随着社会经济的发展，房地产开发活动变得越来越复杂。这就要求房地产开发商必须有超前的战略眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产开发过程中每一阶段的成本，真正把握商机，化解风险，从而实现预期利润。下面就从房地产开发过程中的几个阶段具体谈一下成本控制。 前期阶段 在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。对于开发商来说，如何对房地产开发项目进行经济效益分析？怎样才能作出正确决策呢？ 首先，定位是关键。一要搞好市场预测，通过市场行为来选择在市场上占有一定席位的开发项目；二是选择定价目标，定价目标是整个价格策划的灵魂，对大多数企业来说，利润最大化是其经营的最终目的。每一个开发商都必须根据市场供求状况和所开发物业的特点进行准确的价格定位，从而在较短的时间内将所开发物业销售出去。 其次，由于土地价格在开发成本中所占比例较大，因此土地的价格和获取方式对于开发商能否达到预期的回报率至关重要。土地的获取方式不外乎两种：一是通过自行拆迁获取土地的开发改造权；二是购买可直接用于建设的熟地。比较而言，第一种方式因多数住户需要原地回迁，在前期腾地时只需付少量的补偿费、奖励费或搬家费等，因此相对于购地而言，前期一次性投入的资金较少，而且因部分住户回迁，剩余商品房减少，因此因销售产生的营业税额也相应会减少。但需要有高素质的搬迁工作人员，否则若搬迁工作不力，出现几个“钉子户”，不会延长腾地时间，使建设周期延长，从而加大土地成本。第二种方式则一次性投资较大，但由于环节少、可操作性强，还可缩短建设周期，所以一些有实力的公司常倾向于采取这种方式获取土地使用权。 在前期工作中，还有一项直接影响成本构成的因素，即施工图的设计与审核。优秀的设计是项目盈利最基本的保障。设计采取什么样的结构形式、布局，选用何种材料等与成本有着直接的关系。精明的开发商除了会委托一家实力较强的设计单位进行设计外，在做正式施工图之前还会请本单位专业技术人员甚至请一些专家建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。因为科学合理的设计不仅能较好地满足用户的使用要求，能比较容易地销售出去，同时在满足建筑物本身结构、抗震等要求基础上还能大大降低工程造价。另外，在施工图投入使用之前，开发商还务必组织对建筑结构、水、电、暖等进行详尽的技术交底，尽可能在具体施工过程中减少变更和由此产生的费用。 开发商在工程招标时应尽量选择公开招标，同时应注意合同形式的正确选择，能在合同中明确的事项一定要记入合同中，以免在工程决策时发生争执或突破投资预算。 建设阶段 前期工作完成后即进入建设阶段。开发商在这一阶段的任务就是要在预定的投资预算和规定的时间内完成开发项目的建筑安装工程，使项目按时投入使用。作为开发商，在这一阶段控制好投资、营运、利润、品质、成本、开盘、销售、创新这八个环节，就等于取得了全局的成功。 在建设阶段首先要做的工作就是先要委托一家实力较强的监理公司对工程质量、工期和成本进行控制。同时派代表进驻工地进行监督，以便对施工过程中可能发生的变更和签证进行认定。在整个施工过程当中，要抓好施工调度，及时掌握工程进度情况，合理安排每一道工序。 另一个重要工作就是融资。融资工作的好坏直接关系到整个项目能否顺利进行。企业的自有资金一般用于获取土地使用权。获取土地使用权后即可用土地作为抵押物向银行申请贷款。只要所开发项目的预期收益率大于银行的贷款利率，就可以实现企业效益，达到“借鸡生蛋”的目的。这项工作做得好不仅可以使项目正常开展，还可以大大降低融资成本。在工程建设资金投入到一定数量时，就可以正式进行商品房预销售。在这一时期要搞好经营策划，究竟是选择整体委托还是自销、是出售还是租赁都要先做一个全面的比较。要设法与消费者接近，利用各种宣传手段对消费者进行有效的引导，最终达成购房意向，实现销售目的。 后期阶段 在工程建设后期，主体工程竣工后，就开始转入室外工程施工阶段。在室外工程施工时，要注意各种管线尽可能集中一次开挖、铺设，避免多次开挖造成过大损失。此外，在进行竣工验收时，开发商应组织各相关部门对工程进行详尽细致的检查，对需要修补的质量缺陷及时修补，以防工程交付使用后再发生不必要的费用。 总之，房地产开发的成本控制是一个系统工程，它贯穿于一个项目的始终——从谋划运作到全部房屋销售出去。成本控制也不应只集中于项目部和财务部，而应当充分发挥公司内部拆迁、质量、技术、安全、经营等各个部门在成本控制中的作用，只有这样才能在激烈的市场竞争中，减少消耗、降低成本，真正化解风险，实现企业效益。 |
