管理寓言

朵朵爸

管 理 寓 言


船长的智慧
一艘载有不同国籍游客的游船在海面上航行，突然发生触礁，船很快就要沉没,船长必须要所有的游客穿上救生衣跳海逃生。但是船长意识到在甲板上马上宣布这个消息，一定会引起极大的恐慌，船会沉得更快。船长灵机一动，将不同国籍的游客分别召集至不同的船舱部位，然后依次发布不同的命令。船长对德国游客说：“我以船长的名义命令你们，立即跳海求生，否则以军法论处！”德国游客跳了海。 来到中国人面前，船长说：“你们家有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳了海。在英国人面前，船长说：“你们看，那么多妇女儿童都落水了，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！”英国人也跳了海……
这个故事里有很多不合逻辑的地方，但船长的智慧和处事方法却非常清晰地表达了流行各国的“变色龙”管理风格。但是，作为一个管理者，你是有求不同风格的下属尽量适应自己，还是采用不同的形态去区别对待不同属下，让他们发挥各自的优势？联想到一些部门主管或企业领导的“一言堂”作风，他们近乎偏执地迷信自身的判断力，从上而下地贯穿一成不变的所谓个人管理风格，这会无法顺应当今人力素质异化程度不断加深的趋势。从人力资源与管理有效的角度去审视“变色龙”的话，“变色龙”管理风格也会带来意想不到的效果。
垂钓者的启示（输得有道理）
经常，有人觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至乎，还比对方优胜，何解，成绩总是不及他的呢？ 这儿有个心灵故事，希望大家读后，能启发一些思绪，自我找到答案吧。 有位年轻人在岸边钓鱼，邻旁坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩，而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易钓到鱼，我却一无所获。” 老人从容答道：“我钓鱼的时候，这知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，连眼也不停地盯着鱼，见有鱼上钩，心有急躁，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼呢？”
一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半；若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。
南风法则: .
“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
“木桶”法则:
“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。
“鱼缸”法则:
鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
“热炉”法则:
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
“刺猬”法则:
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
海马的焦虑
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。
于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问："海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?quot;海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问："小海马，看你急匆匆的样子，它想要到哪里去？"海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?quot;"那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。"海马用剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说："你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。"那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化提速的问题。他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被"速度之魔"耗尽资源并且欢快地走向灭亡。混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的"商业浪漫主义"之中。作为商业浪漫主义的典型形态，漫游式经营暗中注定"通向盈利之?"其实是"通向毁灭之路"。　一个人如果没有明确的目标，没有"正业"，他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的"浪漫情怀"。对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的管理手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴别力和权力意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流几年来纷纷落马，就是一个旁证。由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。"你懂哲学吗？""不懂。""那你至少失去了一半的生命。""你懂数学吗？""不懂。""那你失去了百分之八十的生命。"突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家："你会游泳吗？""不……会……""那你就失去了百分之百的生命。"
黑子的故事
黑子的灵性让人心动，
黑子的悲剧使人惊醒。
--题记
