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标题: 销售现场财务工作流程 [打印本页]

作者: hhyy001 时间: 2008-11-26 09:33
标题: 销售现场财务工作流程
销售现场财务工作流程
为了规范销售现场的财务制度，保障公司及客户权益，完善内部控制制度，特制订此流程。
1、销售现场应有完善的安全措施，配备保险柜，安装防盗门、防盗窗及防火装备等。
2、销售现场应配备两名财务人员收款，互相监督，并有专人保管保险柜钥匙，如遇轮休情况，应填写交接登记簿，提前做好交接工作，保障工作顺利进行。
3、应根据现场销售人员提供的售房单或购房合同收款，收到的每一笔款项均应开具收据，注明购房日期、购房人名称、合同号、楼号房号、交款性质（定金或首付）、交款金额大小写、付款方式（现金、支票、信用卡、电汇等，支票应注明银行名称及支票号）、是否缴纳印花税等，并由购房人签字确认后，将收据联交给购房人。现场出纳应每日编制收款报表，将当日收款信息汇总，并将收据记账联、刷卡单、现金存款单、电汇单、进账单等票据作为附件交到项目会计。
4、销售现场应给符合条件的客户开具发票，客户在交齐首付款或全款后，以全部收据换取发票，在退回的收据上加盖“换发票”章，金额应与收据总额一致，建立发票登记簿，领取发票应由客户签字。如客户收据丢失，不能补开收据，应查询该客户是否已交款，并填写丢失声明，由客户签字确认。现场出纳应每日编制换发票汇总表，并将收回的收据和开具发票的记账联粘贴在一起，作为附件，汇总交到项目会计。
5、客户在成功办理银行按揭后，可为客户开具按揭款发票，在收房验收时，如实际面积与合同面积有偏差，应按实际面积多退少补，并将发票收回重新开具。客户发票如有丢失，应确认客户是否开具发票，并填写丢失发票声明，财务不能为客户补开，只能复印已开发票的记账联给客户。
6、如有退房，应有销售人员开退房单，客户退回收据或发票（发票应作废），核对无误后，根据客户付款时的方式和银行要求选择退款方式。换房的客户可按先退房，再新购房的程序处理。现场人员应编制退房汇总表，连同退房单、收据一并交到项目会计。退房审批流程按公司销售部制定的相关制度执行。
7、销售现场应就近开设银行账户，将所有售房款存入此账户中，专户专用，不得随意变更收款账户。
8、现场收到现金应认真清点，避免收到**、残币，应每日盘点现金，将收到的现金存入银行帐户，如当日不能存到银行，应将款项放到保险柜中，于次日上午存入银行，不准以个人名义存款。
9、收取的支票、汇票应认真核对票据日期，金额，印鉴是否清晰，有无折痕，并当场将收款人填写上，及时存入公司银行账户，当日无法存入，应放入保险柜中妥善保管。如项目会计、出纳未在销售现场办公，应每周到现场收支票，交接支票时应填写支票交接单，注明交接日期，银行名称、支票号码、金额、客户名称、房号、合同号等，并由现场出纳和公司出纳共同签字，双方各执一份，作为备查存档。支票汇票入账后，进账单应及时附在相对应的收据上，保证财务附件的完整性。如有退票，应及时联系相关业务员通知客户更换支票或付款方式，以免给公司和客户造成不必要的损失。
10、
客户如以电汇方式交款，应在电汇到账后，及时通知业务员联系客户，客户如不在北京，可先开具收据，由业务员代签，以便财务及时入账。
11、
代客户交纳的印花税，必须同首付款一同收取，建立印花税台账，记录缴款日期、合同号、房号、客户姓名、税款、贴花日期、领取人等，并由客户交款时签字确认，销售现场客服人员领用时签字确认。印花税款应单独存放保管，避免和房款混在一起，以免造成不必要的问题。
12、
现场人员应正确使用收据和发票，收据不能拆本使用，必须三联一次填开，收据收款人必须签字，填误作废的收据应盖作废章，发票作废应及时在税控机中作处理，空白收据和发票不能提前盖发票章。应按编号顺序填开，使用过的收据应妥善保管，以备查验，发票严格按照税务局规定使用。
13、
现场财务应于每月10日前与销售代理核对上月销售情况，经双方签字确认后交项目会计，项目会计与财务账及公司销售部进行核对后，计算销售代理佣金。
14、
现场财务人员在当日业务完毕后及时登记现金、银行日记账，编制收款、发票汇总单等，并与库存现金进行盘点核对，做到账实相符，经双方签字确认后方可下班。
15、
项目会计如不在销售现场，每周应不定期检查销售现场工作，包括开具的收据，发票，现金、银行日记账，库存现金盘点，各种交接单据是否符合要求等，并出具现场检查报告，由项目会计及现场财务签字确认，归档备案。
16、
现场人员如有更换，应办理交接手续，确认库存及日记帐，公司会计为监交人，交接清单一式三份，现场双方各执一份，公司财务部执一份备案。
17、
现场人员应与销售人员互相配合工作，对不符合财务制度的情况应指正并拒绝办理，如有特殊情况，应与财务部、销售部共同协商解决，维护公司权益。
18、
现场人员对职责不清之处可参考公司会计人员岗位职责及出纳人员岗位职责对照实际工作。

