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标题: 房地产开发故事（转载）绝对值得一看，一个老房产人操作项目的切身感悟！ [打印本页]

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:33
标题: 房地产开发故事（转载）绝对值得一看，一个老房产人操作项目的切身感悟！
辉煌的成就？惨痛的教训？（原创地产开发故事），
仅以此贴转载于我敬爱的峰兄，让大家看看什么是“职业操盘手”。先睹为快！
为了保持文章的连贯，请大家不要恶意灌水，但真诚欢迎大家的点评，以便互相交流和学习！
1、绝版地块
2003年，就在人们谈非典色变的某一天，我一位朋友打电话给我。
朋友：有个项目，很不错，他们没人做，有没有兴趣？
我：在哪
朋友：XX省XX市，老市委市**。
我：哦？多大？（老市委市**？绝版地块，我的最爱。）
朋友：90亩地，2.5容积率，重点工程。
我：老板是谁?
朋友：三个：XX开发公司、XX建安集团公司、香港 XX外贸公司
我：怎么分配的？
朋友：平均分配，但以开发公司为主，其他两家都没做过开发。
我：到什么程度了？
朋友：开发公司的请人。刚拿的地。方案还没做。
我：为人怎么样？
朋友：应该还可以吧，人比较精明。具体要你自己去感觉。你们公司刚改制结束，暂时还没什么项目，出来应该没什么问题吧？
我：没有问题。这个项目肯定不错，安排见面谈谈吧.
各位想想看，全国也就几百个地级市而已，每个地级市也就一个老市委市**。也就是说，全国也就几百个这种地块，能拿出来作为房地产开发的，就更少了。这种项目到哪里去找呀？
2、面谈
第二天，我和朋友一起到了开发公司老总办公室，寒暄几句，看城市地图、土地招标文件、土地成交确认书，再问了些市场方面的情况后，老总叫我谈谈看法。
“他把市委市**给买了。”这句话注定这个项目要成为全市最受关注的项目，并且市委市**领导不可能同意自己原来的工作地点堕入末流，再加上项目自身众多特有的优势，所以这个项目的定位肯定是做高端产品。其实，并不一定非要做高端产品，但只要条件许可，还是应该去做高端产品，毕竟高端产品能带来高额的利润。
2.5的容积率表示本项目是个以小高层为主、结合部分多层的布局。从市场行情来看，目前市场上小高层刚刚出笼，还需要一个市场接受过程。而我们公司是刚刚进入该市市场，没有任何品牌优势。所以第一期的开发，必须一炮打响，否则后期的利润难以得到保证。我的想法是先开多层，一来可以快速回笼资金，二来可以快速聚集人气，三来可以快速建立公司品牌，四来可以等待小高层市场接受期的结束。
产品定位是高端住宅项目，开发思路是先多后高，以一期的成功开发所建立的企业品牌来弥补后期的高层抗性问题。至于其他的细节问题，要等详细的市场调查结束后，才能确定。
我在阐述的过程中一直注意老总的表情，可惜他太稳重了，居然看不出任何认同或反对的情绪
继续谈了下报酬方面的问题，他就告诉我要和其他股东商量一下，让我回去等通知。
3、报到第一天：感觉很不好！
面谈后两天，对方通知我入选了，两天后出发。
见到其他两位股东，我的第一感觉就是：物以类聚。因为我同样无法从他们的表情里感悟出

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:34
他们对我的态度。或许这就是我和他们之间的“差距”：不轻易地表露出你的情绪。
客套的欢迎后是遗弃在一旁的冷落，你无法从他们的表情里看出你是否被接受，内心里不自主地感觉到要想真正融入这个集体还必须付出很大的努力。v
整个晚上，很明显能感觉到所有的同事都被分成了三组：一个股东一组人马。而请我的股东这组就两个人，一个财务一个我。
这种明显的分类让我再次感觉不好，内心只能再来一次“阿Q”精神：三位股东都是大公司的老板，这么明显的管理漏洞，他们肯定会有相应的管理措施。
当天，唯一让我感觉到开心的事情就是：我的宿舍是原市委秘书长的办公室，是个套间，外办公，内卧室，外加专用的带淋浴的卫生间。
4、企业团购占主导地位的市场
接下来的几天，亲身体验一下市场，结果却远不如股东介绍的好。
由于市**的搬迁，整个城市在向南发展，新城区开发量居然达到了400万。而销售价格同样令人担忧：从800元到1500元都有。
最令人担心的事就是：企业团购是房屋销售的主要形式。
中国房地产的发展历史中，97年的福利分房制度的取消让房价狠攀了一个台阶，几乎所有的空房都被抢购一空
作为福利分房的衍生物——企业团购是严重抑制房地产市场健康发展的一个毒瘤。
过度的压价让开发商想方设法降低成本，质量、品质、美观、合理都被抛弃，剩下的只有浓浓的铜臭和幕后的交易。
而拿到房子的业主正因为自己付出的代价很低廉，对出现的质量问题都理解为正常，维权意识被掩埋在便宜货的厚土之下。
正如一位因为饥饿而行窃的流浪汉在尝到了甜头以后，变本加厉，而最终成为职业的扒手。
开发商也把房屋彻底变成了半成品——没有电线的线管、没有水管的卫生间、没有抹面的内墙、没有面层的房间。。。。。。
我感觉到了很重的压力：在没有见到现房前，你拿什么来证明你开发的房屋和别人的不一样呢？？？
5、没有名份的聘任
董事会结束了，三位股东并没有召开公司会议宣布相关职务的任命情况，只是私下里找我谈了个心：
“我们这些人除了T总搞过房地产，其他人都没有做过这一行，而T总还有一大摊子事，只能一两个月过来一趟。
F总以后常驻本市，但他在新城区刚收购了别人一个40万平方米的烂尾楼盘，所以这里的事情他没多少精力来管。
这个项目，你就多费费心了。”
我以为谈过心以后，F总会召开会议宣布了。等了两天，没有任何动静，F总整天忙于自己的项目。
我有点迷茫：这算什么？谈心让人热血沸腾，但名份呢？所谓名不正言不顺呀。
我打了个电话给请我的T总，他的回答很干脆：没必要宣布，你认为应该怎么做你就怎么做呀。我们相信你！
又一句让人愿意付出所有的鼓励!
不管了，既然话说到这个份上，那就开干吧。

6、一个人搞开发——可能吗？
第一件事情：谈话。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:34
我刚被谈话，现在轮到我找别人谈话了。
很遗憾地发现，现有的十几个人中居然没有一个专业技术人员，更别谈有没有做过房地产开发了。
这到底还是不是一个房地产开发公司？
难道说我要一个人独自完成一个房地产项目的开发？可能吗？
股东对我的信任度真的有这么大？可信吗？
这可是一个土地款就9100万的项目呀。按我刚完成的可行性报告的估算，整盘子的销售总额达到了4个多亿。三位股东就这样做撒手掌柜？？？
这到底是怎么一回事？？？
7、逼上梁山
我懵了，也傻了。管它可能不可能，管它可信不可信，把所有的工作列举出来，看一看哪些是我能做的，哪些必须要寻找合作，先分析一下再说吧。
首先是市场调查。我一个人不可能完成，必须寻找专业团队来合作。
其次是市场定位。一个人的意见是有局限性的，同样需要专业团队来合作。
接下来是客户群体分析。理由同上。
再就是规划方案。这是我的强项，只要寻找合适的设计单位就可以完成。
还有整体开发思路和全盘营销策划规划。
案例方案我彻底晕了，人！我要人！虽然每一项我都知道那么一点点，但一个人去完成这些，绝对不可能！！！
我马上向F总请示：一寻求合作伙伴、二招兵买马。
答复一：这个项目这么好，随便做做都赚钱，没必要去花那冤枉钱。合作伙伴被PASS.
答复二：招兵买马还早，现在首要的是设计图纸。你先做起来，到一定程度会加人的。
完了，要知道这两句话会让股东损失多少利润呀？如果真正计算成金钱的话，一字百万金一点不为过。
8、自我任命
我知道自己还没有建立信任度，这时候的建议绝对苍白无力。算了，尽我所能吧。既然F总有自己的项目，那么**高层和规划、建设两大口子的交际任务就依赖他吧
（F总那个项目更绝：一个内行都没有，我真的佩服他们的胆量！
先自我任命：任命自己为总经理。
本市当时依然是处于人制化管理的社会状态，最大的特点就是：任何单位只认一把手。
而当你拿出副总的名片，所有和你谈事的人都会想：这个人是副的，做不了主，还是想办法和他老总谈吧
9、轻重缓急
事情很多，但凡事有轻重缓急。
第一步先找三家设计单位来做规划方案。除了规划要点，不再给任何条件，100%的自由发不是我不想提条件，主要是我连市场调查和产品定位都没有完成，怎么提？不如让他们自由发挥，一来我有时间去做市调，二来他们的自由发挥可以给我思路。等我完成了产品定位再提具体的条件，那时候他们对我提的条件更能理解并体现在调整好的规划方案中去。
第二步着手建立社会关系，最简便的方法就是利用F总的超强社交能力说服分管市长，以市重点工程为由，召开各主管单位协调会。然后再一个单位一个单位去报到。各个击破。
第三步市场调查
10、协调会和市场调查
我真的很佩服F总的社交能力。短短的几天，他就能和分管市长打成一片，居然一个星期不到，这个协调会就召开了。全部是各局委的一把手参加。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:35
让我感觉最佩服的就是那张加盖了**大印的协调会会议记要。这可是尚方宝剑呀。
在协调会召开的同时，我也初略地完成了市场调查工作。
这次市调的重点，我放在了寻求差异性上了，主要是口碑好的楼盘的优势所在和销售差的楼盘的败笔之处。这两方面都将直接影响我的决策。
至于价格，我并没有过多去关心。市场最高价1700，凭借我的项目拥有的优势，只要我再在产品打造过程中保持对方的优势，在其劣势的地方作出特点，再加上总价的控制，拉高价格没有多大的难度。
11、赌博用尺量
市场调查的重点除了寻求差异，我还注重了三个方面的调查：
一是汽车市场和赌博。
二是省城对本市的影响。
三是郊县的经济状况和房地产市场。
调查结果让我大吃一惊。
六个县中居然有两个的GDP比本市还高，他们赌博方式让人闻所未闻。用尺量着赌。我押5寸，你押一尺，什么概念？
我没有用尺去量100张四人头到底是多少寸，但我相信一尺绝对不会少于5万。也就是说赌一把的输赢起码上十万。
呵呵。。有钱呀。
而市内的私家车情况也让我大跌眼镜。虽然都是10万以内的车型，但很明显有攀比心理。
妙啊。不好好让他们再次攀比一把，怎么对得起市场呢?
而省城对本市的影响之大，同样让人悲喜交加。本市高收入人群居然大部分都在省城有房产。
更恐怖的是，赌博很厉害的两个县，居然很多人在杭州、上海、大连、青岛等地购买别墅或高档房。
而商业购物的习惯，更是周末集体上省城团购。
娱乐消费也同样是流窜到了省城和其他相邻的娱乐业发达城市。
好！只要你有钱，只要你有虚荣心，我就不怕你不成为我的客户
12、案名的确定
项目叫什么名字？这个问题已经困扰了我很长时间了。房地产营销策划论坛,以房地产发展策略为方向,汇天下脑力智慧,共创地产思想库
别小看了一个小小的名字，里面可大有学问呀。
试想，再好的一个项目，叫个什么“狗窝”、“猪圈”，呵呵。。有人来买才怪呢。
而饶口的名字也一样不利于口对口宣传。
还有就是股东和客户的忌讳，也是要避免的一个因素。
最害怕的就是，原本取了个好名字，结果用地方方言一叫，?
不好的谐音、忌口等等都要避免。
这些都是负面的考虑因素。
而正面的就是：一个顺口而又让人印象深刻的名字，绝对有助于你的推广。
这个项目到底取个什么名字呢？
我一边想这个问题，一边招手叫出租。
坐上出租，顺口说了句：去南北院。（老市委是北院，老市**是南院）。
对呀！就叫南北苑！！！
南北院就是市委市**，这个观念在市民脑子里已经根深蒂固了。住在南北苑就是住在了市委市**，牛啊！这不是身份的象征是什么？
你住哪？南北苑！呵呵。。声音都不由自主地拉高了几个分贝。一股自豪的感觉油然而生！
再算一算笔划：9-5-8。就我发？？？
晕死！太自私点了吧？完全不符合双嬴要求嘛。
不过任何事情要看两面，站在客户的角度上来说：就我发，也就是就客户发。牛！！！
就这样吧。毕竟利多于弊呀。
13、到市志办找历史
就在解决案名问题的时候，我找了很多资料，其中让我印象很深刻的就是某地的一个楼盘，名字就叫香谢大道，和国外的某著名商业街同名，而目标客户就是该国的华侨。
寻根、怀旧。非常奇特的招数。
我是没有机会去国外做广告了，但对南北院有深厚感情的人却大有人在。这些人难道不是我的目标客户吗
直觉告诉我，市志办肯定有有用的资料。
结果让我真的无法想象。
南北院出了多少厅级干部，到省委任职的大有人在，甚至有好几个都做到了部级干部。
而最关键的一点，居然几十年来，没有一个落马。就连几年前一场烧死近百人的火灾，也彻底把本市娱乐业给烧垮了的那场大火，也没有一个南北院的高官出事。
这说明什么？风水？神灵？
管他是什么，望子成龙、望女成凤的客户肯定会对这个现象感兴趣。
而想升官发财的，又有哪个不相信迷信呢？
14、风水问题
市志办的资料显示，南北院的前身居然是某大家族的祖坟地，而当时另一个大家族想法设法想搞垮这个家族，都没有成功。最后就是通过风水师的指点，破坏祖坟的布局，才使得这个家族衰败。
更让人感到惊奇的事情是：我住的那栋房子是老市委书记的办公楼，该楼在挖地基的时候，是请人做过法的。
现在我相信，江XX出国考察，肯定有专人用周易八卦算时间。
风水牌是肯定要打了。
但怎么打？
广告法严禁采用迷信手法做任何宣传。
含沙射影吗？民间流传吗？暗示手法？
晕啊。看来不找专业公司合作不行呀。
我只知道大概，但要我去做文案，不如杀了我爽快点。
但有一件事情是必须做的，那就是拜访所有的高人。一共8位。这些人不求他帮你，最低限度别唱反调呀。
15、优势太多了
这个项目的优势太多太多了：
距离主商业圈中心700米；
距离最好的菜场200米；
距离文化、庆典、集会中心场所200米；
距离最好的医院400米；
距离420亩地的免费公园10米：公园入口就是北院北出口。
13条公交线路的站牌就在项目大门口；
全套的教育系统：
距离最好的幼儿园10米；
距离最好的小学（3个）：平均300米；

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:35
距离最好的中学（2个）：平均500米；
距离最好的大学（本市）：500米；
距离唯一的穿城市河道0米，**还完成了河道两侧的亮化工程；
最让人动心的就是自身的绿化：
几百年的皂角树，树冠直径有近30米
几十年、上百年的塔松，树高逾10米；
上百年的夫妻银杏树，国家二类保护树种；
全市唯一的贴梗海棠（几棵而已）；
十几年的嫁接桂花树有十几棵之多，一到开花季节，整个南北苑都充溢着浓浓的桂花香。
如果站在阳台上，拉开窗户，伸手抚摸那六层楼高的大槐树，什么感觉
月月有花、季季有果、四季有绿。
每天清晨，想睡懒觉不可能，数百鸟儿的大合唱绝对是城市里绝无仅有的绝唱！
16、我的心在流血
看到这么多的大树，我犯愁了
城市里任何一个项目，能有这里的十分之一的树，就已经是非常了不起的了。
而我必须要处理掉很大一部分，否则我哪有地方摆房子呀？而我的施工场地又该如何摆布呢？
怎么办？
全部砍掉是犯罪，犯道德罪。自己的良心过不去呀。
而国家保护树种是无论如何不敢动的，那可真是触犯法律的问题了。
最遗憾的就是那些唱歌的鸟儿，在施工期肯定不会再有机会享受到这种高档次的演唱会了。
内心里默默地恳求她们：鸟儿呀，等我把这里开发完了，你们无论如何要回来，我请你们喝酒，千万要给面子呀！
你们哪个要是敢不回来，我把你的窝给搬了！
最后不忘记再威胁一句。
17、价格体系在脑海里越来越清晰
这个项目太受市场关注了，很多客户都在找售楼处，和这些人聊天，你肯定能从中得到你最需要的东西。所以这也是我的主要工作之一。因此我要求门卫发现有人关注这个地块，就邀请他到我办公室里坐坐，聊聊天。
我的市场调查报告和我的价格系统都在我脑子里，没有系统、没有条理、没有科学数据，一切都是混乱无序的。
而这些客户的到来，正好帮我完善、补充，加上我刻意地引导他们，让他们出主意，让他们说出自己的期望价格。
至于能不能让这些客户成为我的最终客户，这并不是我最关心的。因为目前我需要的是清理思路、完善系统，并通过和客户聊天，试探不同做法的客户反应，进而研究出客户的消费心理。
效果自然是让人惊喜万分。
平时没有时间完成的专项调查，现在多多少少有了点皮毛信息；
临街商业的产品定位是这类客户谈得最多的话题；
而关心这个项目的客户到底都关注那些问题？了解并针对问题关键采取相应措施，这就是将来的销售策略中的重要手段。
试探一：DIY运作模式试探。结果是操作难度太大，属于新玩意，有需求但没涨价空间；
试探二：把DIY作为对客户的附加服务。结果是大受欢迎。快速提高客户对企业的认可；这对企业品牌建设非常有好处，需要思考！
。。。。。。
最让人激动的就是这些客户帮我完成了价格体系：
你希望这个项目的房子卖多少钱？——市场期望值；
你估计这个项目的房子会卖多少钱？——市场接受值；
超过什么价格，你肯定不会考虑在这里买房了？——市场承受值。
继续试探优势对客户三个价格的影响：
你知道这里的优势有哪些？
如果你知道我们会把所有的名贵树种都保留下来的话，你对刚才三个问题的答案会调整吗？
试探结果：涨价空间大，关键在于如何推广，如何发挥优势的最大效力。
看来我必须要找策划公司了，否则，这些优势不进行优化整合，会浪费多大的利润空间呀！
18、管理你的上司
在项目刚开始的时候，我提议找策划公司被否决了，但我一直没有放弃这个努力。
其实，老总也需要被管理。当然这种管理方式和对下属的管理方式是截然不同的。
我的总结就是四个字：诱、灌、闪、逼
诱：以利相诱。拿些资料给老总看看，XX楼盘策划如何成功，让楼盘升值多少多少。
灌：经常灌输策划的重要性给老总听。三人成虎，听多了就相信了。
闪：必要时找借口闪人，让他求援无助，自然就有了找策划的需求了。
逼：关键时刻到了，该是逼定的时候了，抓住机会，一次成功。F
在市调的时候，我就从别人开发公司里挖了三个销售员（一个公司的）过来，社会招聘了两个，让F总抽走了两个，剩下三个人每天的工作都是接待客户，记录原始数据。
数据积累到一定程度，该是用“闪”字秘诀了。
我：这是客户登记的资料，我写了份分析报告，你先看看。
F总详细地看了会：怎么就这么点分析？
我一幅无奈的表情：哎，水平有限呀。毕竟和专业人士相差甚远。
F总：。。。。。。
我：要不，你看这样行不行呀？我先和几家策划公司谈谈吧。用不用回头再说，反正又不花钱。
F总：好吧。你先谈谈吧。房地产策划论坛,营销策划,发展策略,人才库,市场分析,融资,战略,公关活动,广告设计,销售,培训,景观,会所,免费案例方案 ?
终于可以找策划公司合作了。
19、策划公司做法千奇百怪
其实，项目开始不久，就有策划公司找上门来了。我已经和好几家策划公司交流过了。
策划公司接业务的方法真让人大开眼界。
A公司：这是我们以前做过的项目业绩表，这是我们公司的内刊。
资料一放，从此没声音了。（把我当成鱼，愿者上钩嘛！）
B公司：我是房管局XX局长介绍的。
打电话给XX局长，答复：没有啊！（晕，乱打招牌！）
C公司：我们和日报社建立了市场信息库，对当地市场非常了解。
我：可不可以让我看一眼？
答：这是机密。没签订合同是不可以的。（再晕，谁知道真的假的。）
D公司：晚上有空吗？出来坐坐，找个地方潇洒潇洒。
我：。。。。。。（我每天请人潇洒还安排不过来，需要你来这一套？）
E公司：这是我们公司王牌销售员，大美女哟。
大美女声音嗲得让人发寒：Z。。。总。。。，给个机会到我们公司考察一下嘛！