军犬黑子目光如电，射向眼前这十几个偷东西嫌疑犯。每逢有甄别小偷的任务，它都跃跃欲试，精神饱满，威风凛凛，使做贼者先心虚起来。随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却**摇着头对黑子说："不！不是他！再去找！"黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错！于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑"不对！再去找！"黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，他还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他！不会是别人！"不！绝对不是！"训导员大声吼着，表情也严峻起来。黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑子。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神••••••最后，当它捕捉到训导员眼色在一刹那间微小的变化时，它把身边的那个人叼了出来。当然，这是错的。训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑子"你本来是对的，可错就错在没有坚持。"当黑子明白了这是一场骗局之后，它极度痛苦地"嗷"了一声，几大滴热泪流了出来。世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。魂灵已经随风而去，它沉沉地垂下头，一步步地走开了。训导员的呼唤，像是另外一个世界的音响，黑子无动于衷，照直往外走。训导员慌了，他扑上去，紧紧地搂抱住黑子，热泪滂沱。黑子**挣脱了搂抱，一步步地走到了营外，找了个背风的地方趴下。此后几天，黑子不吃不喝，精神委顿，任训导员怎么哄，始终打不起精神。它不再信赖训导员，也不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛••••••。那些雄赳赳的同类，引发它的只是怜悯。它已经看穿了那意义后面的无意义。最后，洞穿时世的黑子，只能永远退出警犬的行列。 在《读者》（2001年13期）上偶尔浏览了黑子的故事，就怎么也挥不去黑子的影子。我理解黑子。在黑子眼里，训导员是正义的化身，世界秩序的代表。世界的一切一切，都围绕着训导员口中的号令旋转。能够执行训导员的指令，并在完成任务后得到训导员的嘉许，这是黑子的全部光荣和生存的全部意义。而现在，训导员的指令不再有正义的光环，世界因此而黯然无光。过去曾经激励自己的一切，曾经精神饱满为之投入身心的一切，到头来却是一场骗局，世界崩溃了。这不是黑子与训导员之间的恩怨，而是黑子生存支柱的断裂。黑子垮了。
黑子的灵性让人心动。《孟子》曾经记载了类似的故事：舜将得位于帝尧，要娶尧的两个女儿，还受着万民的爱戴。君临天下的荣尊，却没有化解他内心的悲痛，于是奔于旷野，仰天长啸，悲号痛苦。因为，自己没能讨得父母双亲的的欢心。一边是无上的荣誉，另一边是一句轻轻的责难。却使历史上有作为的帝王，悲痛万分！有人问因于孟子，孟子有着自己的解读?quot;为不顺于父母，如穷人无所归"。"大孝终身慕父母。五十而慕者，予于大舜见之矣。"在舜的眼里，父母的欢心和判断，是人立身于世的的一个支点。其他再多的尊崇和富有，也替代不了父母由衷的褒奖。当一个生命过于看重另外一个生命的价值判断，而这个判断又发生逆转时，往往会有痛不欲生的感觉。黑子也是太过看重训导员的行止了。
我替黑子惋惜。黑子太单纯、太真实、太执著、太无知、太追求完美了！这个世界是在混乱中前进的。真理或许产生于谬误，真实或许脱胎于虚伪，秩序或许是混乱的前奏，投入或许永远得不到回报，智者视名利如浮云的静观或许出自贪得无厌，慷慨好施的富商大贾或许正是杀人越货的强盗，••••••这一切对黑子都是不可思议的。可怜的黑子，把所有的生命都押在训导员的正义上！怎么如此傻瓜，真是糟糕透顶！还有什么无价的东西不是来自这易逝的、诱惑的、骗人的的世界，来自这狂妄、贪欲的大杂烩？黑子啊?睦锢吹拇看夂屯昝溃?
其实，黑子的世界过于单纯。人类的事不总是黑白分明的。训导员也是一个七情六欲的生命，早晨或许起床时闪了一下腰，或许出门时碰了一下门框，或许路上撞见一个不愿意见的人，或许上司今天对他黑下脸来为昨天一点小事耿耿于怀，等等。训导员的世界要复杂得多，他要承受方方面面的压力。有了压力他要想办法排解，他想到一个恶作剧的方式。看惯了训导员一身正义的黑子，却不接受训导员角色的一点点变化！这可偏执的有点过火。
或许，训导员正是想通过这样一个误会，告诉黑子世界本来的面目，以便黑子能承接更为复杂的任务。没想到，训导员平时一点一滴培养起黑子的自尊，现在却成了一切的症结：黑子受不了一点点委屈！训导员已经在那里热泪滂沱了，你还在那里不依不饶，黑子，你想干什么？你是不是已经忘记你自己的身份了？吗！不错，黑子，你的先祖曾经有过自由而高贵的生命。那是在旷野、在山涧、在丛林！在那里，狼虫虎豹可以砥砺他们的意志力，风刀霜剑可以打磨他们强健的体魄，葱绿清翠可以滋润他们的灵性！可是这一切已经远离了你，你那点自尊，还值什么？！ 我更怜悯黑子。它毕竟是一个"驯服动物"。先前，它从对训导员的绝对依附中获得乐趣和意义。于今，"上帝死了"，生命也因此而变成无聊的堆积。黑子识透了这无聊的把戏，是本性的某种回归。但是，长期的"驯服"已经侵蚀了它的本能。它已经不知道，世界上本来有无畏的战士，凭借自由意志，驰骋于旷野，穿山越林，好不逍遥自在！它已经不知道，除了领受施舍，还可以在山野丛林寻找到自己的美味！它已经不知道，在那人迹不到的地方，正是它自由的乐园！ 黑子的故事还勾起我很多的联想。在人生旅途一路走到今天，真正让人痛心的往往不是坏人的恶行，反而是自己信赖过的人和事的面目全非。儿时别人打我骂我是从不掉泪的，而有一次一个好朋友的叫骂却使我热泪如注，痛不欲生；步入社会，更为一个个正义的化身失却本来的光泽而失魂落魄，了无生趣。经历多了，得到的教训是：千万莫把生命的全部意义押在唯一的正义，千万别听凭"上帝"的调遣，千万莫要相信那至上的东西！不然，神话破灭，会遭受灭顶之灾！ 于今做了管理者，想到一己的信念和评判，有可能影响一个人一生的旅程，就更多了一份小心。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛围，一不小心就会生产出黑子的悲剧。有时在被管理者眼里，管理者就代表了正义和秩序。如果管理者的言行出了格，牺牲公司利益而捞自己的好处，被管理者就会对公司的运作失去信心，从而懈怠本职工作，或者加入损害公司利益的行列。你领头人都那样作为，我辈还有什么可顾惜的？如果一个被人信服的管理者，不能在恰当的时候给出恰当的褒奖和惩罚，不只会打击被管理者工作的信心，有时甚至会改变他积极的人生态度。因为，价值标准一经形成，世界就会围绕着价值评判旋转。无论是价值判断的发起人还是被动的承受者，不能在恰当的时候有恰当的言行举止，就会破坏一种运行秩序，从而改变当事人的心态。