作者: 两室一厅 时间: 2008-11-26 09:39
和我们公司的差不多

作者: 海森林 时间: 2008-11-26 10:07
谢谢，收藏了

作者: 空瓶子 时间: 2008-11-26 11:21
晚了一些发现这个东西，不过是好东西，先收着。

作者: ahui98 时间: 2008-11-26 12:21
谢谢楼主的无私分享！

作者: y03352006 时间: 2008-11-26 14:38
写得太详细了，只是对第4条有不同的看法，最后一次交款开收据，同时又换发票等于重复工作了，我觉得最后一次交款额再加上回收的收据额开发票就可以了。

作者: 青青陌上桑 时间: 2008-12-4 11:34
大都一样,我们也是差不多滴

作者: 我在学习 时间: 2008-12-29 14:49
学习了，谢谢分享

作者: 莎拉 时间: 2008-12-29 15:15
资料很实用呀，我明年刚好要用上,谢谢!

作者: 涵涵 时间: 2009-1-5 08:44
我这几天正在找，我觉得这个论坛真是房会的福音呀

作者: 晨夜 时间: 2009-1-5 08:58
此类操作方法不符合会计现行的要求

作者: 李晋华 时间: 2009-1-5 18:05
谢谢楼主的无私奉献。

作者: 敏飞 时间: 2009-1-7 00:05
谢谢楼主,太实用了,正好需要的东西

作者: 阿阳 时间: 2009-3-26 16:58
和我们公司的差不多

作者: 刘全 时间: 2009-3-27 07:05
摘要：本文首先分析房地产企业财务治理现状，针对存在的问题提出构建并完善财务治理体系，以此改善财务治理方法，提升财务治理水平，使财务治理系统能够为高层决策者提供充足的治理决策信息，促进核算型财务向治理型财务转变，有效降低企业运营风险，使财务治理成为企业治理的核心手段之一，最后说明构建并完善财务治理体系的步骤和具体内容。
关键词：房地产企业财务治理财务治理体系房地产行业是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展，获得持续性核心竞争能力，必须提高财务治理水平。财务治理作为企业治理的核心系统之一，应成为房地产企业实现长期发展战略的有效治理控制工具。
一、房地产企业财务治理的现状
目前，大部分房地产企业的财务治理还处于基本的会计核算的阶段，尚没有充分发挥财务治理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题：
1、在会计核算方面，缺乏用于支持治理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务治理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向治理者提供统一可比的财务信息。3、财务治理“被动反映型”的现象较突出，猜测、控制、分析等治理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和治理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地进行治理，造成公司的治理控制能力下降。5、资金治理多头、分散，客观上增大了房地产企业治理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务治理体系及其意义
针对上述房地产企业财务治理存在的问题，我认为要改善财务治理方法，提升财务治理水平，应当构建并完善财务治理体系。包括以下几方面：
1、构建财务核算的体系平台，从治理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程，以标准、统一的财务数据为治理需求提供数据分析基础。2、建立治理会计系统，通过治理报告全面及时地向治理者分析企业经营状况，实现治理信息动态收集和深入分析，为治理决策提供有效支持。3、以全面预算治理为核心手段，实现战略目标的有效分解和战略实施反馈，实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控，实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的猜测、控制、反馈、修正动态循环，并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度，平衡各层治理者的权力与责任，明确规定各项业务的执行程序，提高治理的规范化与科学性，降低运营风险。5、完善资金治理系统，实现资金集中统一监控与治理，提高资金效率，降低资金风险，利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务治理和房地产开发业务的信息一体化集成，充分借助于信息化手段，提高财务治理的效率，进而完善内外部信息共享平台，实现在共享平台上的动态决策和动态治理。7、财务治理体系还需与包括人力资源治理体系、战略治理体系、绩效治理体系在内的企业其他治理系统进行不断整合，形成有机的整体治理系统，最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务治理体系其意义在于：促进核算型财务向治理型财务转变，使财务治理成为企业治理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现，提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务治理体系解决方案，使房地产企业财务治理系统能够为高层决策者提供充足的治理决策信息;强化了房地产企业风险控制，能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务治理体系的步骤和具体内容
（一）建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是财务治理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业治理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次：首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
（二）完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点：
1、根据治理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供治理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同治理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为治理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累治理信息。