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:37
我连忙四周环顾一番，还好，没熟人，否则跳到黄河也洗不清了。（居然有打美女牌的。）
为了接业务，什么做法我都能理解，但有一点我无法理解:
为什么这些策划公司都不肯说点有用的呢？难道他们都不知道策划离开了执行就是废纸一张的道理吗？难道他们都不懂付出越多得到的也越多的道理吗?
20、肯说的得到了合同
那天，我在省城，对方是省城的策划公司，打电话给我想见面聊聊。
我只有中午吃饭有时间，对驾驶员交代一句话：
聊的好，就让对方买单；聊得不好，你去把单买了。
见面，晕！居然也带了个大美女，但不是发嗲型的。
客套话说完，直接进入主题：谈谈看你对我这个项目的看法。
对方没有保留，从市场到项目，从定位到策略，说了很多。
于是我开始和他讨论，针对我和他意见不同的地方，进行了讨论。
一顿饭吃了近三个小时。结果自然是他买单。
而最后的考验到了：我现在能不能去你那里把本市的市场资料拿走？
好。
一个字的答案，我决定他入围了。
21、合作模式
原本我想请对方做全程。但回来和F总一聊，我决定对合作模式进行调整
F总：请他们做个市场调查，写份策划报告，这个可以。销售就算了，这个项目项目优势多，我们自己能卖。
总自身就是销售出身，外贸销售。他的公关能力，我非常佩服。
更有甚者：他居然有本事一个电话让航班以临检的名义停下来等他近半个小时，真的没法不让人佩服他的人脉关系。
但他的外贸销售是走团单路线，难道这个项目也要走团购路线
事情确实如我猜测的一样，他想请温州炒房团，只可惜，对方只对商业感兴趣
团购无果，只能回到策划执行问题上来。
1、上次上海万科的销售总监XXX的讲课，你也知道了，策划离开了执行就是一堆废纸。现在的问题就是我们具不具备执行力
2、就算我们有执行力，那么第二个问题就是，策划是建立在市场基础上的，市场随着项目的进展发生了变化，我们是不是有能力对策划方案进行调整？
3、项目推广对文案和平面设计的专业性要求非常高，这个问题又该如何处理？
这三个问题，我们都不具备解决的能力。我建议还是请策划公司来负责解决
F总：上次听说XX楼盘因为开发商和策划代理公司关于费用支付问题出现矛盾，合作解散，结果策划代理公司把所有客户资料都带走了，这个问题你怎么解决？
我：如果单纯是解决这类问题，只需要由公司销售经理掌管一切关键资源，以及所有的资料存档都由公司来负责，就可以了。
我：但如果你是担心还有其他未知的合作纠纷，那么最低限度，请策划公司派员提供咨询服务，负责市场的监控、方案的调整、文案的处理、广告的设计、执行的监督、人员的培训等等销售配套方面的工作。
终于，和策划公司合作的模式确定了下来：营销策划+咨询服务。
22、三家规划方案都被否决
市场调查结束了，产品定位有数了，目标客户群体也大概有了着落。三家的规划方案早已经完成了。
按定位重新提要求，再一次的方案调整，结果是没有一个满意的。
毕竟设计人员只考虑规划问题，而不考虑规划和销售的配合，不考虑规划和开发顺序的关系，不考虑规划和价格系统的联系。
他们的规划非常漂亮，也基本吻合产品的定位。
但对我不适用，因为我要考虑更多其他方面的因素。
举个最简单的例子。
我到底是先开南院还是先开北院？先开南，我的规划南院就要有多层有小高层，而北院也同样布局的话，那么很多客户会等北院的房子。
一是北院是老市委院，在上手位置上，相信风水的人肯定就是这类客户。
二是对老市委有怀旧心理的人也会等北院。
三是北院的紧靠公园，环境更好。
这就很容易造成客户分流。
如果先开北，后开南，那么不利于我的价格拉升。很容易造成超额利润的流失。
我这里最差的位置也不比别人最好的差多少，而且这个项目不缺人气。那我为什么不想办法在价格系统上做文章，扩大利润呢？
23、规划方案的调整
综合考虑开发顺序、价格拉升体系以及客户心理分析等因素，我在三家设计院里找了一家责任心比较强的作为中标单位，请他按照我的思路，对规划方案进行了调整。
这个规划方案肯定不如他们的方案漂亮，但绝对吻合我的整体操作思路。
又是一句老话：最好的不一定适合，而只有最适合的才是最好的。
南院：
沿河全部小高层（河在西侧），从河边看项目，很气派。
沿北街也是小高层。其余的都是多层。
多层与河边小高层之间以长方形的中心绿地分隔。正好先开中心绿地以东的多层和最北侧的一栋临街小高层。
北院：
全部小高层，拉大楼间距，做中心绿地，再次拉高项目本身的环境，为将来北院的整体价格拉升做准备。
这种做法，非常有利于一期多层开盘时的人气积累。因为所有对本地段感兴趣，但只对多层感兴趣的人都被集中到了南院，没有任何选择的余地。
而没有抢到多层的客户就不得不在地段和高层之间做出选择。
南院的硬质景观这块，又要故技重演了：以花岗岩道路+小品为重头戏。
这一块的投入在一期销售时不宣传，给老客户一个惊喜，而我将获得项目品牌。也为南院二期的小高层抗性问题提供了一个回避的方法，同时也为价格拉升创造了空间。
南院开发成功，也就标志着小高层已经被市场所接受。这时候的北院全体小高层销售问题将不再是个难题了。
这种调整，由于加大了小高层的体量，容积率也由2.5调整到了3.0，建筑面积从15万平方米增加到了18万平方米。
24、听不懂的租金要求
在北院最北边，有一排两层的办公楼，很长，未拆除。
楼上可以做合作单位的办公室，楼下把门改成朝北就可以做店面房了这个店面房的价值非常低，人流主要来源于对面的市委家属院。
f如果我能现在就利用这些办公楼把生意做火，那么将来我在这里不也可以设置商业吗？销售价格肯定比住宅高。又是一笔额外的利润。
就这么干，从现在就开始为商业做准备。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:37
第五步针对所选桩型进行设计，设计结果请各家优化，调整结束，通知所有打桩公司招标。
等事情结束了，我假冒专家的任务也就告一段落了。
所有和我谈判的打桩公司对我的评价都是一致的：你是不是岩土专业出身？怎么这么专业？
我反问：如果我不专业，你是不是想糊弄我？
答：遇到不专业的甲方，你和他说得很清楚他也不懂，所以没说的必要。
我听了，冷汗直冒呀：好险啊。好在当初的经验告诉我要多听少说，否则真要露馅了。
28、很不甘心
打桩单位选择好了，合同也签定了，合同价款800多万。
而我的心里始终感觉很别扭。
小高层要打桩，并不是因为地基承载力不够，而是因为我这个项目的地质属于轻微非自重湿陷性黄土，累积湿陷量为260mm。规范规定，超过150mm，就要做消除湿陷处理。
而我的地基承载力修正后达到了260kPa，别说起11层小高层，就是再加上几层都没有问题。
花800多万就为了消除那差了9公分多的湿陷量，叫人怎么想也不舒服呀。
难道就一点办法都没有吗？
某日，和规划设计院院长闲聊：这个项目难道必须要打桩，就没有其他方法吗？
院长笑笑：可以不打桩。
该院长是本市两大结构权威之一，他说可以不打桩就一定有他的道理。
我马上问他：那你为什么帮我设计成要打桩呢？
院长答：安全。
我晕了，是安全还是保守？
29、继续探索
如果是为了安全，那么应该打桩；如果是因为保守，那么就不应该打桩。
可是所有的地质勘探单位都说要打桩，几乎所有的打桩施工单位也都说要打桩（只有一家对我提起过换土的处理方案，当时一听要换6米多深的土就放弃了。
而崇拜权威的习惯也发生了作用，同济大学的教授毫不犹豫地说：肯定要打桩，没其他办法。
再问多次获得鲁班奖的施工权威专家G总，也是一样的答复：必须打桩！
难道就这样放弃了？我不甘心，一定有方法。
不管他，听一听另一位权威是怎么说的。
我主动找到建筑设计院的副院长——另一位本市的结构权威。
因为和建筑院没有任何业务往来，我选择了登门拜访。
见面开门见山，把问题一说，地质勘探报告给他看。
问：是不是必须打桩？
答：最好打桩
晕！这是什么答案？
再问：不打桩的方案是什么？
答：换土。
问：换多少深？
答：要计算，大约6米。
看来没希望了。
不对，就算是要换6米的土，我没做过换土的成本分析，我怎么知道换土就比打桩贵呢？
就算是只能节约10万，那也是钱呀。
凡事不能想当然呀。马上测算。先请规划院帮我做个换土的方案再说。
30、孤立无援
每当想到自己想当然地认为换6米土比打桩贵，我就后悔不已。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:38
有没有其他方法呢？
再一次的思考，我才发现自己已经孤立无援了。
难道真的就这样放弃了吗？
想起羊皮卷里的故事：你是否用了你所有的力量？
答案是没有：我只是认为自己时间不够，所以我一直采用请教的方法，而没有自己认真去研究这个问题。
这个念头一出现，就让我自己给否决了。
研究有用吗？这么多专家都是吃这碗饭的，规范都能背出来了，他们研究地还不够深吗？
31、老总们不相信我
一想到要花800多万去消除那9公分的湿陷量，我就郁闷地要死。
到规划院去拿换土方案都没心情。
见到院长，开了句玩笑：哎，9公分的湿陷要花800多万，好贵哟。
院长说：什么9公分，是26公分。
等等。。。。。。
问：那你的换土是把湿陷量降低到什么程度？
答：消除了呀。
问：一定要全部消除吗？
答：。。。。。。
问题出现转机了，我一直以为他们的6米换土是把湿陷量消除到15，其实他们是消除到了。
为什么一定要消除到0呢？规范不是规定，累计湿陷低于150mm可不做处理吗？
如果按这个思路考虑，那么我只需要换很少的土就可以了。
院长也很兴奋，马上安排人计算。
我非常兴奋地把这个结果告诉了老总们，他们却泼了我一身凉水：同济大学都说要打桩了，你有他们那水平？别在这个问题上花时间了，打桩就打桩吧。
我。。。。。。
32、借同济的嘴巴来说话
明显地盲目崇拜呀。
怎么办？放弃？坚持？
放弃是懦夫！
既然你们那么相信同济大学，那我就去说服同济的教授们，借他们的口来劝你们。
一个说服老总的计划开始实施了。
首先请两位本市的结构权威对规范做进一步研究，确认操作方法完全符合规范要求。
然后请同济大学教授到本市来参加这个研讨会。
研讨会就5个人，四个专家，一个外行。
四个专家针对规范，一条一条对照，一项一项分析，而我听得是云里雾里，摸不着头脑。
一个半小时过去了，结论出来了：完全符合规范，同济大学的教授被说服了。
OK，请同济大学的教授们向董事会汇报结果：完全可以不打桩，而且根据计算，原施工图中已有部分换土层，只需要再加深20公分即可满足规范要求。
800多万终于节约了。
32外篇：关于岩土的一点体会
故事里关于取消打桩的事情是我目前为止单笔节约量最大的一件事情，也算是为老板打工者一件辉煌的业绩吧。
故事里的实际操作过程远比我表述的要复杂得多，但因为过于专业所以简化了。
在此我告诉大家一点经验：中国很多经济不是太发达的地区，在岩土工程这个领域都是沿用经验，这个经验有正面的效果，也有负面的效果。
本故事的经验就是正面的一个实际例子。
而我现在正在运作的连云港地区，就是负面的例子。
目前我正在岩土工程这方面和各方各界交流，已经寻找到了一非常规方法，正在操作。如果成功，又能节约大概一半的桩基费用。
等操作结束了，我再把操作过程发出来给大家点评。
中国岩土工程的发展历史不是太长，它和其他建筑工程不同，具有很强的地区差异性。所以在这方面下点功夫，应该是可以帮你的老板省钱。这方面还有很多内容值得去探讨。
作为KFS，如何充分发挥社会各界专家的力量，这也是我这个故事想让大家去探讨的问题。
33、我发怒了
同济的教授汇报结束后，股东们的反应非常平淡：哦，不打就不打。
我不在乎他们怎么想，我自己反正是感觉非常自豪。
交代和股东一起来的顾问：我明天上午要去市**开会，你就辛苦一下，明天上午陪陪同济的教授。
第二天，会议到11点多才结束。我打个电话给同济的教授：上午玩得怎么样呀？
答：我们一直在宾馆里，没人来呀。对了，把机票给我们吧，我们现在就走。
我很惊讶：你们早饭也没吃吗？
答：没有呀。
我愤怒了：不好意思，我马上到。
再打电话给股东的顾问：你上午没去陪他们？
答：没有，他们那么大了，还要人陪呀，自己不会出去逛街呀。
我彻底愤怒了：你算不算人呀？没有他们，你们怎么省那800万？就算没有帮你们省钱，出于礼貌，你也应该陪陪客人吧？你年龄比我大，难道还要我来教你怎么做人吗？
我好后悔呀，如果我交代的是我的下属，我肯定会在上午再确认一次他的行为。
但我过于相信顾问的为人了，又一次的想当然不仅让我背上了背信忘义的臭名，更让公司所有人都脸上蒙黑。
我要骂娘！！！
34、最角落的城市居然有300万的土地单价？！
愤怒差点让我失去了理智，再多的道歉也已成为枉然。
无比的内疚让我怎么也享受不了成功的喜悦。此时，有朋友打电话过来。
朋友：能不能抽点空呀，我老家有块地，帮我看看去。离你那不远，4个多小时车就到了。
原本走不开，但我内心很清楚，如果你让负面的情绪控制了你，那么只有一件事情可以做，那就是调整心态。
以负面的态度去对待工作，其结果只会越做越糟糕。
我决定放假两天，顺便帮朋友出出主意。
第一感觉：好偏呀。整个县城就躲在群山里，是三个省交界的边缘了。而项目还在县城的边缘
第二感觉：房子好乱呀。给人感觉好象东南西北哪个朝向的房子都有，就象是乱搭建的结果
当天到县里一调查，我大吃一惊，这里最繁华地段的地价居然卖到了300万一亩，可能吗？省城也不过这个价呀。
35、有这样买房的吗？
我不相信，也不理解。
再问市场销售价格，晕！不卖只租，没有产权。
住宅一套按800一方算租金，一次性交纳，租期无，愿意住多久就住多久；