如果为人信赖的管理者有失正直，就有可能把正直永远从被管理者心中抹掉。管理者在被管理者眼里，从来不是一个简单的工作秩序的协调者。由此我能体会，为什么通用电气把正直作为"一切关系的核心"，为什么许多成功的企业家把经营者的人品作为第一考究的要素。一个不从这样的角度看待管理工作的人是不合格的管理者。
管理者是注定要被观察、品评、研究、跟踪的角色。这是权力的附着物。你可以一时瞒住大部分人的眼睛，可以长期瞒住少部分人的眼睛，但不可以长时间瞒住众多人的眼睛。管理者注定要在众目睽睽下举首投足的。就像尊贵的奥匈帝国女皇，在位40多年，权盖欧洲大陆，却还要当着自己的朝臣，生育自己的16个儿女，以防上演"狸猫换太子"的闹剧。有时管理者一时的技巧把戏，可能会构成后续过不去的危难。所以，最合用的原则还是正直、透明、简化。
管理岗位，同时也能赋予管理者一种控制属下思维和行动的势能。在一些管理者那里，管人就是抓忠诚。一是强调对一己的忠诚，顺我者昌，逆我者亡；二是强调对组织的忠诚，试图与员工建立某种终身的契约。而惟独不去开发和张扬员工对自己本能和长远利益的忠诚。在过去工业化时代，这或许是一种有效的手段。而在现代个性化的知识经济时代，你在那里花九牛二虎的能量打造出一支队伍，而市场却发生了根本性的改变，现有人的素质，已经远远不能适应市场的需要，结果这个企业都是要垮掉的。与时（市场）俱进的现代商业，要求企业管理者，能够通过激发员工对一己长远利益和本能的忠诚，去获得公司的运作效益。
在有些组织（例如黑社会）中，有一条不言明的"潜规矩"：能否与头人哪怕是在细微事情上的一致性，是能否生存发达的唯一途径。在这样的组织中，领头人与属下的关系，恰似奴隶主与奴隶的关系。属下生命的意义，就是善于捕捉能使头人舒心高兴的机缘。拿破仑的一次悄悄话表露了此类独裁者的心态：
"人们对我的一切指控，我有权用'这就是我'这句话来回答。我是置身事外的，不受任何人的制约。我要求人们服从我，哪怕是幻想也得服从。人们应该毫不费力就找到我的幻想，找到我专注于这种或那种娱乐之时的幻想。"如果这样的潜规矩通行在现代企业中，这个企业注定要被淘汰。一个由驯服动物组成的企业是没有竞争力的。我们在GE（美国通用电气）看到了一片晴朗的天空。GE的领导都懂得，公正地对待每一个人是何等的重要。他们铁定要奖励最好的20%，还要给那业绩良好的70%打气加油，而且永远以人道的方式换掉那最后的10%的人，每年都要这样做。GE积累自己"核心实力"的法宝就是，彻底粉碎上面提到的"潜规矩"，而是给人才以挑战和奖励，为他们解脱官僚束缚，为他们提供一切资源，或者干脆给他们让路或开道。组织结构的扁平化，为GE人才的作用，提供了绝佳的土壤。在那样的土壤上，黑子的悲剧可以休矣！我倾慕那片晴朗的天空！黑子的灵性让人心动，黑子的悲剧使人惊醒。黑子的故事，倒像一本很厚的管理学著作，让人领受不少管理真谛。想说的话很多，还是喊两句痛快： "黑子啊，做回你自己！""管理者啊，权势或会催生黑子的悲剧，但最终悲剧的承受者只能是你自己！"
猴子吃香蕉
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。
火鸡的故事
有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候，又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子，可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火鸡也没剩。 投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更重要。
适者生存
沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子，小狐狸们从这一天起便长大了，那只瞎眼的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。 企业在培养业务骨干时也应在适当的培训后及时放手。独立承担责任是人才成长的必由之路，因为商界同自然界一样：物竞天择，适者生存。
将军的马
有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。 终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。 当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。 你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化，老的做事方式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候，一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统完全失败了。因为人们反感他们所不知道的东西，反感变化。 这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记，你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。
老虎的孤独
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其它动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。 它问猴子："你是我的朋友吗？" 猴子满脸堆笑着回答："当然，我永远是您最忠实的朋友。"  "既然如此，"老虎说，"为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？"  猴子想了想，小心翼翼地说："作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。"  老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说："猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？"  和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到"高处不胜寒"的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。  想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。 在中国历史上，唐太宗就是一位好主管，他不仅有帝王的胸怀，他也知道每一种类型的部属所追求的利益。他让贪恋钱财的人得到封赏；让贪恋官位的人得到升迁；至于那些自命清正的人，他知道他们贪恋名声，于是就给了他们流芳千古的荣誉。  也许你会感到失望，除了拍你的马屁，没有一位部属会真正把您当朋友（即使你深受他们的敬爱）。与此针锋相对，你也不能把任何一个部属当作心腹--把秘密放在你的心里，把权威写在你的脸上--命中注定，你必须忍受孤独，除非你不做主管。
