中，绿城输出其大型综合项目道运作经验及运作团队，而海尔方面则发挥强大的资金优势和山东本地资源优势。

　　 2008年5月，绿城联合浙江报业集团以21个亿拿下杭州城西蒋村1、2号块地，该地价款由浙江报业集团出，绿城主要提供管理和开发实力。

2008年5月，绿城联合浙江能源集团所属浙信房地产公司，以10.58个亿获得杭州城西蒋村7号地。

2010年 2月，绿城房地产集团与山东高速集团签署战略合作框架协议，共同致力于房地产项目开发合作。

六、经营与管理——在创新中不断强化优势

　　绿城的发展始终以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，虽然这种模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成就了绿城的核心竞争力。

在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。

七、产品解读

　　绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。另外，绿城商业地产开发领域将纳入到绿城集团的视角，逐渐加大开发和持有比例。

　　绿城集团是一个注重产品主义的企业，它强调的是产品品质的管理和追求，而在营销手段上略显低调。绿城获得了中国地产产品的深加工与精细化雕琢工厂之美誉，不管是建筑规划、立面风格和材料运用，还是它的环境景观和户型设计，都做到精益求精，有的甚至做到了极致。在绿城，有一套完整的操作守则，这是其对建筑景观遵循的基本原则，例如容积率在1.0以下，建筑必须完全服从景观，容积率1.0到1.2是建筑与景观互相融合，而容积率1.2以上才是景观完全服从建筑。

　　绿城把房地产项目的开发提升到城市内涵的认知层面，而将房地产产品视为承载人类精神、传承人类文明的载体，并达到创造城市的美丽之目的，形成了绿城独特的开发模式——中国人文城市开发模式，这也是绿城品牌的精髓所在。

　　无论是在北京、上海，还是杭州，绿城总有一个可以代言城市历史文化、缔造城市人居高度的顶级产品，在北京是御园，在上海是玫瑰园，在杭州是桃花源。这种与城市文化相结合打造极品住宅的开发模式，是其他开发商所不具备的。

　　2007年3月，绿城房地产集团汇聚北京御园、上海玫瑰园、长沙青竹园、杭州桃花源、杭州留庄、千岛湖度假公寓、杭州新绿园、宁波绿园等9个项目，在绿城集团总部所在地——杭州进行联展，以此拉开了集团“精品战略”的序幕。绿城“精品战略”体系涵盖了工程营造、客户服务、营销推广等全过程。

　　绿城对产品的完美主义追求与星河湾地产、龙湖地产颇为类似，但不同的是，绿城比星河湾地产的规模要庞大得多，绿城高档产品的业务结构也比龙湖要高出不少。

1、绿城产品线划分

    绿城产品按物业类型分类

   

2、绿城——地产开发商向地产服务商的转型

　　绿城集团董事长宋卫平认为，房子并非仅仅指园区的实体和硬件部分，还应该包括无形的软件部分，即产品所围绕的服务，两者不能分割。于是，绿城开始探索“园区生活服务体系”。

绿城集团率先在国内施行“生活园区服务体系”，将房产品和服务两者结合起来。“生活园区服务体系”，不同于以往的物业管理，这是一套以“人”的需求为出发点，全面涵盖健康系统、文化教育系统及生活服务系统等内容的服务体系，使居住者真正享受到“房产品应以人为本”的人文关怀，切实提高生活居住品质，开启了一个审视当前房地产业的全新视角。

琴屿飘灯

没见过绿城的报表，估计财务杠杆已经很大了

tienan2002

感谢楼主的无私分享！

fywzlyh

学习了

LJL51618

路过，看看