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:39
店铺一次性交纳20年租金，15个平方米的房子，一次性交20万。
我晕啊，什么市场啊？
还居然看见有人手捧一大堆的现钞，往桌子上一放，指着墙上一个空格子：就它了。
也不见合同，也不见开票，就往空格子上把名字一写，买房的人空着双手向门口走去。
我傻了，不可能！肯定是回去拿什么东西吧？
再看那人，正站在门口和别人一起抽烟、吹牛！
我又等了会，果然有名堂，售楼的拿了张信纸给那人，那人看看说句不错，收好了就走了。
白条？
尽管我眼睛瞪地比牛眼还大，依旧没看那人有回头的意思。
我傻傻地看着我朋友：你们都这么买房子的？
答：对呀。我们这里简单，看中了就给钱，名字一写，拿上收条就好了。
我无语。。。。。。
36、地价的奥秘
我问朋友有没有地图，他很奇怪地看着我：要那玩意干吗？
我也感觉自己问得很弱智，小县城，哪来的地图呀。
问：那我想看看全县的全貌怎么办？
答：跟我走。
他带我上了旁边的一座小山。
放眼望去，我恍然大悟，原来地价这么高是有原因的呀。
整个县城三面都是高山，还有一面是很大的一个水库。老城区已经没有发展空间了。而唯一的发展空间就是跨过一条江，向他那个地块扩张，但现在还比较偏僻。
老县城里，所有能挤下房子的地方都快给挤满了。难怪房子那么乱，原来都是挤出来的。
开车到全县转了一圈，又发现两大惊喜：
1、居然一个烂尾楼都没有；
2、居然商铺空置率极低。
再到县**了解：
1、南水北调工程的移民计划中，本县城管辖区域未来几年将有10万人口进驻。晕，10%的人口增长，那将带来多大的影响？
2、年轻一代人都在外打工，县城资源有限，就业渠道非常狭窄，致使所有人都有一种购店铺养家糊口的观念。
37、独特的项目
再到朋友的项目上一看，我感觉自己的心脏要承受不住太多的惊奇了。
50几亩地，居然有600多米长的沿江边大道面；
沿江大道的亮化工程已经相当漂亮了；
土地单价20万一亩，总计1000万，首付200~300万，其余等土地证办好了给；
土地是属于耕地，县**还没拿到耕地变更许可指标呢。国家正在严格控制耕地指标问题，估计等办好也要两三年时间。
规费象征性给点就可以了，也就大概几块钱一个平方；
土建成本300多一方；
容积率什么的指标不管，只要好看，你自己能卖出去就行。
因为做沿江大道，地块比路面低2~3米，正好可以做向下的两层临街商业。
如果以住宅养商业，先把住宅开发起来，赚的钱不仅可以把所有的土地成本回收，还能把商业的其他成本都回收，那么商业就是0成本。
而商业先开很少的量，稍微养养商就可以了，其余的等上个六七、七八年再开发的话。。。。。。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:39
一层商业进深10米，有6000平方米，考虑10年后卖5000，就是3000万；
负一层商业按2000销售，就是1200万；
投入上面：土地交个250万，多分几期开住宅，总共有个400多万就够了。
那么，资金回报率是。。。。。。
我彻底晕倒了！
天啊！10倍的资金回报率。
虽然要花十年才能实现，但年回报率1000%，绝对值得花时间去耗呀。
38、愚呼？忠呼？
考虑到市场的严重不规范，我开始帮朋友和镇**谈判，用口水绘制一通美好前景。
首先是项目上的思考，如何运作，如何规划。
然后是迷魂汤：
1、结合江堤大道的亮化工程，我们要把长江三角洲的先进理念带进本县，要让这个工程成为全县乃至全地区的标志性工程，成为全地区的亮点，为县城的生态园林城市目标添砖加瓦。（小声）你们的政绩也将被添上光辉的一笔；
2、为了让**放心，我们将邀请你们到长江三角洲地区考察；
3、因为本地区的房地产市场不规范，我们这种正规开发企业只有和镇**联合开发，才敢进驻。
和政绩挂钩+免费的旅游+高帽子=绝对支持！
私下对朋友说：这个项目好是好，但最大的风险就是政策风险。你要是感觉能把握住，那你就做，不行就算了。你要是做的话，无论如何要注意做好法律上的取证工作，保护好自己。
朋友当场就表态：你来帮我做吧，我给你20%的干股，你要是能再投资，我们按比例分其他80%，怎么样？
诱惑呀！绝对的诱惑！
此时此刻，世界上最伟大的愚忠者诞生了：
不行啊，我那个项目就我一个搞房地产的，我一走，项目就完蛋了，我怎么对得起请我的股东呢？再说了，那个项目是我的心血呀，我也不舍得让它黄了呀？
愚呼？愚！
忠呼？忠！
对呼？不知！
错呼？不晓！
后悔呼？说一点没有，是骗人！
但我真的不后悔！
是男人，做得起选择，就要对选择负责！
永不言悔！！！
39、到所有主管单位报到
时间回到方案阶段。
虽然方案还没有通过，但关系的处理却是做得越早越好。
前面有了各局委的协调会议做铺垫，现在是一个一个上门拜访的时候了。
人大、政协、行政科（2个）、秘书处（2个）、区**、街道办。。。。。。
用地处、规划科、开发办、基建科、人防办、招标办、定额站、质检站、建管处、市政办、市政设施管理科、管网科、环保局、园林处、执法局、渣土办、**局、交警支队。。。。。。
自来水公司、煤气公司、电视台、网通公司、热电厂。。。。。。
所有的拜访，最深刻的印象就是：1个秘书长+2个行政科长=天下无敌。
配合太默契了，谁主？谁辅？主怎么说？辅怎么唱？何时抬？何时压？。。。。。。
这些奥妙，我想：未为官，吾将终身难窥其一！
所有和开发有关的单位我都一个接着一个地安排拜访，可就有一个，说什么我都不敢去：供电局。
以前和供电局打交道的经验告诉我：找对人、做对事、用对方法、一次成功，否则，规规矩矩按程序走流程，为自己的权益准备艰苦地奋斗。
40、和园林科开战
拜访过程中夹了个国庆节，回家陪陪家人。
突接保安电话：上午园林局的园林科带了一大堆人过来，要移树。我连门都没让他进。那个科长要和你说话，我没理他，叫他过完节再来。
我一听暗叫一声：不好。这下得罪人了。虽是好心，但办坏事了。
我没有责备他，也没有表扬他，只是很平淡地对他说了一句：通知其他保安，以后遇到什么特殊情况，第一时间通知我。记住：第一时间通知我。
回来后，登门拜访打招呼。对方不理睬。
搭讪几句，没人理。
找话题，对方来句：我有事要出去。
没办法，下午再来。
如此连续5天，我一早一晚到园林科报到。
5天后，我准备开战了：5天时间，面子已经给足了，是铁也该给个笑脸。既然你不仁，那就别怪我不义了。
要想让我的保安来给你道歉，不可能！他的处理方法虽然有问题，但他遵守着自己的职责。他没错！
以后我要找园林科办事的地方多了，每次都要这样去求你，那我还怎么过？
要么不做，要做就做绝——让他移位置！
他的为人有问题，这种为人方法肯定在单位吃不开。
后3天，我开始每天两次，每次一个小时左右时间在园林局拉关系，连门卫也不放过。我要让所有的人都知道：他太牛了，我已经道歉了5天了，都不给个笑脸。
找缝隙——同事间的纠纷
赞助——敌人的敌人就是我的战友
做影响——支持我的人越来越多了
求同情——局长是关键
施压力——到**及各局委拍马屁：还是你们好呀，不象园林局的园林科长，道歉5天都没个笑脸呀。
两个月后，科长果真换人了。
而我和园林局的关系处的相当好。
（至今，我依然对此事的处理感到迷惑：我是否太过份了？）
41、临时用电设备全部是借的
临时用电是第一次和供电局打交道，这件事情我一直没敢轻易动手去做。
直等到有几位供电局的来找我，关于老线路拆除的问题。
直觉告诉我，这几个人里有我要找的人，只有一个。
热情地接待后，几次探测马上就锁定了目标。
几次交往后，我和他成了好朋友，从此我所有和供电局的交往都是先和他沟通，设计操作思路。然后各自分工，红白齐唱。
也碰到运气好，当时南院市**的变压器还没有拆除，正好全部留了下来。而其他的高压柜、低压柜等全套设备都被我从**那里借了过来。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:39
反正他们盖新大楼后，全部换了新的。
而我正好提供地方给他们当仓库，当然顺手用个几年应该没问题，最后把“尸首”要留好。否则就是国有资产流失。这帽子要是戴头上，滋味可不好受呀。
42、低价是要付出的代价的
原本整个临时用电只需要花个三千来元的施工费就一切OK了，可惜，老天可能不喜欢完美，硬是让拆房子的时候，把个高压计量器给打坏了。
暗受机密后，派人按地址和电话去采购吧，说好了价格8500。
下午，派去的人回来了，非常开心得对我说：我们半路上看见另一个厂也卖这个，价钱比你说的便宜一千多呢。我们就买了这个，没去你说的那个厂。
我彻底傻了：完了完了，我是说他好还是不说他好？又一个好心办坏事的人呀。
你要是有本事，节约个10万20万的，我也好采取其他方法，逼供电局认帐。
现在倒好，退也退不掉，节约也就这一千多块钱，我没法顶呀。也不值得顶呀。
算了，先赔罪，再做个乖孩子吧。
就为了这一千多的便宜，我多付出了2000元的检测费，外加一桌上千的赔罪酒。
还好认错态度端正，对方放了我一马。
否则，来个检测不合格，或者无供电局准许使用证明，那我不是还要退货再按要求买他们指定的设备吗？
43、水管改道
原本是最难处理的供电局，现在已经不是难题了。
原本是很简单的自来水公司，却出现了大问题。
本市的水公司让南方一家企业给买断了，整个公司的高层全部是南方来的，而整套管理也全部是南方的管理模式。
更头疼的是：有根500直径的供水管道穿过了南院，为市**家属院供水。这条管线必须改线路。
既然没有机会钻对方的管理空子，那就按照正规程序报吧。
勘察、设计、预算，虽然我已经直接和这三个部门的人都沟通过了，但该死的管理系统让每一个人的权利都非常有限，最后的结果，这段管线改造要30几万。
而我自己做的预算只有7万元。
其中的差异，最主要在管材和施工费上面。
水公司选用的是铁管，套用市政定额；
我选用的是塑料管，套用安装定额。
交涉多次，水公司不肯改，理由：塑料管我们没用过，这种管维修麻烦。
怎么办？？？
44、变卦
我向F总汇报此事，提出两个方案：
一、现在就用F总超强的公关能力，说服对方同意改管材，并同意我们自己施工。
二、先施工，最后碰头的时候再公关。
方案一风险小，可控制程度高，估计最后结果是双方各退一步，建议选用；
方案二风险大，公关不成，就要把事情闹大，然后请**出面协调。
F总听完就说：用方案二，到时候我请人大主任出来打招呼就是了。
我：你有把握？
F总：他们当初改制就是人大主任拉的线，肯定没问题。
好！那就开干。
很快，管线施工结束了，就等两个碰头了。
我对F总说：可以找人大主任了。
谁料想，F总对我说：就为一、二十万块钱的事情就去找人大主任，不值得。你先处理吧。
完了！早知道是这样，我就不采用这个方法了。这不是典型的自己打自己耳光吗？
哎，做了这么多事情，从来都没有做过这样准备不充分的事呀。
45、艰难的公关
没办法了，事情到了这一步，硬着头皮也要上呀。
先找人打招呼吧，不行就采用第二方案：磨，再不行就上第三套：把事情搞大。
朋友们确实非常帮忙。
园林局：你以后想不想在我的绿化上开挖了？
城管局：你是不是准备走架空呀？我以后的道路可不给你开挖。就算架空也要我批准才行。
建设局：以后需要我帮你协调各方面关系的地方还多了，这次就帮帮忙算了。
执法局：你们也别太顶真了，是不是以后我也要对你们顶真呢？
晕，一个个都是威胁的口吻。
可是，水公司一句话，全体哑了：这是市**家属院，你们谁抗得起？
朋友们都没招了：兄弟呀，你也太能挑地方了，惹到后宫去了。
第一方案失败了，启动第二方案。
连续3天，我都在水公司上班，每天12个小时。
先缠他们的管线部部长：你说这个事情你处理不下来，行，你说谁能处理？副总是不是？
再缠副总：这事情你总归要给条路走吧？什么？你要开会？行，我等你。
站在门口两个小时，等！会议结束继续缠。
没办法，副总只好又把管线部部长找来商量。
三天下来，部长不敢见我，副总见我头大。
部长说：大哥，我叫你一声大哥，你饶了我吧，我天天让你搞到8点多，饭也吃不好。
我：我请你吃饭，你又不去，饿肚子怪谁呀，我不也一样饿着吗？你又不给我指条路，我不缠你缠谁呀？
46、我的心拔凉拔凉的
最终他们妥协了，给我留了一条路：
1、你们写份承诺，保证工程结束后，这趟管线全部作废；（等送上了水，我不作废，你还敢断我的水不成？别忘记了，那里可是后宫。）
2、你们交10万保证金，万一管线出问题，维修费就从里面扣。
3、正式用水施工还是由我们来，你们不可以再自己施工了。
我回答道：其他没问题，保证金我要请示一下。如果你们当初不开天价，我也不会走这条路呀。
打电话给F总，他在香港处理事情。
电话里F总要跟对方副总说话，两人客套起来，最后副总说了一句：当初你们直接请我们做，也就10万块钱的事情，何必自己做呢？
F总马上叫他把电话给我：当初到底是谁告诉我他们开价30万的？
我的心就象结了冰一样，拔凉拔凉的。
什么也没说，马上起身离开副总办公室，走到走廊的尽头。
F总还在继续指责我。
我忍了忍心中的怒火，对他说了一句：F总，事情做到这一步，话当然就随别人怎么说了。不这么闹一次，你现在问他价格，他还是30万。
F总楞了一会：那也有可能。
我什么都不说了，直接把电话给挂了。
我站在那里没动，只感觉后背空荡荡的，以前我之所以敢拼敢做，那是因为我不孤独，因为我知道我身后有个公司在支持着我。
而此时，我感受到了一种很强烈的孤独感，自己一直以来为之奋斗的目标突然间消失了。
这一切值得吗？
47、玩狠
心情糟糕透顶，但事情还是要趁热打铁。
回到副总办公室，写了承诺，通知财务付款，匆忙确认了一下下步行动，我就离开了。
接下来需要对管材进行试压。
我躲在宿舍里玩起久违的《传奇》，到了晚上10点多，突然接到兄弟们的电话：你快来，他们要把管子打爆。
我连忙赶了过去一看，试压值已经达到了管材的极限压力值的90%，再往下打到95%就非常有可能出现爆管现象。
我马上制止了水公司的部长：你准备打到多少？
答：打到98%
我：设计值只有70%，你们的最高水压也达不到这个数呀，为什么还要打下去？
答：你们提供的材料指标不是可以打到这个数值吗？
我：如果你是想检验材料的极限值，我可以提供材料给你到实验室去做检测。
部长不理我，继续指挥工人加气。
行！你跟我玩狠的，那我就跟你玩，看看到底谁更狠。
第三方案被迫启动了。
我拿起了电话：XX老板，现在赶紧派100个工人来现场，把老管子周围的土全部给我掏空，今天我想看看水漫金山到底是什么样子的，也想看看自来水公司的管子强度到底有多高。记住是让自来水管子自己断掉，不是叫你们去敲管子。别忘了穿上救身衣。
打完电话，我就走了。
没走几步远，就听部长问：打到多少了？
答：92%了。
部长：可以了。检查下有没有漏气就结束了。
48、财务要去做尼姑
就在我天天忙于和主管单位处关系，忙于忽悠所有愿意参与我这个项目的材料商施工商合作商，忙于接待对这个项目感兴趣的客户的时候。
公司唯一的财务突然辞职了，要上山做尼姑。
她把所有的支票、帐本、财务专用章、法人印鉴（公章由我保管）都丢给了我。说走就走了。
二话不说，马上汇报F总，再打电话给T总。
我：赶紧派财务过来。这些东西，我全部封存起来，叫人来接手。
T总：你先管起来吧。
我：这绝对不可以。违反财务制度。这可不是开玩笑的事情。
T总：这说明我们股东对你的信任。
。。。。。。
我彻底晕倒了。
每过两天，我就打电话催。也催F总。
整整一个多月，没有财务过来接手。
而我不可能不用钱，只好自己记流水帐。每天象捧定时**一样捧着这些烫手的山芋。
很奇怪的事情就是，F总那个项目有财务，可就是不派过来代帐。
一直到做尼姑的财务回来了，我和她重新办理交接，对好每一笔帐，并签收了移交单，我这

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:40
颗心才重新放回了胸腔。
而今，我依然保存着这份移交单，一直要等到法律时效过期后，才能丢弃。（从移交之日起6年，中间如果对方针对这份移交单提出过核对，时效重新计算。具体的规定，还请各位咨询律师。）
49、终于来了专业技术人员
每天，我从早工作到半夜，而其他同事能帮我分担的，也就是杂务了。
4个原来工地看大门的，被安排做保安；
1个食堂的厨娘；
1个财务，做完帐就上QQ聊天；
1个以前卖酒的，被安排在办公室负责采购；
41个档案（招聘的），专职负责档案管理。（档案的重要性，老总都知道，一提议就被采纳了）
4个驾驶员，两个项目混合用。其中一个专门帮我开车，也只有这个帮我开车的，我一直带他，培训他，梦想他能快速成长起来，帮我分担一点，哪怕送送资料跑跑腿也好的。
还有5个销售员和1个销售经理。专门负责接待客户来访。（F总是做外贸的，销售员的重要性，他比任何人都清楚。我挖了3个，招聘了2个，他又从我这里调走了2个。我的快速培养人的梦想又泡汤了。
其余。。。。。。
没了。
这一天，终于G总（另一位股东）打电话给我，说是有个老施工员要来向我报到。
我开心坏了。终于来了专业技术人员了。终于有人可以帮我把工程方面的担子抗起来了。
朋友们都知道，开工前的考察是多么重要，合作单位的选择一但错误，几乎可以是致命的。
我的工作量实在太大了，我做不过来呀。
而超额的工作强度+超额的工作压力=超额的工作经验。
就是这个公式，一直支撑着我坚持下去。
50、每天谈话半个小时
老施工员来了，60多岁了。当天，我什么都不做，就是和他聊天。
聊他的经历，聊他的家庭，聊他的技术，聊他的水平。。。。。。
只要是他愿意讲的一切，我都奉陪到底。
因为我要了解他，了解他的性格、做事的习惯、能力、风格、来这里的期望值。。。。。。
最终的结果，我知道他真的是个“老”施工员。
这个“老”，并不是年龄的老，而是墨守成规的“老”。
我的做事习惯和他的有着非常大的差异。如果我不能和他快速达成默契的话，那么将来的配合是有问题的。
但他的这个“老”对我来说也是我很欢迎的，因为“保守”的代名词就是“安全”，不会出纰漏。当然，这并不是我所希望的模式。
把工程部丢给他，我不闻不问？
这绝对不行。我的强项是成本控制。如果放任他自由去做，就等于放弃了很大一笔利润。这个代价太大了，我付不起。
最关键的一点，就是他只有单纯的压价手法，而没有全程的眼光。
很多时候，你适当地放点利润给对方，你将获得十倍、百倍的回报。
这个道理，现在的他是绝对不能理解的。
而什么时候要压价到底，什么时候要保留利润空间，什么时候不但不压价还要抬高价格。这个问题，我相信无论我怎么向他解释，都只有一个结果：让他彻底迷糊！
于是，我决定了一件事情：无论我每天多么忙，应酬多么多，我都必须做到“每天陪他聊半个小时”。
目的何在？
方案两个：
一是及时沟通每天的进展情况，以便对他的行为作出最快的调整。
二是影响他！用长效而持续的春风去融化他那几十年的顽冰。
当然，我并不期望能真正做到这一点。但我相信，我这种做法，绝对会建立起我在他面前的威信。
51、有人告我的状
G总的表妹来了，也是财务。
这次，我犯了个严重的错误——没有和G总的表妹及时沟通。
而办公室负责采购的也是G总的人。
自然，每天财务室里，一个上网聊天，两个侃大山。
而我忽略了另一件事情的后果：老H来了以后，我因为考虑到他年龄比较大，叫办公室采购的把单人宿舍让给老H住。
这件事情的错误就是，我没有及时做办公室采购的工作，消除他的不满情绪。
这两个错误把我自己陷入了一个极度被动的局面。
我依然不是出去跑东跑西，就是在办公室里接待已经等好久的四、五批来客。
吃饭时间，自然也被充分利用起来，很多应该到主管单位办公室里谈的事情，都被放在了餐桌上。当然，这种方式也是中国最容易增进人与人之间友谊的交流方式。
而老施工员，自然也被我赶出了办公室，每天到外面去考察。
所以，我和他两个人经常不在公司吃饭。
半个月过去了，我突然接到T总的电话。
T总：有人反映你和老H（老施工员）经常在外面和施工单位、材料供应商吃喝玩乐，拿别人好处。有没有这么一回事？
52、信任危机
我一听就笑了：居然有人告我这个状？怎么可能有这种事情呢？
T总很严肃地对我说：你别说其他的，就回答我有还是没有。
我一听就知道不对了，我沉默了一会，很郑重地对T总说：没有。
接着，我也非常严肃地对T总说：我每天请人都来不及，哪有功夫去吃施工单位的饭？老H是我派他出去考察，中午赶不回来，在别人那里吃午饭，这种情况肯定有，难道有什么不正常吗？
T总说：我没说有什么不正常。但无风不起浪。所以我要当面问一问你。没有就好。老H是G总的人，由G总去提醒他注意。
我更加严肃地对T总说：嘴巴在别人身上，想说什么，我控制不了。所以我素来不去理睬这种事情。我只关心你的看法，如果你也认为我是这种人，那么你我之间的信任就产生了危机，没有信任度的事情，也就没有必要继续做下去。
我的话肯定是说过头了，但我确实非常气愤，不是气愤别人告状，而是气愤自己这么卖命帮他们干，居然还受到这种质疑。
气愤的我说出了一句超级幼稚的话：别说我没拿别人的好处费，就算我拿了，那也是我应该拿的。我为公司节约了这么多钱，创造了这么多利润，就算因为拿好处造成了成本增加，也远没有我节约和创造的多。
T总感受到了我的气愤，赶紧做好人：我当然相信你的为人了。你以前做的项目，我又不是不知道。你的为人和口碑，我从很多人那里得到了证实。但毕竟我和你是第一次接触，我向