成 功
一次，法国一家报纸进行了一个智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一副画，你会抢哪一副？结果，在报纸收到的成千上万回答中，法国著名作家贝尔纳以最佳的答案获得了该题的奖金。他的回答是“我抢离出口最近的那幅画。”成功的最佳目标往往不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。目标是一个公司试图达到其追求的基本任务的一个长期结果。通常公司的目标有可度量性、可表达性和现实性。现实性是指公司所处内外环境所允许的，是公司成员经过努力在客观上可以达到的。特别是企业战略目标的制定，一方面要考虑到总体的现实性，另一方面，还要善于划分出一个个便于操作的、更具有操作性，更具现实性的阶段性目标。
两家小店
有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而，晚上结算的时候，左边这个总是比右边那个多出百十来元。天天如此。细心的人发现走进右边那个粥店时，服务小姐微笑着迎上去，盛了一碗粥。问道：“加不加鸡蛋？”客人说加。于是小姐就给客人加了一个鸡蛋。每进来一个，服务小姐都要问一句：“加不加鸡蛋？”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。走进左边的那个小店，服务小姐也是微笑着迎上前，盛上一碗粥。问道：“加一个鸡蛋还是两个鸡蛋？”客人笑着说：“加一个”。
再进来一个顾客，服务小姐又问一句：“加一个还是加两个鸡蛋？”爱吃鸡蛋的就说加两个，不爱吃的就说加一个。也有要求不加的，但是很少。一天下来，左边这个小店就要比右边那个卖出很多个鸡蛋。心理学上有个名词叫做“沉锚”效应：在人们做决策时，思维往往会被得到的第一信息所左右，第一信息会象沉入海底的锚一样把你的思维固定在某处。在左边店中，是“加一个还是加两个”的问题，这第一信息的不同，使你做出的决策就不同。左边店小姐的聪明之处在于做事既给别人留有余地，更为自己争取了尽可能大的领地。只有这样，才会于不声不响中获胜，我们做广告、搞宣传、推销产品，更应该注重传向市场、传达消费者的第一声音，利用准确、鲜明和艺术的第一声音—“沉锚”效应获得成功。
每秒摆一下
一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴答”一分一秒地走着。
其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完三千二百万次以后，恐怕便吃不消了。“天哪！三千二百万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到，办不到。”另一只旧钟说：“别听他胡说八道。不用害怕，你只要每秒滴答摆一下就行了。”“天下哪有这样简单的事情。”小钟将信将疑。“如果这样，我就试试吧。”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了三千二百万次。每个人都希望梦想成真，成功却似乎远在天边遥不可及，倦怠和不自信让我们怀疑自己的能力，放弃努力。其实，我们不必想以后的事，一年、甚至一月之后的事，只要想着今天我要做些什么，明天我该做些什么，怎么努力去完成它。集团2003年度绩效目标的实现也正是要求我们将目标分解细化，然后有计划、分步骤地实施，步步落实，步步推进。就象那只钟一样，每秒“滴答”摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。
你想到几步
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理狗眼看人，辛勤工作的人不提拔，倒提那些吹牛拍马的人。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺了点儿什么，缺什么呢？三言两语说不清楚，说清楚了他也不服，看来……他忽然有了个主意。“布若先生”，总经理说：“您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市上回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆在卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来后说有40袋。“价格是多少？”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会儿吧，看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“ 爱若先生，您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有40袋，价格适中，质量很好，他带回几个让总经理看。这个农民一会还将弄几箱西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。想这种价格的西红柿总经理大约会要，所以他不仅带回来几个西红柿作样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”
蜜蜂和苍蝇的不同命运   