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房地产开发企业成本管理要点 喻铁芳 成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。 一、台同曾理 公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。 1．合同汇签与分类。 合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。成本会计在合同汇签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 结合房地产开发企业实际情况，合同分工程合同、材料合同两大类。工程合同包括：土地征用及拆迁合同、前期工程合同、建筑安装工程合同、基础设施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括：土建材料合同、暖通、空调设备合同、弱电材料设备合同、水电材料设备合同、机电设备(电梯)合同、装修材料合同、其他材料设备合同。 2．合同的录入与执行。 将已分类合同结合财务软件的报表功能，设计出能自动提取数据的“合同款项支付单”，使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。合同录入后，成本会计要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，从而较好执行合同。 3．报告。 按周申报合同清单及汇总统计表。 二、工程预算及资金瞥理 参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额又相当巨大，故须重点控制。 1．工程预算的编制、录入。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及成本会计等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交成本会计进行录人工作。以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。工程预算的录入指成本会计结合财务软件的报表开发设计功能，录入到本公司自行设计好的房地产开发成本分析报表中。此时须注意会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后财务软件自动提取实际发生额时，能与工程成本预算数有同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发项目的成本管理与控制提供参考和标准。 2．工程款支付。 各用款部门填写用款单时，按“工程项目。分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。 在工程款的支付过程中，须注意的是：要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。 工程款支付操作流程图 如此，成本会计将各部门资金申请单的相关情况与账务记录及预算数据进行对照，产生了相关信息。因为结合了财务软件的电算及报表功能，故这类信息流的产生是非常迅速和准确的。这种预先产生的信息，可以用一定形式表达出来，如前面所提到的“合同款支付单”等。它包含的内容有合同或工程总价、变更索赔等金额、应扣除款项、已付价款、本期计量款、截止本期累计付款等。待确定信息无误后，凭此单及部门资金申请表上报主管领导，进入下一报账流程，如步骤④所示；否则，中断申报程序，使资金得到有效控制，如步骤⑤所示。 3．报告。 按周打印各单位的付款清单及工程款支付汇总表。 三、甲供材料管理 若高档、大型项目有甲供材料，因房地产开发单位一般不设库存，故材料到场汇签后直接进入施工总包单位库房。针对这种特殊情况，需作一定要求。 1．将材料准确分类。 材料的准确分类是为进行同类材料的性价比对照作铺垫，为材料管理和成本控制服务，并为将材料准确列转成本项目进行核算作难备。 材料按属性及工程用途细分为：土建材料、机电设备材料、水电材料、弱电材料、装修材料、样板间材料、其他材料。 2．材料入库与出库手续同时办理并核对。 在办理材料汇签入库的同时要办理内部出库手续。对甲供材料的管理分情况控制：①总包单位材料管理较好的，可向其索要甲供材料的出库使用单，这一点可在双方签署的工程承包合同中预先约定；⑧总包单位材料管理不好的，材料工程师可按每月签认的工程量统计清单进行甲供材料的分类统计。统计的总包施工单位材料出库数与本单位内部出库数核对，发现有较大出入时，找总包单位协议。控制的关键：索要施工单位材料出库单或每月提供有开发商、监理、施工单位三方签认的工程量统计清单，并由材料工程师和成本会计结合施工单位材料库存进行核对。材料管理结构图如下： 综上三点所述，房地产开发企业有效地进行成本管理和控制，主要在于成本会计、预算工程师、材料工程师有意识地加强管理和融通，强化各自职能，结合财务软件的功能，据弃旧的循环运行体系，形成一个从组织结构上及功能上都能交融的“信息交流网”。其核心思想是加强各部门信息交流，统一整合企业资源，通过上述三大控制系统巩固各部门问的协调运转，从而达到统一有效地进行成本管理和控制的“系统功能”。 （作者单位：北京阳光时代投资有限公司） |
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