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标题: 房地产项目公司的员工绩效困境 [打印本页]

作者: 杜拉拉 时间: 2009-6-25 20:11
标题: 房地产项目公司的员工绩效困境
最近，笔者拜访了几个房地产业的朋友。他们纷纷向我提出了关于员工绩效的问题，尤其是提到了关于项目公司员工绩效管理方面的困难。总是觉得在面对员工激励、业绩评估等方面时难以下手。可是又不可以忽视这些因素对企业运营方面的影响，于是向我们求助。对此，我们结合房地产项目公司的特性，员工绩效的一般思路给予了回应，反响还不错。借此整理一下思路，形成本文，提供众多房地产的同仁参考。

一个普通的房地产开发商，一般会有少则几个，多则十几个地产项目同时处于开发状态。为了针对性的管理项目的开发，很多开发商选择设立具有独立法人的项目公司，负责项目从拿地，建设到销售的整个过程。这样的项目公司有以下几个特征：

1、经营特性：

不同于普通的企业，项目公司不是以长期经营为目标的，项目公司的最终目标是确保质量的情况下，按时完成项目

2、阶段特性：

一般的房地产项目公司的整个项目过程分为项目建设期和项目销售期。在不同的阶段，工作重心都有很大的不同，工作内容也相对零散；同时，项目公司属于开发商的子公司，为应对不同项目公司不同阶段的要求，人员流动频繁

3、职能特性：

类似战略管控和业务管控的集团子公司，项目公司不可能承担项目开发所需要的所有职责，一些重要的决策和职能，例如选择建筑商，建筑大宗材料和附属设备的采购，需要通过总公司统一进行

4、外包特性：

在项目执行期间，很多职能需要通过外包公司来执行，项目公司承担对外包服务商的管理工作，外包服务商的经营绩效代表项目公司的部分绩效

这些特征对于项目公司自身的管理带来很大的影响，其中一个难题便是项目公司的员工绩效管理。

我们说正常经营企业的员工绩效管理一般有以下几个环节：

1、公司战略目标的分解

2、基于目标相关性，建立员工KM（Key Mission-关键任务体系）

3、对应KM建立员工KPI

4、绩效跟踪

5、绩效考核

6、绩效反馈

在对企业的战略目标分解的时候，当前最流行的是选用战略地图（Strategy Map），依照财务，客户，内部流程和学习创新四个维度而展开分解。考虑到项目公司的经营特性和阶段特性，它的战略目标并不是围绕财务目标而展开，而是围绕项目主题。在第一个阶段—建设周期，我们认为项目主题是管理外包的服务商（例如设计院，法律顾问，建筑商，建筑材料提供商，设备提供商等）完成项目建设任务，四个维度的次序可以调整为客户（服务商），内部流程，学习创新和财务。在第二个阶段—销售周期，由于项目接近尾声，我们认为项目主题是快速的完成项目销售，所以四个维度缩减为三个维度财务，客户（终端消费者）以及内部流程。
经过战略地图的阐释，让员工清晰公司的阶段性工作重点，建立自身的关键任务体系。但是项目公司的阶段特性会使得内部人员流动频繁，关键任务以及后续KPI的延续性受到影响。同时，过于频繁的流动也使得员工对于完成任务的必要性认识不足。缺乏对自己长期发展以及能力成长的期待。对此，我们认为项目公司作为开发商的下属子公司，部分岗位需要内部流动非常正常。可以针对每个员工建立具有延续性的绩效档案，配合员工职业规划和各项目公司统一的薪酬机制，加强员工的归属感。同时，由于绩效档案的存在，督促员工重视在不同项目公司，不同业务阶段的绩效结果。另一方面，我们建议开发商总公司完善项目执行的流程体系。原先的项目执行责任归于项目公司负责人，不同的项目公司之间难以形成相互一致的流程体系。而项目公司负责人，疲于应付项目中各种繁琐的事务，也没有意愿单独编制流程体系。在开发公司总部完善了指导的流程体系基础上，对一个项目公司不同阶段的标准岗位，岗位要求，工作任务等进一步明确。最终形成，相对标准化的项目公司员工任务体系。使每个项目公司的员工彻底改变了原先对完成任务的认识和态度。
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另一个绩效的困难在于对外包公司的管理。很多外包公司承担了项目执行的部分职责。同时项目公司会有部分员工参与对外包公司的管理以及对这部分职责的监督。可是，由于外包公司的介入，这部分员工难以体现工作的价值。不论是这部分职责的绩效结果如何，员工都无法清晰的展现自己的绩效结果。

对此，我们建议这部分员工的绩效增加围绕外包项目周期的绩效评估。围绕外包项目的结果输出建立员工绩效的考核标准。同时加强员工和外包公司的日常沟通，在绩效跟踪的环节，注重跟进员工对外包公司项目执行的评估。

管理无定式，具体的问题往往需要完整的理论作为基础。不背离原则，解决方案就可以充分的创新。在本案例中，不管是战略地图四个维度的变化，还是增加特殊的绩效周期，都是基于对现实管理的要求而做出的调整。

作者: regalhotel 时间: 2016-6-16 15:32
谢谢分享

作者: 勇者胜 时间: 2016-11-18 09:45
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