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱加上它们的智力，蜜蜂才灭亡了。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇最终发现了出口，并因此获得自由和新生。上面的故事是美国密执安大学教授卡尔•韦克转述的一个实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。韦克总结到：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”他进一步说：“大企业中，当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。”这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样，面对趋于复杂的世界，必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。
小矮人们的力量
在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。神灵希望经过这次考验，小矮人们能悟出以下道理：资讯不代表知识。　　
分享、沟涌与行动是将知识转化为成果的关键。知识通过有效的管理，最终将变成生产力。　　
小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。　第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。　　但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。　　显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。　在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：　知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。　当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气……经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：　具有专业素质的人才很关键。于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：　　将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极度的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。　没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。　本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：　在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。　　
在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
你看到了什么
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了**、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、**，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”
父亲高兴地说：“答对了。” 制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，他一个时期的战略目标必须是明确、具体的；对于一个团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的，只有这样，才能对全体成员明确即将要努力的方向，这会对全体成员产生巨大的激励作用，有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不管在实施实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，能够保证企业或者团队成员能够调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。
新龟兔赛跑
从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。兔子很快在树下睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，到达了终点，成为货真价实的冠军。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。
这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的人会赢得比赛。这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本。 但最近有了一个更有趣的版本。故事这么连续下去。兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太自信，大意，以及散漫。如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。这故事有什么启示？动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。如果在你的工作单位有两个人，一个缓慢，按部就班，且可靠，另一个则是动作快，且办事牢靠，那么动作快且牢靠的人会在组织中一直往上发展，取得的业绩肯定比那缓慢且按部就班办事的人好。这故事还没完没了。 这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺——从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路蹒跚而来，冲入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。这故事有什么启示？首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力。如果你依着自己的优势(专长)来工作，不仅会让领导注意到你，也会创造成长和进步的机会。故事还没结束。这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。这故事又有什么启示？个人表现优异与拥有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内（与别人）同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力，否则你的表现将永远在标准之下，因为总有一些状况下，你是技不如人，而别人却干得蛮好的。团队合作主要就是有关情境领导，让具备处理某一情境能力（核心竞争力）的人当家做主。