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:40
他们解释，没有说服力呀。
我感觉没有必要再在这个话题上继续聊下去了。岔开话题后，就把电话挂了。
53、人员调整
当晚，我等F总回来，又当面向他解释了一下。
F总笑着对我说：我根本就不当一回事。你没看我问都没问过你吗？
如果F总能多说点什么，我就会相信他的话是真的，可惜他随后的一句话就是：早点休息吧。
我无话了：你们都分工好了，我的问题由T总来处理，你当然不会问了。
随后的几天，也没有任何人来制止这种谣言的滋长。
而作为当事人的我，已经没有这个权利了。
老H也不再跑远距离的考察了，中午晚上都在单位吃饭。
很快F总派来了一名施工员小L，从老家施工单位挖来的。担任现场负责人。
小L又带了一位过来。
销售主管也换人了，F总从省城聘来一位，叫小Z。
F总直接召开公司会议，宣布施工现场负责人小L和销售主管小Z的任命
54、我成了瘟疫
事情对我越来越不利。
场负责人小L来后，我和他聊，很明显能感觉到他是在应付我。
所有的事情，他都是直接向F总汇报。
主管小Z也一样，我不找他，他从来不和我谈任何事情。而且很明显能感觉到他不想靠我太近。
策划代理公司也感觉到了，报告直接送F总办公室了。
不知道对方是出于礼貌还是什么其他原因，同样的报告他们也送给我一份。
以前，销售员都很喜欢和我聊天，现在也不敢白天聊了，都晚上跑我宿舍里，一聊聊到大半夜。
有一天，正当几位销售员和我聊得正带劲的时候，突然F总推门进来，他看了看销售员，一句话都没说，走了。
从此，销售员也不敢再来了。而唯一敢和我聊的，也就剩下策划公司的总监。
为了不害人，我对他说：最近是非常时期，你还是离我远点。等我调整好了，我们再聊。
55、沟通失败
外战，我可以无所顾忌；内耗，我又该如何应对呢？
谣言不过是个导火线，内因到底是什么呢？
我苦思不得其解。
先打电话问问T总的看法吧。
T总：你别多心了，不是很好吗？你只管做你自己的事。
我：你真的这样认为？还是有什么不方便对我直说？
T总：你还是先做你自己的事吧，看看再说。
看来T总是不可能给我提供有用的信息了。解铃还需系玲人，只有和F总深聊才能解决呀。
很明显，F总在对公司进行调整，准备亲自控制项目。
他是股东，他有这个权利。
难道是他怕失控？怕我控制全局以后把他们都给卖掉？
猜是没有用的，只有想办法求证。
我先写了份计划书给F总，准备下次和他谈下步计划的时候再和他聊。
等了三天，一点消息没有，我决定主动找他。
我：F总，那份计划书，你看看有没有什么需要调整的？
F总：很好，就按你的计划去做。
我：目前项目的前期工作进入了尾声，整个项目即将全面启动。有些细节我想和你谈一下。
F总：不用，你想怎么做就怎么做，我们信任你。
我。。。。。。
我沉默了一会，决定再试一次：可我有些地方考虑不周，还想请您多指点指点。
F总：你放心地去做，我那个项目也很忙。你先做，有什么事，你再跟我说。
F总再次把门关闭，我说不下去了，只好放弃。
怎么办？
56、防守
沟通失败了，看来我只有采取收缩防守、步步为营的策略了。
根据目前状况，完善人员配备、建售楼处、工程招标、销售前期准备、奠基仪式准备、沙盘制作、LOGO表现产品制作、推广计划启动前的调整等工作应该尽快完成。
这些事情虽然已经在计划书里写明了，但牵涉到具体内容，还是有很多方面需要全面考虑。
非常时期，我只能抓重点了，而售楼处的定位就是其中之一。
方案简易的？豪华的？砖混的？全钢的？是先建楼然后在底层拿几间出来？还是挑选一个不妨碍施工的位置？成本控制多少？装潢要求怎样？接待流程如何设计？工期要求如何？和推广的进程如何配合？和销售计划如何衔接？如何与项目定位相协调？功能如何区分？。。。。。。
以前这些问题，我除了在售楼处定位问题上以及与销售的衔接问题上和股东要达成一致意见以外，其余的先听策划和销售经理的意见，再在其意见不完善和不周全的地方进行补充，然后直接执行。
而现在，这种做法的前段和后段都没办法执行了。先执行中间那段吧。
把策划代理公司总监和销售部经理找来，讨论关于定位方面的细节。达成一致意见以后，请策划公司和销售经理各自写一篇建议书提交给F总。
自己找来的人能够提交详细的建议书，这是件非常值得鼓励的事情。建议书很快获得了批准。
我知道这种处理方法有很严重的弊端，更容易让F总盲目自信，认为自己找来的人能够处理好所有的事情。
但我能看着关键节点问题上出现差错吗？
而且我的处境最不妙的地方是：股东并没有罢免我，我依然是这个项目的总经理，只是被架空了而已。
这种处境情况下，出现问题后，我的唯一结果就是：替罪羊！！！
57、免费的广告推广计划被遗弃
在公司调整之前，我正在构思一个免费的广告推广方案：如何让项目西侧300多米长的临河围墙发挥效益。
这个围墙因为临河，并且河对岸是个小型公共绿地，视野非常开阔，人流也非常集中，每天高峰期都挤满了人，几所学校的学生都从河两岸的道路上通过。这是个非常具有广告价值的墙面。
正逢某国际性体育运动年会将在本市召开，结合此年会，把这个广告墙做成本市知名企业展示墙或年会宣传墙，不是很好吗？
而且，这样做能够把我的施工现场进行美化，减少对河岸观赏性的破坏。
我找到城管局局长，把自己的构思说给他听，获得了他的大力称赞，并马上叫我找几家大的广告公司来深入探讨可行性。
我的构思是：我提供场地，但我不出钱，我也不分利，只要帮我做两个广告位的免费广告就

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:41
可以了。至于以后我的广告更换费用，我自己承担。
广告公司也很感兴趣，焦点就是第一批广告位的发布问题如何解决。
我说：请市**、城管局和体育局牵头，借年会东风，展示本市形象，为本市走向世界做贡献，这应该可以成为一个让所有优秀企业赞助的一个理由吧？
就在方案还没完全论证结束，公司的调整开始了。
我也就把这件事情交给销售经理去处理。结果自然是不了了之了。
58、被遗弃的还有电视与日报社的软文配合
在考虑免费广告位的同时，我也在运作另一件事情：电视软文。
老市委市**的开发过程，这原本就是一个焦点新闻。
项目进展到一定阶段，电视台找到我要进行采访。
我动心了，免费的广告呀。
虽然现在为时还早，但现在就开始做准备，把整个开发过程拍摄下来，做成一个记录片，然后根据不同的需要进行裁剪，配合整体推广计划，分阶段播放.
我马上找到电视台导演，和他沟通了此事，并告诉他这个记录片即将成为一个历史的证明。
很明显，对方非常有兴趣，马上想和我讨论具体的细节。
而我还没有完全考虑成熟，因为同步我还需要日报社配合。
再找日报社主编，同样的话换个名字再说一遍，结果是两个专题记者的全力配合。
回来，我向F总汇报，F总犹豫了一会说道：可是可以，但一定要低调行事。
再把策划代理公司找来，把思考过程告诉了他，这件事情我就全权交给策划公司去处理，毕竟这是他们的专长。
而事实确实如此，没多久，公司调整，为了不害人，这四字金言，我也就如实告之，具体尺度就自己考虑去吧
59、痛苦地煎熬
我没选择呀，此时的我最好是不做事，因为做得越多犯错的几率就越大。
但我不能放弃关键节点的控制。
至于非关键节点，听之任之吧。反正不会影响大局。
而这两个计划，都不属于那种非做不可的事情。毕竟项目的人气是非常旺的。
事情往往就是这样，很多时候，就算你犯了错，你也无法知道自己犯错了，因为这些事不可能再来第二遍。
而更多的是，很多事，你没有去做，你并不知道自己到底损失了什么，因为这些事一旦错过就不可能再有第二次机会出现。
而以往的经历让我知道事情的控制有问题，想提醒又不敢提醒，只好眼睁睁看着你的战友丧失良机，那滋味真的很难受。
更难受的就是你明知道他在犯错，但为了自己能重新获得信任，只能让他错下去。最典型的例子就是售楼处的成本控制一事。
60、售楼处的施工
整个售楼处是F总把深圳一家开发公司的整套施工图纸原样套用。一半砖混结构、一半轻钢结构。
第一个错误：他除了把图纸给请来，还把施工人员也从深圳请来了。
难道偌大一个地级市就没有轻钢结构施工队伍？就算本市没有，省城呢？难道也没有?
而事实上，深圳来的全部是装潢工人，轻钢部分全部分包给了省城的一家施工单位。
第二个错误：未签定施工合同就直接开工了。材料谁采购？质量要求如何？合同总价多少？资金付款怎样？。。。。。。
一切都是空白，除了F总，没有人知道。就连现场负责人小L也同样不知道。而我相信，F总对对方的说辞肯定是：你先做，我不会亏待你的！
晕，做过工程的人都知道：没有合同的施工就如同没有法律的社会，那会乱到什么程度？
第三个错误是个小错误：正负零标高确定出错了。
小L为了节约土方开挖的费用，把正负零标高定得很高，结果导致售楼处与道路衔接处理尺寸不够了。
所有的这些错误，带来了售楼处施工的混乱，好在这种混乱外行是看不出来的。
只要你不影响我的大局，我就不采取行动。最多股东们多浪费了一些钱而已，没什么了不起的。
当然，其他两位股东不愿意了。特别是G总，自身就是全国顶尖施工企业的老大，这些很明显的施工管理控制错误怎么会不让他担心？
F总的脸色越来越难看了。而小L的日子也越来越不好过。
我则天天跑到各个朋友办公室里聊天，眼不见为净。
61、第一次反击
最担心的问题终于出现了：总包把资金全部抽走了，分包一分钱没拿到，罢工了。
这个错误我可不能看着他继续发展下去，我所有客户的眼睛都盯着这里呢，一个小小的售楼处都出现停工，那以后正式工程还叫人怎么放心？
我不管什么信任不信任，什么授权不授权，这已经不仅仅是你们股东的项目了，他同样是我的心血，我不容许有任何人来糟蹋他。
马上通知财务：帮我查一下已经付了多少款给深圳公司了？
论坛答：50万。
打电话叫深圳公司现场负责人到我办公室，同时也叫分包方过来。当然现场负责人小L和工程部经理老H也早已经在我办公室侯命了。
深圳公司人不愿意过来，怕被分包方围堵。
马上再打电话给对方深圳的老总：首先我想确认一下，我们公司在和你们公司合作的这个问题上有没有违约或者违反道德准则的行为？
对方：没有呀。
我：那你为什么让你的工人停工？
答：我没停工呀，是分包停工了。
我：分包和我无关，我是总包给你的。他停工就是你停工。既然我没有违约的地方，我也希望你没有什么地方违约。
我：现在你的停工即将对我造成重大损失，现在是晚上９点，我给你三个小时，到１２点，你的人还不能处理好这件事情，我将直接处理，有关的费用我将从你的施工费里扣除。不过，我提醒你一句，用别人的钱，我素来非常大方。
我：当然，你也可以选择不继续施工。既然Ｆ总当初能请你过来，我相信以他的能力也能请你离开深圳。你自己看着办吧。
三个小时，对方和分包方通过电话开始了长时间的拉锯战。而对方在现场负责人在１１点多终于出现在了我的办公室里。
问题的焦点已经越来越明显了，分包方已经不再相信对方了，他希望我能直接把任务从对方手里转移到他手上，费用方面他愿意下浮更多。
我当场答复：更改合作方式，不是现在应该考虑的问题。我可以给你承诺，你明天继续施工，验收合格后，如果他不付款给你，我付给你。如果你明天不做了，对我造成了影响，对不起，你们任何一家，我都将驱逐出我的工地。
62、策划公司的苦恼
第一次反击非常成功，不仅让事情顺利进展下去，还获得了老H和小L的尊重。遭受了挫

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:41
折的小L开始主动接触我，把自己的计划和安排主动提出来让我帮他参谋参谋。
而策划公司也通过几次和F总的单独接触，发现自己无法适应F总的思维，毕竟F总刚接触房地产这个市场，他对很多问题的看法都非常奇特，完全不受行业隐规则的限制，这些方法更适合外贸销售和团单销售。
所以策划公司也很苦恼，不按F总意思去做嘛，肯定不对；按F总意思去做嘛，自己完成成了一个执行人，而非策划人，一点没有自己的主见了。最关键的是，因为无法真正领悟F总的意图，致使执行上面漏洞百出，经常受到指责。
比如说：摆地摊做法、上门推销方法、和走访绩优企业。
你说这些方法不好吗？好！确实好！
但这些方法适用吗？值得探讨。
策划公司的总监头疼了，百思不得其解后，找我来了。
63、销售策略调整
策划总监把问题一说，也把自己的顾虑说了出来。
主要顾虑就两个：
1、这些方法和项目的定位相容性：你看过地摊上卖精品服装的吗？
2、这些方法和整体策划思路的相符性：这些都是具体的销售策略，如何和整体的计划相融？
我：你有没有把这些顾虑和F总进行沟通？
总监：没有。你知道F总这个人很忙，他需要的是他提思路，你自己去完善并执行。
我：你认为F总的思路是不是必须100%去执行？
总监：应该吧？
我：好象你不是太肯定，我是否可以这样理解：你也认为并不一定要完全执行，只要体现出其意图就可以了？
总监：对呀，地摊做法PASS掉。
我：上门销售的目的是什么？
总监：销售房屋。
我：是否可以延伸？
总监：。。。。。。
我：帮投资客户找租赁户、帮店面房找经营人，这方面的工作是不是坐在家里就能完成？
总监：我明白了。但好象工作量太大了吧？
我：就你一个人或者你策划公司去做这件事情吗？销售员都在干吗？人不够，完全可以根据计划需要对外招聘，正好完成销售队伍的建设工作呀。
总监：我有思路了。
我：绩优企业的员工本身就是我们的一个目标客户群体，你是否可以考虑一个活动，到对方单位搞一次展示，一来掌握目标客户的第一手资料，二来真正了解客户对本楼盘的看法，三来为将来行销积累实战经验。
我：所有这一切，好象都没有影响到你的总体策划思路吧？只是属于补充性市场调查和招商部分的工作。
总监：我马上去完善一下，写份计划书出来，再请你帮我看看。
我：非常时期，我相信你有能力做好这份计划书，写好了直接给F总批准吧。别说和我沟通过，对你不利。
哎，只能这样呀，我可不想过多参与这些无关大局的事情。
64、给人忽悠我的机会
工程和策划都已经私下认可了我这个被架空的总经理，销售部经理却从来不找我。
当然，面对我每天的工作进展情况的询问，他也不敢不如实回答。
而我也只是需要随时掌握情况而已，对于是否节约费用和是否能再增加利润，这对我目前的情况来说，并不是必须的。我的目前的要求只是“顺利地开展工作”和“不影响大局”！
其实，目前阶段并没有多少关键事情需要去处理。我可不能无所事事呀。
原本把沙盘制作这个任务交给销售部经理去做，现在看来还是我自己来吧。让他有更多的时间去做好销售员招聘和培训工作。
沙盘对我是陌生的，虽然每个项目都需要，但只要不是超级大盘，一般都只做一次。
原本想通过招标好好学习一下模型方面的知识，一个突然出现在脑海里的念头改变了我的做法：为什么不利用这个机会掌握一下一个外行如何选择专业合作单位的技巧呢？
准备好几个问题：
1、模型的表现形式有哪些？分别有哪些作用？
2、模型和销售的关系应该如何理解？
3、模型单位的选择依据是什么？
4、你对我的项目需要什么样的模型有什么建议？
这四个问题就让模型公司自己来回答吧。
而我的任务是：看模型公司的管理。
没有好的管理模式，我是不会相信他能帮我制作出满意的模型的。
而最终的定标标准就是两个：
1、看谁更能忽悠住我；
2、看谁的管理最规范。
65、工人对我发火了
通过这个方法，我根本就不需要去考虑什么模型的工艺、选材、技术等等问题，他们在和我说的时候，我并不关心他们到底在说什么，而是关心他们怎么说。
思路是否清晰？
是否只是一个人说？
服务意识如何？
理念是否先进？
。。。。。。
晕，全都是与模型无关的事情。
再故意制造点麻烦，看看他们是如何应对的。
我故意指责对方正在制作过程中的模型，说这里怎么粗糙，那么怎么不到位。
可惜，好几家都说：您提的非常好，您很专业。
晕！我专业不专业，我自己知道。
只有一家，他们的工人来火了：请您相信我们专业能力，任何半成品都是不完善的，等我们制作结束如果您还有什么意见，欢迎您批评指正。
OK！这家优先考虑。
就这样，模型公司确定了。完全采纳他们的建议，让他们充分发挥出自己的水平，实现自己对我的忽悠内容。
当然，在合同上面可就不是这样去写了，对方的忽悠内容全部成了合同附件，而服务条款，别忘记了，我们房地产行业也是服务行业的一种，这方面的内容还是可以约定得非常细的。
66、调离岗位
这一天，F总打电话给我：楼书和LOGO产品的制作非常关键，目前做这件事情的人手脚不干净，这事你亲自去处理。
晕啊，从来没有接触过印刷业，又需要好好学习了。只是，楼书和LOGO产品的制作，真的值得我这个名义总经理亲自去监督吗？