2、科学设置会计科目
首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据治理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三，会计科目设置与全面预算治理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
（三）建立治理会计系统
建立治理会计系统包括设立责任中心治理和设置治理会计报告体系。
1、设立责任中心
治理房地产企业的责任中心，是指按照治理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心治理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计治理会计报告体系
房地产企业治理会计报告，需要向治理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目治理、治理成本、综合效益等信息，支持治理层的经营决策行为。房地产企业治理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体治理报告、房地产企业母公司综合治理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
（四）建立全面预算治理体系
房地产企业的全面预算治理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算治理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算治理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，假如某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;假如该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
（五）完善资金治理系统完善
房地产企业资金治理系统，首先应将资金治理纳入全面预算治理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的猜测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率;通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。
其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。

2、科学设置会计科目
首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据治理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象，保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中，根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目，细化成本对象，以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三，会计科目设置与全面预算治理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
（三）建立治理会计系统
建立治理会计系统包括设立责任中心治理和设置治理会计报告体系。
1、设立责任中心
治理房地产企业的责任中心，是指按照治理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心治理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计治理会计报告体系
房地产企业治理会计报告，需要向治理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目治理、治理成本、综合效益等信息，支持治理层的经营决策行为。房地产企业治理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体治理报告、房地产企业母公司综合治理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
（四）建立全面预算治理体系
房地产企业的全面预算治理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算治理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算治理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，假如某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行;假如该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
（五）完善资金治理系统完善
房地产企业资金治理系统，首先应将资金治理纳入全面预算治理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的猜测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率;通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。
其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。

作者: 刘全 时间: 2009-3-27 07:14
晚了一些发现这个东西，不过是好东西，先收着。

作者: 冬天的太阳 时间: 2009-6-23 12:23
标题: 回复 1# 的帖子
谢谢分享此帖，但是感觉这个工作内容有些重复和累赘，试问现在企业应该没有这么复杂，应该是更简单化，希望有更高高手提出来分享，谢谢

作者: 天使之眼 时间: 2010-3-30 15:08
标题: 回复 1# 的帖子

和我们公司基本一样

作者: life100 时间: 2010-6-4 17:30
相当的详细,谢谢了

作者: hry1226 时间: 2010-6-29 15:26
标题: 活到老学到老
活到老学到老

作者: hry1226 时间: 2010-6-29 15:27
标题: 活到老学到老
活到老学到老
三人行，必有我师焉。与成功者同行，择善而从，不善而改。

作者: 晓谢 时间: 2010-7-5 10:04
这么详细的

作者: 大千仔 时间: 2010-7-6 09:49
基本都这样不过一开始开的是预售款发票之后等全额交齐了后在开正式发票

作者: 天清水蓝 时间: 2010-7-6 13:01
不错，收起来了，正用得上。

作者: 古早人 时间: 2010-7-6 21:39
谢谢！前段时间还专门寻找这样的文章，

学习了！

作者: bailangseen 时间: 2010-7-20 16:07
谢谢楼主，先收藏了以备用！

作者: 王邓王邓 时间: 2012-4-28 10:16
bucuo kkkkkkkkkkkk

作者: jly1a 时间: 2012-7-30 15:55
不错，学习了

作者: jly1a 时间: 2012-7-31 13:17
仔仔细细看完咯，受益匪浅

作者: 微笑的风筝 时间: 2012-8-8 15:35
学习学习

作者: zimo1203 时间: 2012-8-8 22:17
楼主很专业，写得很好！

作者: zimo1203 时间: 2012-8-8 22:17
我看不错噢谢谢楼主！

作者: zimo1203 时间: 2012-8-8 22:18
楼主很专业，写得很好！

作者: zimo1203 时间: 2012-8-8 22:19
朋友，大恩不言谢了！

作者: 游斌国 时间: 2012-8-8 22:21
学习，谢谢

作者: zimo1203 时间: 2012-8-8 22:32
这东西我收了！谢谢楼主！

作者: 小牛新新 时间: 2012-10-19 10:46
实用，刚好在找这些资料。谢谢分享！！

作者: 小牛新新 时间: 2012-10-19 16:32
正需要呢，谢谢

作者: dengwadengwa 时间: 2012-10-21 22:32
太好了，我正需要

作者: 一笔勾销 时间: 2012-10-23 21:32
楼主太有才了，膜拜中……

作者: 深色 时间: 2013-9-16 16:06
楼主的帖子怎么样？赶紧试试这里的快速回复给楼主点评论吧

作者: 深色 时间: 2013-9-16 16:06
不错不错不错

作者: 逐水草而歌 时间: 2015-1-1 16:33
谢谢分享

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