从这故事，我们可以学到更多。我们了解，在遭逢失败后，兔子和乌龟都没有就此放弃。兔子决定硬拼，并且投入更多的努力。在尽了全力之后，乌龟则选择改变策略。在人的一生中，当失败临头时，有时我们需更加努力，有时则需改变策略，尝试不同的抉择。有时候，两者都要一起来。兔子和乌龟也学到了最关键的一课。当我们不再与竞争对手较力，而开始逐鹿某一情境时，我们会表现得更好。1980年，当古兹维塔接掌可口可乐执行长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全关注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。 他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是十四盎斯。可口可乐在其中有多少？答案是两盎斯。古兹维塔说，可口可乐需要在那块市场做大占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，而要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。结论：新龟兔赛跑的故事给我们很多启发。最重要的是：动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；依着自己的优势(专长)来工作；结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者；面对失败时，绝不轻言放弃；最后，与某一情境竞争，而不是限定某对手。
青蛙托尔斯泰的飞行训练
从前，有一个名叫张梦金的人，他养了一只青蛙叫托尔斯泰。张梦金在一家跨国公司里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。一天，张梦金灵机一动，对托尔斯泰说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”“等一等，我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！”张梦金非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。”于是托尔斯泰就上了三天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。第一天飞行训练，张梦金异常兴奋，但是托尔斯泰却很害怕。张梦金解释说，他们住的公寓一共有15层，托尔斯泰从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，托尔斯泰要总结经验，找出最有效的飞行技术，然而把这些技术运用到下一次训练中。等到到达最高一层的时候，托尔斯泰就学会飞了。可怜的托尔斯泰请求张梦金考虑一下自己的性命，但是张梦金根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，张梦金毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把托尔斯泰扔了出去。第二天，准备第二次飞行训练的时候，托尔斯泰再次恳求张梦金不要把自己扔出去。张梦金拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向托尔斯泰解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，托尔斯泰又被扔了出来。第三天，托尔斯泰调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张梦金对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是托尔斯泰知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。不能说托尔斯泰没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬，试图把自己变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七天，托尔斯泰只好听天由命，它不再乞求张梦金的仁慈。它只是直直地看着张梦金说，“你知道你在杀死我，对不对？”张梦金则指出，到目前为止，托尔斯泰的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此，托尔斯泰平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头角落跳下去。
托尔斯泰被摔得像一片叶子一样瘪。张梦金对托尔斯泰极其失望。飞行计划完全失败了，托尔斯泰没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取张梦金的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。”现在，张梦金惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，张梦金笑了：“下次，我找一只聪明的青蛙不就行了嘛！”成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。作为领导，最重要的就是选对方向。方向错了，你的计划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。像张梦金，事败之后不反思自己荒唐的战略选择，反而责怪员工不够聪明，这样的领导在生活中其实并不少！
石匠寓言与经理人目标