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:42
既然股东的命令已下，那么作为执行人，坚决地执行才是硬道理。
一个星期，我住在省城，从价格谈判到排版，再到菲林制作，到印刷，到最后的裁剪装订，步步参与。
这个过程，最大的收获就是排版的合理性和经济性的结合。
两者的结合导致的结果就是：
1、F总、我、销售部经理和副经理四个人拥有了十年也使用不完的免费精美名片——每人3万张。整整300盒，满满一抽屉。真晕啊！
2、大量免费的便签和资料卡片。
可惜，楼书不使用自粘胶，否则免费的LOGO标志足够我把所有想贴的地方贴满。
排版的人对我这种贪得无厌的行为表示极度的鄙视！
无奈，谁叫F总不肯让我调整楼书的规格尺寸呢？那么多浪费的空间自然要充分利用了，反正无论排满还是不排满，你们的成本支出都差不多。
惟有排版人，兄弟呀，只好委屈你辛苦辛苦了，这也算是对你敬业精神的一种考验吧。
67、调查另一个项目
如果只是这些事情，太浪费时间了。
期间，定期检查模型制作公司的进展、参观省城楼盘、对全国最大的印刷企业的管理模式进行参观学习、和省城的各界朋友吹牛聊天，也其乐无穷呀。
乐归乐，内心里有种焦虑：项目进展怎么样了？到底是什么原因要调开我呢？难道我就这么让股东不放心吗？不可能呀？难道仅仅是因为谣言？也不可能呀？究竟是什么原因导致了这种结果的产生？
回到项目，我开始对F总另一个项目的运作进行调查，希望从中找到和我的运作模式不同之处，调整我的做法，以迎合F总的胃口。
调查结果让我大吃一惊。
1、所有的骨干全部是F总从老家带来的，虽然都不是房地产行业的从业者，但也都是知名企业的高手：某集团公司的办公室主任、某集团公司的财务总监、某集团公司的人力资源部主任、几十年施工经验的老施工队长；（晕，他居然把别人集团公司的骨干一起挖来了。）
2、最深刻的感受就是：管理规范、执行不力；
3、帮派区分很明显：集团公司的人非常齐心，但项目上所有招聘来的（包括副总）全部受到排挤，迫使他们加入了老施工队长的行列，明显的两大阵营；
4、最严重的事情：所有建设口子的主管单位、施工企业、监理公司的反馈意见都是：黑、真黑。
真的？假的？
68、验证
我找到老施工队长，让他帮忙从该项目的施工企业中挑选几个好的介绍给我。同样的事情，我也拜托该项目办公室主任。
两方面的反馈意见果真不一致，但有一家是一样的。
打电话请他们来和我谈，很奇怪的现象出现了。
一共5家单位，4家没任何反应，只有老施工队长最极力推荐的一家来了。
再打电话，那4家依然是态度非常客气，可就是不肯来谈。
主动找到双方共同推荐的那家，看施工质量，确实可以，谈施工管理及控制，有一套。
再请教各类细节问题，双方聊得很开心。
最后直问一句：为什么不肯来接南北苑的任务？
沉默良久，似乎是内心在激烈的斗争着。
再问：实话和你说吧，我已经感觉到了这个项目的管理存在非常大的问题，我明白你有顾虑，但我并不是他们公司的人，南北苑和这个项目无关。我也不想多事，我只是想多了解你，看看双方能不能建立起合作的基础。
对方预言又止，犹豫半天对我说了一段话：我真不想说，我只能告诉你，做这个项目之前，我从来不关手机的，哪怕是年关的时候，但现在我一到晚上就关机。不是我不相信你，虽然你们是两个公司，但你们的老板都是一个人呀。我现在只想把这个项目赶紧做完。
我无语了，确实如此。
第一次，我开始反思自己对那么多合作单位的忽悠是对还是错。如果我不能够在这个项目上坚持下去，那我如何对得起这些被我忽悠了的人呢？我拿什么来保证我的忽悠不是忽悠呢？
为了请我的股东、为了项目、为了我自己、为了那些因为相信我而加入到这个项目上来的人和企业，我必须坚持！！！
69、洗澡
性格直率的我再次做出了一个严重错误的决定：以事实来说话，让F总知道他那个项目上存在的问题已经有多严重了。
当然，我并没有愚蠢到幻想解决所有问题的地步，焦点还是针对工程管理的黑暗面。
这天，老施工队长打电话给我：上次你让我介绍的那个单位，非常不错的，质量又好、管理规范、又听话、还会做人。晚上我来安排，大家一起坐坐。
原本我就想向老施工队长取经，向他好好请教一下如何处理好与老总之间的关系。
吃完饭，他们要去洗澡，我没拒绝。
或许是因为我没有拒绝的原因，我被他们认可了，到了浴室，老队长就判若两人，让我非常吃惊。期间他还打电话给好几个施工单位，安排下个星期的活动。
算了，我也不用去请教了，毫无疑问是欺下瞒上的做法，这方法我要是想用的话，我可以做他师傅。
做坏事的方法，我知道的很多很多，曾经也使用过，但每次都是内心的愧疚远大于成功的喜悦。
而后受古人的熏陶，彻底屏弃这些非“道”的行为。而今要让我再重新捡起，宁走不为。
70、奇论
第二天，把施工单位不肯来投标和昨晚洗澡的事情告诉了F总，F总笑笑：这些事情我都知道。
我松了口气，原来是自己小题大做了。
而接下来的言论让我大跌眼镜。
F总说道：
1、他们都是从老家过来的，为了这么一点点薪水，谁愿意跑那么远的路呢？（你知道薪水少了，为什么不多给点呢？）
2、有人帮我支付薪水，我何乐而不为呢？到年终的时候，奖金还可以少发点。（这也行？？？）3、适当的时候，点一点，能让他更忠心。（忠心原来是这样产生的。）
4、只要不侵犯我的利益，由他去吧。（怎么可能不侵犯你的利益？）
听完，我随便说了几句就走了。
彻底明白了，我的遭遇根本和谣言无关，只和F总感觉无法控制局面有关系。
71、放弃还是坚持？
第一次，我开始考虑是不是应该放弃了。
刚开始很幼稚，以为只要拼命做，帮老板赚到钱，就可以得到他们的认可。
以后是努力调整自己，老板不可能为你改变，需要改变的只有你自己。
而今，我不得不开始思考值与不值的问题了。
为这种老板拼搏，值吗？
答案是否定的。
我打电话给T总，问问他的意思。
T总回答道：其实你那里的情况，我早就知道了。（我早该想到他有内线消息呀。怎么可能放任不管呢？毕竟这里投入的是他所有的资产呀。）
总继续说：F总这种做法是要吃苦头的，但他刚开始接触房地产，现在正在兴头上，我们怎么说他也不会听的，说多了反而影响团结。
T总：你别管他，他做他的，你做你的。你还是应该怎么做就怎么做吧。
意思我已经听懂了，原先一直认为他们很团结，却原来。。。。。。
了解了这些，我应该选择离开。
但我难道就这样离去？
对T总，我能交代吗？目前还没有产生真正的效益，就这样离开也对不起当初介绍我来的那位朋友呀。
对项目，我舍得吗？8个月的努力就这样丢弃？我回去后怎么对别人说呢？说是因为什么什么原因做不下去了，说得过去吗？
别人只会说：你在辩解。没有做错事的老板，只有做错事的下属。因为他错，他花费的是他自己的钱，而你错，你损失的是别人的钱。
最主要的一点，那些信任我帮助过我的朋友们怎么办？难道我就是那种我一直很痛恨的有事有人无事无人的人吗？
72、想说的话不能说
内心里，我感到最愧对的是那三位我从某楼盘挖来的售楼小组，当初我是用了描绘蓝图的手法把她们给骗了过来，而今在这种公司环境下，蓝图早已经不可能存在了。
我拿什么来补偿别人呢？而我又有什么可以给呢？
金钱吗？我没有。
权利吗？现在的我可以说也是没有，但在股东没有公开罢免我之前，我还是有的。最起码，这种局面应该可以维持到开盘。那么就让我使用这有限的权利来帮助他们完成开盘任务，再帮他们解决销售障碍，寻找好的销售方法吧。
我还有经验。原本就不吝啬的我决定对他们毫无保留地公开自己的经验，只要你问，我就答。也许这也就是我能给他们的唯一补偿了。
销售员的公开招聘很快接结束了，总共11位销售员。
招聘结束的第二天，我通知销售部经理和策划公司召开销售员宣誓会。
那天他们到底说了些什么，我不记得了，我只记得自己很痛苦，因为我不得不用很冠冕堂皇的语言来隐瞒我真实想表达的意思。
我好想对他们说：对不起，是我让你们踏进了这趟混水，未来如何，我真的无法预料。而我给不了你们金钱，我也给不了你们希望，我只能把我仅有的经验分享给你们，以表示我对你们的歉意。
73、我哭了
望着一个个对未来充满了憧憬的销售员，我感觉到了责任。我很清楚他们即将面临什么：优胜劣汰的残酷竞争、弱肉强食的生存法则以及不规范运作企业的勾心斗角。
而现在的我依然是管理者的身份，就是这个身份让我不得不说着违心的话：
我：我想说两点，
1、人生就是一段又一段经历所组成的。无论我们在公司做多长时间，也无论我们将来如何，在公司的这段经历是愉快还是伤心就决定在我们自己手上。一个人选择一份工作，除了考虑收入问题以外，还要考虑工作环境问题。没有好的工作环境，再高的收入都是件痛苦的事情。而这个环境就要靠大家来创造和维护。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:42
2、我要对公司负责，我也要对你们负责。刚才的誓言，无论是不是你们的心声，我都感谢你们的配合。但如果你们能让我听到你们真正的想法，我将感激你们。
销售员们都在犹豫，终于有一位站起来说了些什么。更多的人站起来发言
而所有发言中，最让我难忘的一句话就是：“我不会讲大道理，我只知道：你对我好，我就会对你掏心。
望着一双双充满了信任的眼睛，我激动起来：非常感谢你们。我无法给你丰厚的金钱回报，那需要你们自己去争取。但我将尽我最大的努力来帮助你们，让你们除了金钱还能收获更多的经验。我发誓我将做到这一点。
话到此，我说不下去了，内心的愧疚让我无法控制住自己的泪水。我赶紧向销售部经理做个暗示，在所有人未发现我的泪水前，逃进了卫生间。
74、经验原来也是个祸害
当时我并不知道这11个人中有多少人真正明白经验的重要性。而后的发展却让我无论如何也想不到会是这样的结果。
自从这个会议结束以后，销售部经常出现的一幕就是：下班后，策划公司的总监、销售部副经理、5~6个销售员和我一起吹牛吹到10点多钟。我跟他们讲我是怎么定位的，怎么规划的，怎么定户型的，为什么要采用反思维商业运作模式。。。。。。
而他们也问了很多很多很现实的问题，让我思路大开，更加是口无遮拦，信口开河了。
而这几位销售员的老公、男朋友也都聚在门外侃起大山来。
好几次，我说这样不好，还是早点结束吧，结果我不说还好，一说，这些老公、男朋友统统挨骂：叫你不要来接，偏要来，打扰别人的兴趣，你就不会在家看着小孩呀？
男朋友没有小孩，骂得更惨：你除了天天缠着我，就不会找点别的事情做了，一点不上进，谁愿意理你呀。
得！老公和男朋友们全部消失了，都站到院门口去等了。
为了不让他们回家再挨骂，我只好更加卖命地和销售员一起讨论他们的问题了。
结果是进入了一个恶性的循环。连F总另一个项目的销售员也参加了进来。甚至有一次，连别的公司的销售员也来了两位。
这下挨骂的人更多了。
其间，F总也来过几次，但法不责众，大家都不怕了。
确实那段时间大家都非常开心，一直到一位从来不参加的销售员打电话给我，我才明白：经验原来真的也是个祸害。
而等我明白过来，已经犯下了大错。
75、好学的小女孩
某一天，一位从来不参加的销售员打电话给我，问我晚上有没有空，她想和我好好聊聊。
我当然很想知道别的销售员的想法，于是就约她晚上到我办公室里聊。
她不同意，一定要到她家附近的茶座。
我虽然很好奇，但还是答应了她的要求。
[坐下以后进入正题，我大吃一惊，原来事情已经严重到如此地步。
我经常和那些销售员讲项目的定位、规划、设计、市场，这些东西让那些销售员对项目的理解非常深刻，而他们把这当成了私有财产，相互约定不让其他销售员知道。毕竟他们是靠提成来吃饭的。当然，他们的业绩也都相当不错。
自然而然，销售员就形成了两大帮派，是因为我而形成的。
最关键的是销售部经理因为从来不向我汇报，我和他沟通他也是应付而已，结果他对项目的理解还不如那些销售员。而他们遇到了问题的时候，那些销售员所提的建议，他根本就没有能力去判断对与错，威信自然大打折扣。相反，销售部副经理却能很好地帮助销售员解决问题，从而造成他的威信远大于经理的威信。
我就说他们怎么有时候问我的问题，都非常现实，还以为是他们以前遇到过的事情呢。感情这些问题就发生在我自己的项目上。
而打电话的这位销售员听他们的建议非常有道理，猜测肯定是经常和我一起聊天的结果。而当时的她已经一个月没有成交了。所以她希望我也能跟她讲讲这些东西，让她也能更深刻地理解项目、理解自己销售的产品。
她的要求，我自然满足，而她给我的提醒却让我感到头疼。
这个销售部经理我该如何处理呢？
76、经验是什么
第二天，我把经常参加的人叫来：今天，我们来讨论一下什么是经验？
我先问大家一个问题：两个水平相当的人，一个人把自己的经验告诉了另一个人，而另一个人没有这样做。现在问你们：谁获得的经验更多？说的人还是不说的人？
大家傻了，不知道怎么回答，但出于对我的了解，他们知道我的答案肯定是说的那个人，但他们不理解为什么会这样。
我相信这个问题能真正了解其中道理的人不多。
沉默一阵后，我开始告诉他们答案：
是说的人。为什么？三个方面。
一、经验只有能够说出来才是真正的经验。他说了，在说的过程中他对自己的经验进行了整理，他的经验得到了升华，而逐步成为理论。而不说的人，他对经验的认识还只是停留在朦胧阶段，至于别人告诉他的经验，他真正能吸收的也不会超过10%；
二、经验告诉了别人，自己的领先优势丧失了，自然就产生了获得更多经验的需求。而有需求就有动力，就更能让人进步。而不说的人还沉浸在沾沾自喜的摇篮里，不思进取。
三、说的人，他的行为符合道德行为准则，他问心无愧，他可以安然地在经验海洋里畅游。而不说的人，潜意识里会受到良心的谴责，会有种隐隐约约的内疚感，不能以坦然的心态去为人处事，其成效自然要大打折扣。
当然，还有其他方面的收获，比如说：说的人人品容易得到大家的认可，自然朋友满天下。
我今天说这些，希望你们能好好想一想。
话说完，策划公司的总监恍然大悟：难怪你毫无保留地把所有的东西都告诉我们，我现在明白了。
77、方向明确了
话题回到销售员宣誓会结束以后，我心里逐渐明确了自己在项目上的方向。
无论别人怎么想，我现在还在项目上，以前的朋友们都认为这个项目是我在做。所以，无论如何我要坚持到一期结束。
我要创造出一个辉煌，不为股东，不为项目，只为那些相信我的人，只为我自己回去后能自豪地告诉大家：我在的时候它是辉煌的！
至于我离开以后，项目如何，我已无能为力。
我可以把所有的思路全部无条件说出去，但没有坚决地执行，任何思路都是无用的。
我需要重新整理一下思路了，分析取舍。
房地产开发的三大要素：资金、人脉、人才。
三方面，这个项目全部欠缺，而影响最大的就是资金。
以前，F总也经常要我打电话给T总，说项目资金缺口太大，要他赶紧想办法解决资金问题。
刚开始我也打过一次，T总一句话把我顶了回来：这是我们股东的事情，和你没关系，你只管做好你自己的事情。   
而后，我不再过问资金方面的问题。
如今，为了创造辉煌，我必须解决资金问题！
78、融资计划
根据全盘计划，我做了份资金计划表，从表格上可以看出，本项目需要的资金虽然庞大，但只要解决几个关键问题再加上在合同条款上对大额资金的支付进行整体控制，就毫无问题了。
第一、土地款支付问题：因为南北两院都还有部分楼房有老干部居住，土地储备中心不能按合同交地，该部分款项完全有理由拒绝支付。
第二、土地款不缴清，土地证办不出来，但可用土地成交确认书代替土地证进行以下工作，最终以销售许可证来约束所有的证件齐全。这样，5证中除了土地使用证外，其他4个证都可以办理。现在的关键就是预售许可证的办理速度。
第三、贷款问题。03年6月份，央行出台了121号文件，对房地产贷款进行了严格地控制，不可能办理土地抵押贷款。而向地方银行贷款，也同样缺少有效的抵押物。
分析结果，以我的能力能解决资金的唯一方法就是销售回笼。
开盘即将来临，但开盘期间能收取的房款非常有限，不能解决根本问题。
但如果把按揭和贷款相结合呢？做提前按揭，不知道可行不可行。
79、提前按揭计划
以前各大银行都主动找过我，要我把开户行转到他们银行，也希望我们的贷款能放在他们银行做。当时，我就对各大银行进行过调查，发现按揭在当地所占的比重还很低，市工商银行03年下半年总共就办理了两件按揭业务。而建设银行由于副行长是从南方调来的，深知按揭所能带来的受益有多大，把这块业务作为重点在做。
现在，我既然决定自己融资，那么建行就是最好的合作伙伴了。
马上打电话给经常和我联系的分行行长，请他到我办公室里谈。
我：我把基本帐户转到你们行，以后所有的资金进出全部走你们行，资金计划提前几个月交给你，严格按资金计划支付往来，临时支付的资金提前2周通知，所有的按揭全部交给你们行里做，所有资金包括按揭的资金保证在一期项目交房前全部不抽调。你认为怎么样？
分行行长很吃惊：那当然好了，只是。。。。。。
我打断他：我做到这些，你帮我做一件事情，只要客户愿意，开盘的时候，你就帮我做提前按揭。在预售许可证批下来之前，所有的按揭利息由我公司支付。
我继续说道：至于如何做这样的按揭，手续应该怎么办，这就需要你去考虑。但我想，我这个项目的前景，你应该很清楚。里面的利润空间，你可以看这份可行性研究报告。而我之所以提出来严格按资金计划支付款项，就是让你们把我们按揭来的资金再次贷出去。按常规，我是有权利和你分享二次放贷的收益的。
无论从风险还是获利角度来说，这个方案对银行都是非常有利的。而且央行121号文也只对二次购房的按揭抬高了门槛而已，完全可以回避央行对房地产放贷方面的限制。
分行行长：这个方案很好，完全是站在我们银行角度上来考虑的，我马上向我们总行分管按揭业务的副行长汇报，看看具体操作上面有没有什么可以变通的方法。从我本人角度上来说，我非常愿意促成这件事情。
我说：好的。我也向我股东汇报一下，然后我们再谈细节。无论你们同意与否，请尽快给我答复。你们要是没办法变通，我相信地方上的商业银行和农村信用合作社会很感兴趣的。
80、发现新的市场空白点
我刚来项目不久，就向F总建议请家律师事务所做项目的法律顾问，F总当时没有反对也没有同意。
现在，牵涉到银行金融方面的合作，我的知识水平已经不够了，必须请精通金融的律师来帮我做参谋了。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:43
以前也有几家律师事务所来找我谈过，现在到了和他们详谈的时候了。
当然，谈合作的同时也不忘记推销我自己的商品，卖几套给他们当居家办公室应该是个不错的主意。
谁料想不谈不知道，一谈吓一跳。
目前，本市大大小小的律师事务所不少于50家，而他们都面临着一个很严峻的问题：没有办公场所。
以前，他们都是借用别人的企业或者厂区办公室做为自己的办公场所，规模都很小。
而今，全省正在对事务所类型的企业进行整顿，资质审查条件中对办公场所有了严格的规定，不得少于300方，且要求是相对独立的空间。而且，企业自身也有品牌建设的要求。
再通过银行询问会计师事务所、通过招标办询问造价事务所，也都有这种需求，而且银行现在也在严格控制新营业点办公的建设问题，不允许新建或购买，只允许采用租赁的方式。这样很多银行的职员都联合起来买房再租给自己的银行。
再查本市的办公楼供应市场，答案是：无供应。
太好了，现在这个市场就看谁动作快了。如果我把一栋临街小高层改成办公楼，每层考虑两家单位，扣除用于商业的两层，那么一共就18套300多方的房子，再分小一点也不过就36套150方的。这个供应量风险应该不大。但决策肯定不是靠估计、可能、或许、应该，专项市场报告势在必行。
再计算投资回报率：按15元/方计算租金、2000元/方计算投资额，那么年租金就是180元/方，年投资回报率（静态）就是9%，天啊，这个回报率绝对非常有吸引力。
倒算销售价：按15年静态投资回收期计算，办公楼可以卖到2680元/方。
我不贪，我只要卖到2480就够了，哪怕再少点也愿意。已经比住宅高了几百了。而且我还不用为临街小高层住宅的抗性犯愁了。
成本方面由于柱网规整，选用框架+少量剪力墙结构形式，造价降低不少呀，起码200元一方。地下人防也很好使用了，要是能够找到经商人，出租出去做个地下超市或者大众化的洗浴场所也不错呀。
唯一的缺点就是土地使用年限从70年降低为40年了。
二话不说，赶紧通知策划公司对本市办公楼市场进行专项市场调查。我要具体的市场数据。
81、提前按揭被否决
连续两件事情，都让我非常的兴奋，马上找到F总，向他汇报了提前按揭和办公楼市场的事情。
原本认为能帮股东解决资金问题，是对股东最大的支持，谁料想，F总彻底否决了这个提议。
F总：你不要再和当地的银行接触了，他们都是串的，几次一谈，他们就会知道我们的资金不足。你有时间还是多打电话给T总，让他赶紧把钱投过来。
我明白了，确实是这个问题，我们进本市并没有任何优势，打的就是资金实力牌。一旦被社会特别是**发现这种实力不真实，那么很容易造成负面影响。而这种负面影响可能是致命的。
哎，我的思考还是不够全面呀。只是单纯把注意力放在了项目上，却没有考虑到企业所面临的处境。
但是，难道F总就完全指望着股东们的投资吗？如果是这样的话，那么本项目股东的合作基础就存在很大的问题了。融资问题将会是他们矛盾的焦点。
除非是异地贷款。这方面的难度太高，就算能够贷到，金额也肯定非常有限，最多就是一个小分行的最高放贷额度。杯水车薪啊。
怎么办？
82、我能做什么？我应该做什么？
哎，资金毕竟是股东的问题呀，但也是影响到项目成败的最大的问题。
第一次，我感受到了F总的苦。以前一直认为他是外行；认为自己这么卖命地做还得不到他的认可，太郁闷；认为他小农意识强，唯亲是用。似乎一大堆的缺点。
而今天，我才真正感受到他很艰难。哎，老板不好当呀！
这个问题看来迟早会是股东矛盾激化的内因，对此，我也无能为力了。
要是能够在股东利益冲突中进行协调，并解决其纠纷，那我就真的太牛了。
但一想到T总那态度，我就心寒：这是我们股东的问题，你别参合！
罢了，罢了，还是想想我自身能做什么、我应该做什么吧。
汇报完写字楼的市场机会后，F总说再看看吧。我也没再细谈。一切等专项报告出来再说。
回到办公室，开始思考：能做什么？该做什么？
客户按揭接受程度很低，培训销售员如何通过“中国老太和外国老太”这个故事来影响客户。
把开盘思考周全，打好开盘仗。
这些就是我能够做也应该做的一部分事情。
当然，非常规商业业态的销售还得靠人脉来实现。那么把南苑最南侧的商业改成的幼儿园还是我自己去卖吧。
83、私立幼儿园
早在市场调查的时候，我就已经发现本区域范围内的幼儿园配置极度不合理。
周边5000多户人家，居然只有一个占地面积不足500平方米的幼儿园，还是为市委市**家属院专设。其他人家小孩要想进这个幼儿园，那可不是找个什么局长就能办到的事情，都已经上升到了市级领导高度了。
市场调查结束后，我和很多很多客户聊天吹牛，也提到幼儿园的问题，大家都说很有必要，有些甚至提出来帮我介绍客户。
还真介绍来了一位，是华侨。在本市已经设立了三个私立幼儿园。我和她聊了好长时间，看总平，摆位置，提要求，一直在可行性论证阶段。
而今，为了加速资金回笼，这事一定要加快速度，争取进入正式谈判阶段。
到她已开的幼儿园去看，条件远不如我能提供的条件好；
参加她的生日PART，和她与她的员工建立良好关系；
可惜，私立幼儿园是个很特殊的行业，除了她那里，我还没找到其他的私立幼儿园。而其他非私立幼儿园，要么是自己的房屋、要么是工矿企业的配套幼儿园，全都不要钱的，没办法找到租金资料，也就无法计算她的房租和投入回报比率。
那么，换个思维去考虑：如果我不做幼儿园，按餐饮业考虑，我能卖4000一方，市场引导得好，可以卖到4500。
84、幼儿园谈判
好，开始设定诱饵。
我说道：在这里设幼儿园的市场前景，我就不多说了，你比我更清楚。我主要和你谈活动场地的问题。
我大概算了下，能给你大概2000平方米的场地，按照我的成本来计算的话，一方1500元，总价就300万。这个场地，我免费送给你。
你可以算一下，暂时先按4500一方算，你的投入大概是430万左右，但你得到的总价值是730万。这笔帐，你算算对不对。
我要求就是：
1、场地只有使用权，不办理土地转让。
2、围栏及场地施工费用你来承担。我可以帮你施工。仅计算成本。
3、围栏必须是透空的，对小区要开设一个小门，方便小区客户的小孩上学。
4、优先解决我的小区客户的小孩入园问题。
5、周六和周日，场地必须对我小区开放。至于管理问题，你来负责，我的物业管理公司可以支付你一个管理人员这两天的基本工资。
这方面，你看有没有问题？
只要是站在对方立场上考虑问题的结果，对方都不会有太大的疑问的。
至于价格，呵呵。。我早想好了，开价4500，然后怎么谈，交给F总，他是这方面的超高手。不让他发挥发挥，怎么对得起他多年的经验呢？
具体价格的谈判，我没参加，处理其他事情去了。等我回来，谈判已经结束。
单价4200、总价400万，比我们设定的3800底线高了400。牛啊！
心里暗呼惊险，好在我一开始就考虑到想借用F总的谈判能力，所以每当她问到价格，我就跟他说不超过4500，具体让利多少，要和F总谈。
哎，真要是我自己谈，我肯定谈不到这个价格，估计也就在4000左右。过多的考虑对方利益，绝对是不利于价格谈判的。
补充
很多朋友对具体的计算很感兴趣，这里补充一下。
在幼儿园销售那段里，少了个幼儿园的建筑面积：950平方米。
而每方4200就是幼儿园建筑平方的销售价格。
这个幼儿园是销售出去的，并不是出租出去的。
前面很多朋友也提到了办公楼投资回报率计算的问题，对朋友们的严谨认真的态度，我表示钦佩。
在此，我简单解释一下。
1、如果租金是15元/方/月、销售价格是2000元/方，那么买办公楼再出租出去的客户的投资回报率（静态）就是：
15*12个月/2000=9%
2、如果租金是15元/方/月，按15年投资回报期（静态），那么销售价格可以定多少呢？
年回报率=1/15年=6.7%
销售价格=客户投资额=15*12个月/6.7%=2680元/方
说明：
1、为什么选用静态分析，而不是动态？
答：这个分析我是站在销售员的立场上做的。
当你销售办公楼时，帮投资客户做好投资顾问角色的时候，你必须要拿数据出来说话。
对一般客户，你只需要拿静态的分析给他看，因为好理解，而且静态回报率比动态回报率高。
如果你遇到的客户要求拿动态的分析出来，你就必须在称赞他的同时，迅速把动态分析拿出来给他看，并以更专业更严谨的方式在专业上获得他的认可。做到这一步，这套房子的销售，你已经完成一半了。
2、静态分析比动态分析投资回报率高，那不是在骗人吗？
答：如果你的动态分析结果是不可行，那么你是在骗人。
如果动态分析结果可行，且你设定的投资回报率比社会平均投资回报率高，那么你就不是骗人。
3、静态分析为何没考虑有效出租月份问题？
答：常规，有效出租月份是按一年10个月计算。真正计算动态分析的时候，必须考虑这个因素。只要我自己通过了动态分析计算，那么在可行的基础上增加点销售策略，并不为过。并且在销售时可以从15元租金的假定偏低来转移客户注意力。
总结：无论你采用什么计算方法，有一点你必须要做到：说服自己。
具体动态和静态分析如何计算，请参考专业书籍。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:43
85、我做什么？
目前，规划已经通过，一期工程所有的施工图也已经设计完成，请同济大学教授进行优化并与设计人员沟通改图工作也已完成，施工图审查正在进行，同时招标工作也已开始，由老H负责。

现场临时水、电已通，施工围墙早已结束，19米深的地下人防加固工程正在进行，由小L负责。
售楼处施工也很顺利，虽然成本控制因为没有合同无法进行，但施工现场井井有条，每天观看售楼处施工的人很多。这项工作也由小L负责。
整体推广计划已获得批准，进入了执行期。由策划公司负责。
销售部的工作由小Z主持。
前期手续办理也非常顺利，暂时没有什么困难出现，目前也就只需要按照要求把资料准备好，条件一具备就送审批中心，安排专人负责各项流程的进展催促工作。
同时也要求该人一旦,发现问题，处理无效后马上汇报，进入突发事件处理流程：控制影响范围——信息收集——初步分析——制定策略——可行性论证并试探性执行——完善策略——坚决执行
保安招聘工作已结束，全部是退伍军人，每天的工作除了值勤就是训练。这项工作由后勤部负责。
而我做什么？
定期拜访主管部门领导、每天和各部门负责人沟通并了解进展情况、着手准备后期配套工程的实施方案、突发事件的处理、大面积商铺的销售。除此以外，还有什么？
难道我真的做到了《一分钟经理》里的最佳管理状态：管理者无所事事！
虽然那是我的目标，但我知道自己还没有能力做到这一点，而目前这个项目的团队也不可能让我做到这一点。
86、示范
现场负责人小L来这以前是施工员，他管理施工现场的方法就是以施工员的身份亲自参与施工。我看他也坚持不了多长时间，不是被累死，就是被越来越多的问题烦死。
一个小小的售楼处，就已经让他抱怨不止。
我：最近感觉怎么样？累不累？
小L：这家施工单位水平太差了，什么都不懂，什么都要我来教他们怎么做。
我：怎么可能呢？他可是深圳过来的公司呀。
小L：不是他们，是分包的那家。  
我：分包不是有总包单位管理吗？你怎么直接管理呢？
小L：总包现场负责人不来，我不管谁管？
我：他为什么不来？
小L：他们工程多，人忙不过来呀。
我：他忙不过来，你就帮他忙？你有没有采取措施逼他来？
小L：怎么没有，我天天打电话催他。
我：除了打电话，还有什么措施没有？
小L：什么措施呀？
我：有没有想过用经济制裁来逼？
小L：没用，他拿钱直接从F总那里拿。不要通过我。
我：那你有没有跟F总提过经济制裁的事情？
小L：没必要，我自己辛苦点算了。什么都向他汇报，他请我来干吗？
我晕，理由还很充分呀：你有没有想过，你越管，他们越不会来？如果是我，我看到项目有人在免费帮我管理，我会派人来才怪呢。需要救火的地方多了，这里有你救火，他很放心。
小L：不可能。哪有这样做工程的。我从来没见过有这样的人。
我：哎，你不但在帮总包做免费施工员，也在帮分包做这个施工员。你再这样下去，他最后给你的就仅仅是工人了。
小L：怎么可能呢。我又不是傻瓜。
我：你自己好好考虑下吧。现在还只是个小小的售楼处，马上正式工程开始了，你的管理方法要是不改变的话，你怎么可能做好这个工作？
小L：不是我吹牛，我做施工的时候，几万平方米的项目都这样做下来了。
哎！我敬佩他的工作精神，但对于他的愚昧，我选择了暂时放弃。
原本想让他自己能够意识到自己的管理方法错误问题，但这事可不是一次两次沟通就能实现的。
只好选择示范方法了。
我拨通了总包单位总经理电话：你好，我是XX市南北苑总经理XX，请问你是深圳XX公司总经理吗？你在我这个项目上的现场负责人极不负责任，从来不来施工现场，造成我的现场管理一片混乱。我现在正式通知你，请你更换负责人，派个责任心强的人过来。我最迟明天一早要看到此人。否则，你就准备撤场吧。你不要妄想有其他方法，在公司利益受到损害的时候，任何人都不会帮你说话的，也不敢帮你说话。你自己考虑吧。
当天下午，对方电话来了：对不起，我们正在安排人员，需要向您打个招呼，重新更换的负责人最迟明天下午坐飞机赶到，明天晚上就开始开会对现场管理进行整顿。
我：行。人员调度确实需要时间，我也不是不讲道理，但我希望这一次你能够让我看到满意的结果。
示范结束，结果如何？
除了小L更佩服我，并没有对自己的做法有多大的调整
哎！经验害人呀！


提外话
没有想过放弃吗？
怎么可能不想这个问题呢？
但是
1、放弃了，后果是什么？失去什么？得到什么？
2、放弃了，你失去的东西，你支付得起吗？
3、这么宝贵的机会（绝版项目的机会、错综复杂的关系处理锻炼机会、多股东不合的管理者夹缝生存能力考验的机会、如何快速培训人员的实验机会、独自操盘的锻炼机会。。。。。。），你舍得放弃吗？
呵呵。。。无论结果怎样，这种机会我都不会选择放弃。哪怕被赶走，也心甘情愿。
因为下一次，我依然会遇到这些问题，难道我继续选择逃避？那我将永远在逃避。
陈安之的成功学告诉了我：要热爱痛苦！
87、关系错综复杂的工程部
因为我无权更换我的现场负责人，所以我只能想办法帮助他成长，让他意识到自己的管理方法错误，从而改变方法，真正胜任这个工作，把时间用来考虑全局问题，而不是一直关注细节问题。
否则，施工现场全局控制的事情就要老H来做，如果他再做不好，那就只有我自己来了。
原本和小L沟通并指导小L工作的任务应该由老H来做。
无奈，当初决策的条件发生了变化，导致今天这种错综复杂的局面。
老H是G总的人，小L是F总的人，从管理关系来说，小L由老H管理，我对小L的任何管理行为都是越级管理。
而我为什么要这么做？
大家还是先看看这个工程部复杂到了什么程度吧。
小L来后开始工作不久，老H就向我汇报，说小L不把他这个经理放在眼里，也不把我这个总经理放在眼里，什么事情都不和他沟通，而是直接向F总汇报，F总有什么事也是越过他和我两个人，直接向小L布置任务。
他问我应该怎么处理。我没多说什么，只是说了句大道理的话：还是要想办法加强沟通呀。
又过了段时间，T总打电话来向我核对关于售楼处施工具体细节的时候，我突然反应过来：是老H向G总告状了。
而在我取得了小L认可以后，我开始试图协调他和老H之间的关系，但小L说了段话，让我也无法应答。
小L说：我本来不是来这个项目的，是去F总另外一个项目做工程部经理的。但来了以后，F总把我放在这里做现场负责人，并对我说过段时间让我做工程部经理。如果不是这样，我也不会在这里做。而且老H脑袋不开化，和他没办法沟通，有那沟通的时间，我几件事情都做好了。
我又问他，那么为什么也不和我沟通呢？
他犹豫了一会，说道：我比较佩服你，我就对你直说吧，是F总要我这样做的。他让我有任何事情直接向他汇报。
我想了想，对他说：你不应该告诉我的。以后还是按F总的意思去做。如果你有什么困难，感到自己把握不住，或者F总给你的指令让你很为难。相信我的话，我希望你能来和我商量商量，毕竟你以前没有做过房地产，房地产公司的工程部和施工企业的项目部是两种不同的管理模式，工作内容也不一样。这方面我还是比较有经验的。我和你一起商量个方法出来，然后你再去做。
小L说：你放心，我知道怎么做。你是真心在帮我，我看得出来。
88、陷入沉思
和小L谈完话，我陷入了沉思。
结合股东之间的矛盾焦点，我已经很清楚地看到了自己在这个项目上的处境：F总是不可能用我的，无论我付出多少努力，也无论我帮公司创造多少的效益，都不可能用我。
相信F总也非常非常矛盾。
我的所做所为，他不可能看不到。但是他很无奈。
用我，我的功劳越大，T总的功劳也就越大，他将来和T总处理矛盾的时候，他越不利。
不用我，暂时他也找不到人来代替我，而很多事情还是希望我能去处理好，毕竟最终项目获利越大，股东的矛盾也越容易得到解决。
而F总的做法显然是想逐步缩小我的权限，因为他很清楚一件事情：指望T总追加投资几乎是不可能。
他不得不在无路可走的时候，调用自己所有的关系，自己融资，以使项目能继续进展下去。事实上，他已经这样做了。
现在的他，肯定是以股东团结为首要目标，所以他可以不计较实际投入资金的比例和股权分配的不合理。
但现在的不计较，不等于将来不计较。
F总的矛盾，我看到了。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:44
而我的矛盾又是什么呢？
按照自己的设想去实施吗？
向股东建议解聘老H，让管理关系变得简单？这样只会让G总感觉失控，从而迫使F总更加不敢放权，因为在工程上，他已经不能再犯任何错误了。而最终的结果就是股东的矛盾进一步激化。
我原本的整体开发思路就是：一期多层开发拉人气，初步建立项目品牌，然后以大规模的快速施工速度来显示公司的实力，进一步巩固项目品牌在全市的领先优势，以便更有利地实现北院全体小高层带来的超额利润。
这种思路有个非常重要的前提：公司资金雄厚。
如今，只有步步为营，稳扎稳打，暂时不考虑品牌快速建设带来的附加利润了。
至于具体做法上，我终于明白老总为什么经常越级管理了。
F总越级对小L进行管理，而我也不得不采用这个方法：越过老H对小L提供帮助。
而身为老总，他们总认为时间就是金钱，总认为结果就是全部，所以他们总喜欢选用最直接最能节约时间的方法来处理事情。
他们当然知道：只有真正理清了管理关系，那才是真正节约时间提高效率的做法。
但太多的无奈让他们不得不放弃这种正确的方法。
89、最让人担心的事情终于发生了
就在我为工程部管理关系复杂头疼的时候，我一直最担心的事情终于发生了。
解决资金的一个很重要的方法就是找有实力的施工企业垫资。
施工单位考察过程中，我就发现本市的施工企业不具备这种实力。
我把注意力放在了省字头和中字头的施工集团公司头上。
就在我正想办法去和中建某局谈判的时候，突然接到F总的通知，由G总的公司来进行总承包。
我一听就傻了，这个问题我早就分析过了。
如果可行，善于运用资源的我又怎么可能放过这么有利的资源呢？
G总的公司可是全国有名的，鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖到底拿了多少个都已经数不过来了。这样的企业来施工，质量能保证，对销售很有好处。完全符合我的全民销售计划的要求。
对股东来说，合法避税也就非常容易实现了。
地产是G总私人投资，所以他不可以挪用公司的资金，但是开发公司为施工企业做担保，以施工企业的固定资产为抵押，所贷款项专款专用，只用于本项目建设，这样就非常容易完成异地贷款目标。
这件事情只需要把开盘做好，让银行看到实际的销售业绩，再加上专款专用条款，银行几乎无风险。这样，一直头疼的融资问题就得到了解决。
似乎好处很明显，也非常有利。
但事实上问题太大了。
G总公司的施工总造价如何确定？按本地的定额执行还是按G总公司所在地的定额+本地材料价格执行？人工价格差如何确定？工程下浮率如何确定？施工安全措施的企业管理要求不同带来的费用差如何计算？工程变更带来的费用增加如何谈判？这些造价上的问题的把握尺度谁能告诉我？
转移的利润如何计量？如何纳税？固定资产贷款所带来的企业发展空间受限的损失如何补偿？
工程管理如何处理？G总公司的项目部是接受工程部管理还是不接受？监理公司又该如何把握G总既是开发公司股东又是乙方总经理这个身份的处理？
别以为我问的问题很弱智。这是事实。无法处理的问题。
试想，如果G总是股东身份，那我要执行他的每一个指令，无论这个指令是对还是错。
但如果G总是乙方总经理，按我的管理方法，那就是该威胁就威胁，该吆喝就吆喝，该哄就哄，该吓就吓。失去了胡罗卜+大棒的做法又该如何去管理好施工现场呢？
难道我每次面对G总都要先问一声：G总，请问您现在是什么身份？然后再根据G总的回答来确定自己的行为吗？
而最难解决的问题就是：以后工程上的所有有争议的问题都将被提到董事会上去解决。