　　在目标管理的培训辅导中，我们经常会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。这个寓言是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。中国企业有一种很不好的倾向，他们似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。事实上，只要企业还没有改变其赢利组织的属性，目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一，是经理人技能提升的主要内容。目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需要的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标，你怎么能要求他司其职、尽其能呢？经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。我曾凭经验比较过台湾企业和大陆企业，相比之下，台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻，但企业的管理框架都比较清晰，细节比较精致。而大陆许多企业的管理只适合远观，不便近看。从目标管理的方法来看，我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。
雁群换帅
大雁翱翔在天上，有许多习惯：雁群总是成“人”字形，由一只大雁当领队在最前方，一旦带队的大雁累了，它会退回队伍，另一只大雁会自动尺上队伍最前方，取代它的位置。
启示：团队需要不时的人事异动，不仅因为轮任与共享领导权有助于提升士气，还可以避免组织陷入保守与停滞。
螃蟹内讧
常到溪流钓野蟹的渔人有个秘诀：渔篓里如果放了两只以上的螃蟹，不加盖子也不必担心螃蟹会爬走。因为只要有一只螃蟹快要爬上篓子的顶部，其它的螃蟹会争先恐后地攀爬在第一只螃蟹身上，企图借力爬上去。结果，蟹群都失败地掉到篓底，没有一只成功逃走。启示：在保守僵化的组织内会出现一种“眼红文化”：一旦有人表现优异，或是某部门成为业务第一名，其它人会不断向领导人打小报告或破坏领先者的形象。最后养成大家都一样表现平平，没有人敢拼命出头的惰性文化。互相拉扯只会带来共同平庸。
反躬自省
狐狸在跨越篱笆时脚滑了一下，幸而抓住一株蔷薇才没有摔倒。可是脚却被蔷薇的刺扎伤了，流了许多血。受伤的狐狸就埋怨蔷薇说：“你太不应该了，我是向你求救，你怎么反而伤－害我呢？”蔷薇回答道：“狐狸啊！你错了，我的本性就带刺，你自己不小心才被我刺到的啊！”启示：有句俗话说：“一个快淹死的人，连一根稻草也会赶紧去抓，但却常因选择不明，反而无济于事。”同样在遭遇不幸时，若只知向人求救，不知自己想办法，很可能反而会被落井下石。有许多商人在周转不灵时便求助于高利贷，结果为他负担利息反而愈陷愈深，后悔也来不及了。
短暂的快乐
一间蜂蜜工厂的仓库里洒了很多蜂蜜，吸引了许多苍蝇飞来吃，因为蜂蜜太香了，它们都舍不得离开。不久这些贪吃的苍蝇都因被蜂蜜粘住而飞不走了。当它们快溺死时，很难过地说：“我们真是太贪心了，为了短暂的快乐却赔上宝贵的生命。”启示：贪婪是一切祸乱的根源，不论做人处事，都必须谨慎。与人相处，若好贪便宜必将受人唾弃；经营事业，若好高骛远，不能本着诚信原则慢慢扩张，事业也难以长久。
本性难移
一只雌猫爱上一位英俊的青年，就向女神亚福罗迪特祈祷，请求把它变**的样子。女神被它的真情感动，就把它变成了一个美丽的少女，青年看到这位少女，一见钟情，两个彼此爱慕，就结婚了。有一天亚福罗迪特想试探猫在变**形后性格有没有改变，就在房间里放进一只才鼠，这时猫忘记自己已是人，就从床上跳下来，敏捷地捉住那只老鼠，放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声，便将它恢复成原来的模样。启示：江山易改，本性难移，染色的乌鸦禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性，须从他日常待人处事的细节上观察，不可只看外表，匆忙下结论。
一头官僚主义的熊
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统耗资不少，但也的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量——在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。在季度中期，它公布每只蜜蜂的工作量；另外还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众多蜜蜂，它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。三个月过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用。这时，蜂王告诉它，蜜蜂的访问量每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连声问有没有谁偷吃了蜂蜜？蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿蜜。为尽可能提高访问量，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。您有没有注意到，在给工作量最大的蜜蜂发奖的时候，其它蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太小，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其它蜜蜂分享。您要是早说您是在与棕熊比赛，而不是在让我们比谁访问的花多，蜜蜂们的工作就不大一样了。”黑熊这才知道自己的做法不太对头，于是虚心地向棕熊请教。棕熊说：“我之所以让蜜蜂们专注于采集更多的花蜜，是因为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。你的绩效估体系很精确，但你评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。枝节越多，越容易走入岐途，越容易忘掉最终目的而把手段当成目的。”“另外，你的奖励方法也有问题，本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范畴太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。我的蜜蜂不一样，因为我不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏，飞得快的蜜蜂负责打探哪儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励单个的蜜蜂更是手段的手段，相比之下，怎么激发起所有蜜蜂的团队精神重要得多。” 通常认为，信息技术最有利于信息的透明化，所以它是官僚主义的克星。实际上，对信息的不同使用方式会带来全然不同的结果，黑熊失败的原因，在于它一方面采用了先进的管理技术，一方面又受制于落后的管理理念。官僚主义的实质，就是对过程负责而不对最终结果负责，专注于手段而不是目的，并且常常是把手段当成目的。有人把官僚主义形象地比喻为一只在迷宫里乱窜的老鼠——它找不到出路，渐渐对出路也不感兴趣。它把它的工作界定为在为宫里不停地窜来窜去，它总是那么忙碌，那么一如继往地“活动”，只不过它从来不问这“活动”的意义和目的是什么。是专注于活动，还是专注于最终成果，是绩效评估思路中最常见的一个“对子”。常常与之相关的是另外一个“对子”——是专注于对个人的激励，还是专注于对团队精神的激励。  　