90、G总不是傻瓜
其实这些问题我有解决方案，但我无法实施。
因为这个方案对执行人的要求太高了，对他的人品、对他的专业、对他的公正、对他的严谨、对他的勇气、对他的承受力，都是极限的考验。
而我没这个能力。老H和小L，我相信也不可能做到。
同样，因为这个方案对股东的要求也太高了，要求股东真正做到无私、坦诚，要求股东能尊重科学的做事方法，要求股东能放弃小利而综观全局。
我不知道三位股东里有没有人能做到，但我知道三位股东里有人肯定做不到。
很简单的一个电话，马上就能明了。
我拨通了G总的电话：G总，你安排的项目负责人什么时候来，我要赶紧带他去认识招标办的人。
G总：这算什么事嘛，里面有没有利润根本就不知道，但是风险可全部是我来承担呀，万一出个什么事，坐牢的可是我和你呀。你先别急，我还要和T总好好谈谈，最起码让我对公司要好交代吧？
已经很清楚了，没有约定，没有公平。有的也许就是一个口头上的承诺。
G总想要的这个交代是不可能得到的。
别问我为什么说得这么绝对，当你是国家注册造价师以后你就能测算出他们之间的费用差有多大了。而当你是国家注册监理工程师以后，你也就知道未来的工程管理将会如何地混乱。
不牵涉股东，我敢接受任何挑战。但现在，我只有选择沉默。原本想提议的第二个方案也就永远埋在了肚子里。
事情结果终于出来了，G总果真不是傻瓜。
G总公司只挂个名头，一切还是按照没有总承包来运作。但G总派了两个人过来，一个负责施工质量监督，一个负责施工安全管理监督。所有的费用按实际发生结算，由F总控制，G总不想赚一分钱，两个管理人员的费用G总自己贴了。
至于融资，他们不提，我也就不说了。已经够复杂的了，我可不想再来添乱了。反正三位都是资本运作的高手，这种很常规的融资方法不可能想不到。
我看这工程部和总承包项目部的人员名单，只有傻笑了：这下可够热闹喽，连F总加我一共有五层关系，再加上监理，加上分包的施工单位，呵呵。。。七重天，再来两重就彻底复杂到了天了。
l哦，对了忘记算G总、T总了。还真是九重天呀，相互纠缠，相互制约。
老天呀，你这是对我好呢，还是在惩罚我？让我在这种天下最复杂的工程管理中锻炼吗？
哎，算了，还是节约点脑细胞，多思考思考开盘的事情吧。

90-1、题外篇：新科技推广计划（一）
很多朋友都很关心我在连云港的项目。因为牵涉到公司机密，不能多言。
在前面，我说我已经找到了一种连云港没用过的新技术。这段时间，我正忙于这方面的工作，

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:45
所以一直不能坐下来把故事多写一点。以后的时间肯定是越来越不够，没能及时更新，还请朋友们谅解。毕竟工作第一。但请朋友们放心，这个故事肯定不会是太监。
做为对朋友们大力支持的回报，我就向朋友们汇报下这个新技术的推广计划。不谈专业，只谈方法。
一、如何找到这个新技术的。
市场调查——挖掘对方优弱势——让双嬴贯穿整个谈话过程——要求对方提建议书——统一价格，仅以建议书的深度和可行性为唯一选择标准，请补充新的内容（通知过程每家电话通话时间都超过30分钟）——信息反馈（南京一家退出，本地两家均有非常详细的建议书）——新技术出现了。
1、只要方法正确，结果就一定会超过你开始设定的目标；
2、详细的调查是所有计划的第一步；
3、永不放弃会让你有更多的收获：第一次，三家都是按照常规提交报告的。
4、紧抓对方需求，让双嬴和真诚来激发对方对合作的渴望：南京这家就是没能做好这一点.
5、把对方的思维重点引到你最关心的问题上来；
6、电话谈判技巧需要继续磨练：本次过程中电话谈判的运用有成功有失败，目前还没有找到正确使用方法，需继续在此方面探索。有一点很清楚：电话谈判如成功运用，工作效率可大幅度提高。
90-2、题外篇：新科技推广计划（二）
1、初步经济分析：我公司获利：常规桩基工程的50%节约量；对方公司获利：挖掘并占领一个崭新的市场，业务范围从勘探扩大到岩土整治，企业脱离恶性竞争圈，年收益将提高十几倍。
2、制定初步计划，仅确定短期内必须达到的目标：测算有关实验费用的成本开支、时间进度安排、与建设局初步沟通以试探行政干预难度的大小。
3、最不利情况分析：最不利状况为实验失败，我公司损失10万元，对方公司损失20万（主要是新购设备浪费）。双方各自汇报自己的董事会，均确认可接受。——输得起！
4、自我技术论证：这一步是自己说服自己，来不得半点马虎。咨询各界专家，如果有哪位认为技术上不可行，与其深入探讨不可行的原因。范围包括第六步的三大内容。目前正处于此阶段。目前为止，尚无专家说不可行。
5、经济性论证：因初步经济性论证仅仅是局部估算，现在需要站在全局的角度考虑全过程费用的经济性论证。目前也正在进行中。最终向董事会提交科学严谨的经济性对比报告。
6、技术论证、可操作论证、可控制论证：在4和5两个论证通过后，与对方公司签定实验合同，以实验的方式对三大论证进行科学严谨的论证。全过程严格按照建设局要求执行，并严格遵守国家有关规范。最终由专家评审会为三大论证做结论
7、风险分析：根据实验全过程以及结果，确定所有风险，进行风险分析论证，再次从全局角度来考虑得失。
8、实验成功，风险分析结果可行，出成果，开始正式施工。
9、收割附加价值：配合墙体自保温体系（也是一种新技术，连云港从来没有用过的，目前正在实验阶段，已得到建设局的大力支持。），全过程报道跟踪、电视台录象跟踪，为将来的软文打好基础，初步建立连云港科技第一企业品牌。另一个附加价值就是通过科技和建设局各主管部门建立了良好的人脉基础。
谋事在人，成事在天。只要方法正确，一切皆有可能。
这两个新技术在外地都已经是很成熟的技术了，仅仅是在连云港没有运用而已。
在此感谢WANXIAO老友，是你让我对“方法论”、“严谨”这两个词的理解更深刻了。
91、核心问题
不管我对总承包赞成或者不赞成，既然股东这样决定了，我就必须坚决地去执行它。但在执行之前必须做的一件事情，就是要正确领悟董事会精神。
我马上找F总，提了几个焦点问题，也提了自己的看法。
1、本次选择总承包的主要目的是什么。
2、为完成这个目的，必须做哪些事情。
3、这些事情的完成标准是什么。
核心问题就是：工程部、监理公司、总承包公司项目部和分包施工单位四者之间的管理关系问题；
我的建议是：严格按照国家规定的管理关系来处理四方关系。
好处：有成熟的游戏规则，管理关系清晰，所有参与人员不需要对游戏规则进行培训，一旦出现问题，有法可依。
存在问题：
1、总承包项目部是否愿意接受监理公司的管理？
2、总承包项目部的管理及技术力量必须加强，G总是否同意?
3、总承包项目部的管理费用由公司承担，那其利润如何考虑？没有一定的利润，G总无法向他的董事会交代。
过了几天，口头答复出来了。
1、总承包项目部仅仅盖章，不参与其他任何工程管理活动。
2、其余按照没有总承包项目模式进行管理。
既然决定已经明确，那么就执行吧。
通知监理公司和总承包公司项目部到工程部开会，把董事会决议通告大家。
轮到总承包项目部发言：你们要怎么做，我们管不了。我只知道我是G总派来的，我只对G总负责。G总要我严把质量关和安全关。反正没通过我验收，我是不会盖章的。
把信息反馈给F总，F总就一句：他敢不盖。别管他，你就这么做。
那怎么行呢？关系不理顺，只会越做越难受。
我又打电话给G总，G总说：他不会不盖的，要是真不盖，你告诉我，我来跟他说。
既然两位股东都这样说了，那就这么做吧。
（问题：如果是你处于这种情况下，会怎么处理？我的处理方法里有什么地方不到位？请指正！）
92、与销售部经理沟通
在与现场负责人小L沟通的同时，我也与销售部经理小Z沟通。
我：来了一段时间了，还适应吧？
小Z：还行。
我：项目熟悉情况怎么样了？有没有什么问题？
小Z：没有问题。
我：工作计划考虑好了没有？
小Z：在写。
我：好的。还有一个多月就要开盘了，就看你的了。
小Z：好。
过了几天，和策划公司沟通的时候，了解到小Z的计划写好了。我又去找他：计划写好了？
小Z：是的。
我：给我看看。
小Z：给F总了。
我：再打一份出来呀。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:45
小Z：在家里的电脑里。这里没有。
我：明天打一份出来给我。
小Z：好。
第二天再问：打了吗？
小Z：不好意思，忘了。
原本想命令他中午回去打，一想，算了，估计是F总交代过了，也不为难他了。再说了，我每次来，他都坐在电脑前，东西怎么可能是在家里呢？
过几天看看销售部有没有什么变化再说吧。
而且，象他这样一个字一个字地蹦，谁受得了？
（问题：你的下属里如果有这种老板直接管理的部门经理或副经理，你会怎么处理和他之间的关系？遇到这种采用被动工作方法的人，你应该怎么去和他沟通？）
93、强制执行
几天后，销售部依然没有任何变化。所有的销售员都坐在那里聊天，有客人来访就接待。只有少数几位在看我放在销售部里的关于激励、销售、管理、房地产基础知识等方面的书。
而销售部经理依然是一个人坐在电脑前，看我来了就站起来打个招呼，然后继续看电脑。
我沉不住气了，把销售部经理叫到策划的办公室里，对他和策划总监问了一些问题。
我：目前销售部的状态，你们认为正常吗？
两人都不做声，我既然这样问，他们当然知道我是认为不正常，但不知道哪里不正常。
我：你们认为以现在销售员的状态和能力，能够应付即将到来的开盘吗？
总监马上反应过来：是的，必须马上加强培训。
我：好。你们准备怎么做？
总监看看销售经理没反应，自己说道：首先加强思想意识培训，然后是销售技巧培训。
我：方法？
总监这次直接回答了：思想意识培训通过军训和观看陈安之的录象带，以及朗诵羊皮卷这三个方法来进行。销售技巧通过讲课、销售演习等方法。
我：好。补充一点，知己知彼方能百战不殆。项目理解和房地产基础知识的培训也必不可少。
两人点头赞成。
我：方法是有了，落实到人、时间、地点。马上去写详细的计划，计划由总监你来写，执行由小Z负责。
两人：好！
我：还有问题没有？
总监：项目理解和基础知识培训这个工作只有你来讲了。
我：好。在这个培训计划里，你们可以把我当小兵，认为我应该什么时候去讲，你们安排，我服从。提前告诉我，我好安排时间。还有没有其他问题？
总监犹豫了一会：还有件事情，必须得到你的支持。
我：你说。
总监：现在销售部和办公室在一起办公，其他人经常以领办公用品为理由，领完了不走，和销售员开玩笑。
我：这事我来处理。还有其他问题吗？
自始至终，销售部经理没有讲一句话。
我马上找到F总，把销售培训的安排告诉了他，他也非常支持。然后我说为了保证培训效果，建议重新安排办公室，把办公室另外安排到其他房间，并发通知给所有员工，没有事情严禁去销售部影响销售部培训工作。
F总很赞成，让我放手去做。
（问题：这件事情的处理，我是应该先和F总沟通，得到支持后，再执行？还是象我处理的那样，先执行，再汇报，如老总有不同意见，再调整？两者的差异很大，效果也不相同。请大家评论。）
94、销售培训
当天下午，办公室调整就结束了。通知也发到了每个员工手上。售楼员也被通知晚上开会。
策划公司总监在下午也把计划给我看了。然后把小Z叫来一起商量了具体的实施细节。把每一步都落实到了人
晚上，小Z主持会议。我没参加。
第二天一早，销售员们七点半就在小鸟们唱歌的林子里集合，齐声朗诵羊皮卷第一卷：“今天，我开始新的生活！。。。。。。”
聚集在办公室窗户旁看热闹的驾驶员和其他员工，让我全部赶走，一个个装模作样坐在各自的位置上。
刚开始，销售员们的声音很低，很轻。念着念着，变化慢慢地出现了：声音响起来了，激情也出现了，眼睛也不再偷偷看别人是否注意了。。。。。。
八点，和保安一起军训。有众多美女相伴，那天保安的步调是最整齐的一次、腰板是挺得最直的一次。相信军委主席来视察也要赞上一声。
九点，进办公室，由策划公司和小Z负责讲课，关于策划和销售方面的内容。
这段时间，来拜访我的报社、广告、银行、园林等等行业人士，都被我拉着和销售员一起座谈。看着这些充满活力的年轻人，他们也都非常愿意放松下自己。
当然，来接奠基仪式庆典业务的老板自然就承担起礼仪培训的任务。
中午吃完饭，一小时的观看陈安之录象带时间，一小时的讨论时间。然后，再次聚集在树林里，又一次朗诵。
回到办公室，开始分组讨论规划和户型，针对各自以前遇到的问题，进行探讨。然后就是单人销售训练、双人配合销售训练、接听电话演练、逼定技巧训练。。。。。。
每个训练表演结束，都是大家集体讨论，总结。然后是推推搡搡地开始下一个模拟训练。其间自然少不了嬉笑逗乐。整个销售部不时发出阵阵欢笑。
下班前，再一次朗诵。
吃完晚饭，我开始跟他们讲房地产基础知识、建筑学、水电及装潢，也讲产品定位、规划设计、建安成本、小区配套以及园林景观。中间放松一下，回答大家问题。
就这样，度过了紧张而快乐的一段时间，让每个人都留下了美好的回忆。
虽然，这次培训只是一次很不正规的培训，但我很满意，因为我看到了大家精神面貌的转变，看到了销售团队初步具备了凝聚力。我似乎看到开盘那天，所有人忙碌而有序的背影。
我对开盘的到来更加充满信心。
（问题：正规的销售员培训计划应该怎样进行？哪位朋友有的话，在这里提供出来，让大家分享分享。或者链接出网址也可以。）
95、挖宝计划
售楼处的施工已经进入了内部装潢阶段了。
奠基仪式的各项准备工作也委托了礼仪庆典公司顺利进行着。
关于内部认购的计划也获得了通过，有关的内容也安排到了人了。
这天大家坐在F总办公室里聊天，聊到聚集人气的问题。
有人突然提了一个很奇特的建议：挖宝计划。
具体的计划内容是这样的：
到山区里去买一块玉石矿，最好能从外形来看象个佛像或者钱币之类的。然后半夜拉到工地上，埋在事先挖好的一个大坑里，用土埋好。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:46
然后在开挖什么的时候，突然发现了这块玉石矿，马上请文物鉴定部门来鉴定，并请电视台来全程跟踪报道。
鉴定结果是清朝时代某大家族不知道是为了什么原因在这里埋了块玉石矿，矿石的价值不高，并且没有雕琢，不具备文物考古价值。
然后放风出去，难怪南北院风水这么好，原来是这块玉石的作用。
公司把玉石矿请名匠进行雕琢，雕刻成一块大玉币或者其他什么，做为雕塑放在小区的中心绿地里，成为本项目的苑之宝。
计划说完，没有一个人说话。
过了一会，我问了下细节问题是怎么考虑的，比如说上哪买这块玉石矿，谁来挖坑，什么理由，谁来埋，真鉴定还是假鉴定，时间安排等等。
问完了，我看看F总，F总笑笑，问我怎么看。
（问题：在此，我先卖个关子，请朋友们来分析一下这个挖宝计划是否可行。）
96、输不起
计划确实非常诱人，但内心里总感觉哪里不对，一下又想不到点子上去，我干脆就直说了：我要想想，初听起来好象是可行的，但要模拟一下整个过程，看看所有有可能发生的影响是什么，分析利弊后再说吧。
晚上，我和F总再次为这件事情交流了看法。
主要考虑因素如下：
一、最不利情况分析：   
事情败露，企业被冠上欺诈的帽子，社会负面影响太大，公司整体形象受损，后果严重，无法接受。
二、受益的迫切强度分析：
1、最大的受益是人气的增加。目前项目积累的人气还是比较多的，而且第一期开盘投放的楼盘有限，按照已批准的推广计划实施的话，人气要求已经满足了。此项受益属于可有可无性受益。
2、其次的受益是镇苑之宝的概念推出，对项目业主对本项目的忠诚度提高非常有利，是个很好的辅助手法。此项受益属于非必须性受益。
三、受益目标达成的可替换性分析：
1、人气的增加可借用奠基仪式的影响力和最豪华售楼处的吸引力两方面结合的力量，通过选择售楼处竣工之日为奠基仪式举行之日和开盘之日，再结合已开始的开盘前八个版面的报广推广进度控制，从而达到多方面积势、一次性放势的轰动效应。
2、镇苑之宝的概念实现有其他可替换方法.
四、可控性和可操作性分析:
具体操作过程中不可控制环节有好几个，并且容易让他人手捏把柄，进一步被敲诈。
五、挖宝计划的实现手法有违企业道德准绳标准。
通过多角度分析，最后的结论是：输不起、没有必要。
从这个挖宝计划的提出到得到最终的结论，整个过程结束后，我突然意识到一个很严重的问题：F总的智囊团在哪里?
（问题：一个计划或方案的可行性分析的判断标准到底有哪些？此类决策的“法”到底是什么？）
97、老总智囊团在哪里？
以前，这个项目上所有的计划和方案都是由我提出来，并提交给F总审阅并批准。而唯有这一次挖宝计划是他人所提，我第一次扮演了F总的智囊团成员角色。
其实，在项目刚开始的时候，F总也有意向请我参与他那个项目，并让我参加该项目全体员工大会。虽没有任命，但已暗示其公司员工：我在该项目处于特殊地位。
而就在我刚参加完这次会议后，就被通知不要参与该项目管理和决策，从此，F总也不再问我任何关于该项目的事情。
如果当时没有被禁止，相信我也就成了F总的智囊团成员的一分子。
如今F总又是找谁做智囊团的呢？
仔细回忆了F总所有交往的人群，我基本上确定了范围，为了验证，我再次来到F总自己的项目上。
办公室主任小W，是位细心而正直的女人。但一说到智囊团问题，她那永远充满笑容的脸也转阴了。
沉默稍许，她说自己不懂房地产，只能做好内当家的角色，其他事情也无能为力。至于智囊团的事，她叫我自己去F总办公室里坐上半天就知道了。
我知道一位老总的智囊团不可能只限于自己所处的工作环境里。或许，更多的是在外界交往的朋友中。而目前，我也只能通过观察F总的工作环境来研究其智囊团的水平或者说是喜好吧。
或许，我真该好好思考一下，如何去讨好进而影响这个智囊团的成员。
（问题：每个老总都有自己的智囊团，无论是大公司还是小公司。老总的智囊团一般是由哪些人组成的呢？）
98、看戏
第二天，我到F总项目上找到F总，办公室里已经坐着副总、工程部经理还有两个客人。
我直接把自己的建议提了出来：目前，南北苑的造价工作基本上都是委托造价咨询公司负责，虽然和分包单位的预算对比过，但为防止双方串通，是否可以借用下你这里的造价部的力量，算一个楼，再对比一下？
F总感觉也很有必要，同意了。
我说：这事比较急，你能不能现在就问一问他们最快要几天做出来？
F总马上打电话叫造价部经理过来一下。随后问其他人一般需要多长时间。
副总说：7天应该可以了。
F总皱了下眉头：这么长时间？
工程部经理马上回答到：哪要那么长时间，最多5天，连夜加班的话3天就够了。
那两位客人也不知道是什么老头，连连附和：是啊，不要那么长时间的，有个2、3天时间肯定够了。
造价部经理早已经进来了，F总转向他，问他做一栋5000方的多层住宅的施工图预算，最短需要多少时间。
造价部经理非常爽快：从下午开始做，两个人日夜加班，最迟后天一早就出结果了。
我晕了。想当初，我和一位算工程量快刀手和一位算钢筋的快刀手组成三人团队打配合，三个月完成了四十个工程，其中有一部分还是结构形式非常类似，节省了大量的时间才做到的。
这个曾用来吹牛吹了七年，至今也未能被打破的记录，如今要被人超越了。
我多了句嘴：据我所知，日夜加班，两个人做，一天多时间怎么也不够呀？别人最快也要5天时间呀？
造价部经理豪气十足：他们是在睡觉。还要5天时间呢，企业就是给这些人坑了，光吃不干活。
得！我服气。到后天一早，我就来看看这个造价部经理拿什么成果给我吧。
（问题：朋友们去问一问开发公司造价人员到底最快要几天，当你的老总身边都是这样的人，你应该怎么办呢？）
99、批斗