未雨绸缪
一只山猪在大树旁勤奋地磨獠牙。狐狸看到了，好奇地问它，既没有猎人来追赶，也没有任何危险，为什么要这般用心地磨牙。山猪答到：“你想想看，一旦危险来临，就没时间磨牙了。现在磨利，等到要用的时候就不会慌张了。”说明：未雨绸缪，善养天机，日后自有用处。书到用时恨少，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。也有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再感叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，也只好后悔莫及。同样，一个企业要时常居安思危，苦练内功，夯实基础，做强做大，才能在加入WTO后自如应付更加惨烈的市场淘汰战。
2、 能力与待遇
主人将货物分成两份，平均分给驴和骡。驴看到自己驮的东西和骡一样多，很气愤地说：“人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它驮一样重的货物。”走了一段路以后，主人看到驴支持不了，就把它的一部分移到骡背上。再走了一段路以后，驴更没有精神了，主人又把货物移过去一部分。最后驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：“你现在还会认为我不该多吃一倍食物吗？”说明：判断一个人的能力，一定要长期观察，不可马上下评语。一个组织的工作，可分成“例行”工作及“解决问题”的工作。通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比不上其他人。但他若有机会尝试解决问题性的工作时，就会了解别人的能力比他强多了。
3、 以理服人
已饱餐一顿的狼发现一只绵羊倒在地上，狼知道绵羊是因为过分害怕百昏倒，就走过去叫它不要害怕，并答应绵羊，只要说出三件真实的事情就放它走。于是绵羊说出下面三件事：第一、不想遇到狼；第二、如果一定要遇到，最好是瞎只眼的狼；第三、我希望所有的狼都死掉，因为我们对狼丝毫没有恶意，而狼却常来攻击、欺负我们。狼认为绵羊说的话没有错，就放它走了。说明：在公司里，小职员碰到董事长时若缺乏自信，觉得自己处处不对劲就会被看成庸才，若能镇定地讲出心中的感受，让老板真正地了解问题、解决问题，必能受到赏识。真理有时还真能感动人。
4、 应万变能力
鸟儿们聚在一起推举他们的国王。孔雀说它最漂亮，应该由它当，立刻得到所有鸟儿的赞成。只有穴鸟不以为然地说：“当你统治鸟国的时候，如果有老鹰来追赶我们，你如何救我们呢？”说明：一个企业经理，应该储备多方才能，不只在才识方面要有过人之处，更当有应万变的能力。如此不但可服人，还能对付不可预知的意外事件。做任何事一定要深谋远虑，才不至于害了自己。
一无所知的老海象
“下面的情形如何？”老海象端坐在海边的一块巨岩上，大声发问。他期待着听到好消息。
岩石下的一群小海象嘀咕了一会儿，事情一点都不妙，但没有哪只海象愿意告诉这位
老祖宗真相。他是海象群中年龄最大也最聪明的一只，饱经沧桑，深谙世故，他们不愿让他失望，或令他处于尴尬境地。“我们该告诉他些什么呢？”小海象们的带队人巴齐尔悄悄地想。他犹自记得上一次当小海象们没有完成捕获鲱鱼定额的时候，老海象大声咆哮的情景。他不想再经历一回那样的噩梦。可是，附近海湾的水位在过去几周内不断下降，要想捉到更多的鲱鱼，就必须离开现在的地方。这种情形应该让老海象知道。可是谁来告诉他呢？又用什么办法告诉呢？巴齐尔最后一咬牙说：“一切都很正常，头儿。”不断退后的海水让他心情很沉重，但他还是继续说：“依我们看，海滩好像在扩大。”老海象满意地说：“好，好。这会给我们带来更大的生存空间。”他闭上眼，继续悠闲地晒他的太阳。第二天，情况变得更加不妙。一个新的海象群正向这块海滨进发，由于鲱鱼已经发生了短缺，他们的入侵显得格外具有威胁性。没人敢把这一险情通报给老海象，虽说只有他才能采取必要的措施迎击挑战。
巴齐尔走到老海象跟前，奉承了几句话之后，小心翼翼地说：“噢，头儿，忘了告诉你，一群新的海象闯到我们这儿来了。”老海象倏地把眼睛睁开，深吸了一口气正准备咆哮。巴齐尔赶忙又说：“当然，我们不认为这有什么问题。他们看上去不像是以鲱鱼为食的，而是贪吃那些小鱼。而您知道，我们是不碰那些玩意儿的。”老海象徐徐吐出一口长气。“好，好。那么，我们没有什么可担心的，对吗？”在接下来的几周内，形势越来越糟。一天，从岩石上望下去，老海象注意到一些小海象似乎消失了。他把巴齐尔叫来，怒气冲冲地问：“怎么回事，巴齐尔？那些小子们哪去了？”可怜的巴齐尔没有勇气告诉老海象，许多年轻的海象已经离开自己的群体，加盟到那群新海象当中。他清了清嗓子，对老海象说：“头儿，是这样的，我们加强了纪律性。你知道，这是为了吐故纳新。毕竟，我们的队伍必须保持纯洁。”
老海象咕哝道：“我总是说，玉不琢，不成器。如果一切正常就好。”又过了一些时候，除了巴齐尔自己，他所有的部下都投奔到新的海象群中。巴齐尔意识到他必须明确告诉老海象所发生的一切了。尽管十分害怕，他还是下定决心走到岩石上，对老海象说：“头儿，我要告诉你一个坏消息，所有的海象都离开你了。”老海象惊呆了，甚至都忘记了大发雷霆。“离开了我？所有的海象？为什么？这一切究竟是怎么发生的？”巴齐尔还是不敢说出所有的事实，所以他只是耸了耸肩。“我不明白，”老海象喃喃地说。“原来一切不是都很正常的吗？”

虚心的人

借鉴借鉴其中的奥秘。。。。。。。。

jsmoyan

写的好，学习学习！！！！！！！！！！

malinluky

学习一下,,,,,,,,,,,,,,,,,

陌生人

确实不错，顶、、、、、、

蒙会计

管理寓言

渔翁0

太多啦啦队中

ljj0769

很长。。。。。。。。。。。。。。。。。