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:47
两天后，我也不去找造价部经理，直接打电话给F总问结果。
直到中午，再问F总才追问到结果，居然真的出来了，而且单方价格比F总的最高期望值还要理想。从F总的话音里听得出来，F总很开心。
赶紧去拿成果，一看数值，真服气呀，只有施工单位和造价咨询公司的75%。
再细看，问题不少呀！
我傻了，这下好了，把自己试到里面去了。现在F总很满意这个错误的成果，要想说服F总，我必须要有充分地证据。
这事我也不当冲头了，叫施工单位的来对吧。
马上打电话给G总，把预算结果告诉他，并请他通知分包施工单位安排造价人员过来对预算。
G总一听就开始骂人：扯淡，哪个做的预算？这种价格不让别人亏得卖老婆卖房？
我没办法，只能装傻：别人是算出来的。还是叫人来对吧。谁对谁错，一对就知道了。
几天后，三位造价人员跟着G总一起来了，造价部经理也被请到了南北苑。
整整两天，三位施工单位的造价人员抓住造价部经理不放。
甲：这些梁的工程量这么乱，请解释一下是怎么算的？
答：（查了老半天后）忘了。
乙：怎么一个配合费都没有？
答：F总没告诉我要给，我都没算。
丙：那屋顶老虎窗部分怎么不见了？
答：那东西计算起来太复杂，我没算。
。。。。。。
批斗开始没多久，我实在看不下去了，惨不忍睹呀，还是溜吧。
|到第二天下午，造价部经理已经拒绝说话了，问什么都是一句：我还有事，F总交代的很多任务都没完成呢。我没时间陪你们对了。
问题已经很清楚了，没两天，股东顾问带了对50岁左右的老夫妻来到了项目上，对我介绍说男的是他专程请来的造价专家，以后就负责南北苑造价上的工作。
（问题：这件事情的处理，虽然让F总看到了问题，但也有损F总的颜面。毕竟打狗也要看主人面呀。到底应该怎么做才妥当呢？）
100、造价专家
造价专家的到来，让我感到非常高兴。建安成本控制原本就是开发过程中最重要的事情之一。现在终于有人来专门负责这项工作了。
第二天，我就和这位造价专家聊了起来。
他还真的是造价专家：几十年的施工及预算工作经验，在地方造价审计部门专职做造价审计工作又做了好几年，业余时间也帮几家造价咨询公司做顾问，在当地非常有名气。
再细聊关于成本控制这方面的具体工作，感觉到他确实有自己的一套经验和方法。
再想继续和他深聊本项目的成本控制方面的内容，他拒绝了：我要先和老总们聊过以后再和你聊这方面的事情。
第六天的晚上，他来到了我的宿舍，和我聊了起来。
这次他其实不想来，家里有两间店面房出租，加上自己的工资奖金，还有几家咨询公司的顾问费，一年下来的收入也足够老两口过上比较富裕的生活。子女也都成家立业了，不需要他们来负担，完全没必要背井离乡出来打工。
但股东顾问和他是多年的老朋友，一定要他出山帮忙，他拒绝了好几次了，最后顾问拿绝交来逼他。于是他提了自己的要求：
1、收入要求比自己原来的总收入高两万一年。
2、他和他爱人夫妻感情非常好，希望能让她爱人在厨房里打打杂，工资随意，只要不让她无聊就行。
这两条，顾问一口答应：没问题。
但他来了以后，感觉非常不好。他想和老总们聊聊自己的具体工作范围和职责，并希望老总能给他书面的任命书。但老总太忙了，一直没机会聊。今天，顾问告诉他，收入只能高一万，他爱人的事情不能答应。
他说一万就一万，人都已经来了，哪怕和原来一样都无所谓了。
但他爱人的事情，一定要解决，否则他爱人在这里怎么办？以前他上班，他爱人在家里，多少还有些亲戚朋友、左邻右舍的可以走走、聊聊、窜窜门。现在在这里，大家都在工作，她怎么办？
人，不怕忙，就怕太无聊。
他对我继续说：我过来的时候，把家里的两个店都给卖了，没人看，一心想好好做点事情。现在，我感觉实在不好，我明天准备走了。
我连忙说道：先别急，这里面肯定有误会。都怪我没安排好。这样，你再等几天，我来安排你和老总们见面，你们好好聊过以后，你再做决定，你看可以吗？
他摆摆手：用不着了，强扭的瓜不甜。这里的情况，我也看出来了，你也是打工的，不容易。你别担心我，凭我自己的本事，还怕没饭吃？只是这次决定太草率了，要怪也只能怪我自己。
我无语了，他已经坚决要离开了。
（问题：这种事情，如果你遇到了，你应该怎么处理呢？）
101、回忆
造价专家走了，我的心情非常沉重，内心感觉非常迷茫。不由想起一两个月前发生的一件事情。
那还是公司准备招聘专业技术人员的时候，省城一位搞电的工程师来应聘。
他的简历里有一件事情引起了我的注意。
在工程中，为实现某种功能，供电局要求他购买一设备，但这个功能只需要使用该设备的部分功能，而市场上又没有专门针对本功能设计的设备。
于是，他设计了一个设备，并且得到了供电局认可。
该设备购置费是20万，而他设计的设备只需要2万元。
通过这事，我看到了这个人的专业技术水平，也看到了他社交方面的能力。这正是我需要的人。
通过面试交谈，我、老H和小L都认为这个人完全符合公司要求，属于不可多得的人才。
当问到需要多久才能来上班的问题时，他回答要一个月时间，他需要把手上那些移交给他人处理就会带来时间拖延或成本增加的事情都处理完。
这段回答让我看到了他的责任心，更坚定了要他的决心。
我马上把他的情况和大家的意见都汇报给老总们，他们也很开心，决定要他。
一个月后的某天，这位工程师打电话给我：我事情已经全部处理好了，明天可以过来报到了。
接到电话的我早已经没有了项目初期的锐气：你等会，我请示下老总。
而此时，情况已经发生了变化，老总们对目前项目上的人员工资占的比重太高而苦恼，决定暂时不进人。
这个项目连销售员和保安一起，都快有四十个人了。其中有近一半是外地来的，这些员工的费用普遍比当地员工费用高。人员工资一项的费用确实非常高。
但此次的拒绝，也就意味着放弃这个人才。
（问题：此事的处理，我肯定是犯了很严重的错误，到底错在哪里呢？如果我不请示老总们，直接让他来报到，结果又会是怎样呢？

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:47
102、联合竞争对手
距离开盘时间不多了，多层的销售，我一点不担心，但小高层的销售却一直是我的心病——没底。
虽然目前本市有一个高层住宅项目正在销售，但其销售形式依然是走内部团购，销售均价很低，连1500都不到。而且销售情况还不怎么理想。
目前，市场上唯一和我竞争的楼盘是新城区的一个全小高层楼盘，他的进度比我快，目前正在地下室阶段。其开盘价格，我托了很多人帮忙打听都没能问到。或许有人问到了，但说法太多，我无法判断真伪。
而我和他在小高层抗性问题上是站在一条战线上的。如果我能和他联合起来，一起做点什么，让市场快速接受小高层的话，那我们两家的销售都不成问题。
毕竟我和他的盘子加起来也不过30多万方，这对拥有近百万城区人口的城市，微不足道。并且他占据新城区，我占据老城区，相互间的竞争各有优劣。
我感觉，我最大的敌人是多层。新城区400多万方多层的供应量才是我真正的压力所在。
在这个问题上，他的压力更大。如果以此为沟通点，不知道是否能和他联合起来呢？
那天，我到省城办事，结束的时候已近下午5点。我心血来潮，突然拿起电话，给竞争楼盘的总裁打了个电话：你好，我是南北苑总经理，现在正在省城，有些事情我想和你当面聊聊，不知道你是否有空？
对方明显有些惊诧：我现在有事，晚上七点，你到我办公室来。
晚上七点，我准时出现在了他的办公室。
交换名片，夸奖对方公司的气派，称赞对方实力强劲。
显然对方不吃这一套，看着我，等我表明来意。
我也就收起虚伪的客套，开门见山，把自己的设想说了出来，并分析了双方目前的处境。
分析完后，我说道：目前，我们面临着一个共同的问题：如何让市场接受小高层。
我继续说：我想，如果我们能联合起来，在两个方面做到统一，这对我们是非常有利的。
一个方面是我们共同策划完成一波软文宣传，关于多层和小高层性价比方面的软文。
另一方面是我们的销售说辞，在关于小高层抗性问题上达成统一。
这样做的最主要目的是为了避免双方说法不一致，造成不必要的市场混乱。
对方听完后，并没有表示赞成或者反对，只是对我说：那个项目，我只是投资人，并不参与具体的管理。但我可以把你的想法转告给执行经理，并让他派策划人员与你联系。
我笑笑：我知道你是投资人，也正因为你是投资人，我才来和你商量这件事情。因为企业发展的方向盘是掌握在你手里的。快速完成销售并达到资金回笼目的才能让你把更多的精力放在其他业务上。
继续说道：如果你们能接受这次合作，并愿意你我两家联合起来，那我会找你的执行经理去谈其他方面的合作，比如你我共同选择一家钢材厂，可以获得更低的钢材价格。
现在，我发出我的合作邀请，你们要是感觉有意义，可以电话通知我或者到我公司来找我。
对方点点头：好的。我会转达的。
我起身告辞了。对方到底是怎么想的，我无从知晓。因为我没有接到他们公司任何电话，他们公司也没任何人来找过我。
而我除了和主管单位的人一起经常去他们工地看看，也没有再发出过任何合作邀请。
（问题：与竞争对手合作的想法是否可行呢？是找错了人还是用错了方法还是不够坚持？或者是过于唐突？还是对方根本就不认为这是个问题，没有必要合作？到底是什么原因造成了这此合作失败呢？）
103、突发事件
距离奠基只有7天时间了，各项准备工作都在紧张地进行着。
因为事关重大，影响面太广，F总亲自担当此事的总负责人。
我负责公司内部人员的调度，并与F总分头送请贴，以及各环节落实情况的检查工作。
策划公司负责所有文案、平面的设计及各类表现形式的质量验收；
l礼仪公司负责所有细节的实施准备工作。
原以为所有的一切都在掌控之中，谁料想，第二天下午，礼仪公司老总突然到我办公室来找我，对我说句：我不做了！
我一愣，先让她坐下来，倒杯水给她。
她：压力太大了，这个责任我担不起，我不做了，投入的钱我也不要了。
我：你别急，先喝口水，再告诉我具体是什么事情。
她：昨天，我拿几块奠基石材料样品给F总看，F总看中了印度红。我昨天去市里几个市场找，今天又到省城找，最厚就5公分的。刚才请示F总是不是可以两块拼，结果F总不同意，一定要9公分厚的整料。
她：可我真的找不到呀。这个责任我承担不起呀。万一出了什么差错，奠基那天没奠基石，我倾家荡产也赔不起呀。
我心想：你自己傻呀，找不到的材料你去当样品，不是没事找事吗？
这话可不能说出来。
我：F总怎么说的？
她：F总说中国这么大，怎么可能连块石头都找不到，最都就是飞机托运，多付点费用就是了。
我：这不是很好吗？
她：时间来不及了呀。现在还不知道哪里有，就算知道了，也来不及刻字。你放过我吧，我实在承受不了这种压力。
我：别急。刻字要多少时间？
她：最少要一个白天。还要看对方有空没空。
我：那这样，你现在先去做两件事情：一是把刻字的人安排好，石材什么时候到，他什么时候动手开始刻。二是你再派人去省城找石材供应商，他们都有供应厂家的，通过他们直接找到厂家。有什么情况，及时和我联系。
104、四处寻找
礼仪公司老总还想和我说什么，我制止了：退出的事情，你别提了。你现在退出和你找不到奠基石对比，你的退出更加不可容忍。
我：你和我们公司合作，现在你遇到了问题，我们可以共同来解决这个问题。但有一点，你必须明白：解决这个问题是你应该尽的义务，这是你的责任，不可推卸的责任。
我：我可以帮你，但不是必须帮你。所以这事还是要以你为主。我们及时联系，相互把进展情况进行沟通。
我最后说道：你也别急，凭借这里这么好的风水，肯定没问题的。快去做那两件事吧。
送走礼仪公司老总，我打起电话来。
山东的朋友：我这里没有那么厚的，最多就5公分。
江苏的朋友：没那么厚的，福建有。
广东F总的朋友：我帮你去找找，最迟明天中午给你答复。
第二天——
广东：找遍了，都没有这么厚的，只有福建才有。要不要我派人去福建帮你搞？
我：从你那里出发到福建要多少时间？
广东：明天上午可以到厂家，还要找矿、切割、修边、打磨、抛光，估计最快也要到大后天才能考虑运输问题。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:48
我：电话联系不可以吗？
广东：联系过了，对方一定要见到钱才肯开始。而且，我也必须看到了才放心。给人骗了怎么办？
我：你再找找人，看看有没有人能做中间人。我再找其他人问问。
我也不敢赌了，广东F总的朋友毕竟不是做石材生意的，和福建的厂家没有业务往来，彼此都不存在信任度积累，风险太大了。再说了，加上住宿、运输等费用，这块奠基石的成本也太离谱了。
105、紧张
再打电话询问礼仪公司老总，省城果真有福建供应商的代理商。
现在的问题是：对方一定要先拿钱，而且价格是平时的几倍。而礼仪公司老总也害怕被骗，说什么也不肯自己垫这个钱，其目的也非常明确。
我把策划代理公司总监请来了：你对省城很熟悉，辛苦一趟，看看这家石材代理商的规模，并打听下其经营情况。如果规模可以，经营也不错，我想被骗的可能性不存在。最多被敲一笔，只要能按期交货就行了。打收条的时候，把质量要求、规格、交货时间和违约责任都写清楚。
我没请示老总，直接从口袋里把钱给了总监。
当天晚上，总监回来告诉我都安排好了，最迟在奠基前两天的晚上7点，货到省城机场。6m-W o ? 等待。
中间又打两次电话确认进度，答复：正常。
继续等待。
差两天就奠基了，下午叫礼仪公司老总安排汽车和人员去机场准备接货，并再次确认刻字的老师傅准备好了。
公司总监继续帮我监督此事，并把石材代理商老板也拖了过去。
晚上7点，礼仪公司老总打电话来了，一边说一边哭：我实在受不了了，我老公刚才打电话来，飞机到了，货没到。福建的电话打不通。
晚上9点，礼仪公司老总又打电话来了，继续哭着说：又一班厦门的飞机到了，还是没有。福建那里还是联系不上。这可怎么办呀？
我：别着急，急也没用。肯定没事的。还有午夜班的航班。
晚上10点，礼仪公司老总又哭着打电话来了：刻字的老师傅不肯等了，说过了半夜再不送过去，他就不做了。
晚上11点，礼仪公司老总又来电话，继续哭。
哎，没办法，她的压力确实太大了。我也没办法，只能听，只能给别人一条释放压力的途径。
原本我没有感到有什么压力，给她这么一搞，我也受了点影响。
11点，我打电话给策划总监，被告知：飞机0点50分到。
1点，我又打电话，被告知：飞机到了，但还不知道货在不在。
1点30分，电话来了：货到了，搬到汽车上了，有包装，拆开看了，没裂痕，是整料。
2点40分，汽车到了公司，赶紧安排送刻字的老师傅那里。
奠基前最后一天下午4点，奠基石运至工地。
7点多，奠基石准时放进规定位置。
至此，一颗紧悬的心才彻底放松。
（问题：奠基石的事件，各位朋友看完想说点什么呢？期待中。。。。。。）
106、风波再起
事情不顺利，并不是偶然的，而是因为自己的做事方法中有缺陷，导致问题在不同的方面接二连三地体现出来。
就在我动用所有力量去找奠基石的同时，广告风波又来了。
那天上午，F总找我：主管单位打电话过来，说广告发布有问题，你去了解下情况。
我马上到主管单位（从来没打过交道）：广告内容未经过审查，部分用词有争议。
目前的状况：请我来做笔录，准备进入程序。
我马上认错：实在不好意思，工作上出现了严重失误，发布前没能来贵局办理审批手续，要是一开始审批了，就肯定不会出现这个问题了。以后一定先接受审查再发布；
我说：只是这件事情，我们是委托策划公司负责，具体发布是委托广告公司的，我想他们肯定是哪里没有做好，导致了这种结果。但不管是哪里出现了问题，都是我公司管理上出了问题，这一点不可否认。
我继续说道：是不是可以让我回去调查一下情况？我下午就调查清楚，明天一早来汇报，你们看行不行？
对方同意了。
我并没有马上离开，而是开始和他们聊房子的事情，聊我那个项目，也询问他们对本市房地产的看法，请他们帮我估一下几个有影响的项目的销售价格。大家聊得很开心，直到有人来办事才结束。
回来后马上问策划总监。
策划总监：我们以前都这样处理的呀，从来都没什么问题。
又打电话给广告公司。
广告公司：我找人问问情况去，看到底是什么原因。以前我们都不审查的，都没事呀。
我：我不管你以前有事没事，现在的问题是我这里有事。我和你的合同有约定的，有关手续由你负责办理，而你没做到这一点。你现在还是赶紧想办法把事情处理好吧。下午给我消息，最迟晚上到我办公室来，我们一起商量一下。明天一早你陪我一起去工商局。
中午，汇报F总，目前情况还不明朗，事件真实的根源没有找到，还需要进一步调查。
F总指示：明天谈了再说。
下午，广告公司来了，没说出什么名堂来。
107、风波处理
第二天，我带广告公司一起到了主管单位，一进去，主管单位的领导就拿出笔录纸要做笔录。我没做声，想看看广告公司如何处理。
广告公司发烟，别人不接，拉家常，别人不理，直接问一句：发布前为什么不来申请审查？
广告公司装傻，只陪笑脸。
主管单位：你别笑，现在准备把广告都拆除。
我晕，不说话不行了：有话就直接说呀，领导们又不是不讲道理。是不是想节约费用？
主管单位：广告内容审核不收费的。
我：啊？不收费？不收费你还不来办理？
广告公司：还不是你催得急，我连印刷时间都不够。
我：时间紧是时间紧，审查是审查。时间紧怎么可以成为不审查的理由呢？好了，这里我来处理，没你事了，你去吧，回头需要你来办什么手续再叫你来。
我看出来主管单位对这家广告公司很反感，赶紧把他打发走了。
我：哎，怎么找了这么一家公司合作呢？一点不懂做。下次说什么也不找他合作了。不好意思，让你们见笑了。礼不到的地方我打招呼。你们认不认识好的广告公司的人呀？我还有很多广告要发布，人生地不熟，没办法，只有请朋友们多帮忙介绍介绍了。
主管单位：你误会了，我们不是要介绍广告公司。
我：不是的，我是真感觉到这家公司不行，你说说看，自己工作不到位，居然找个时间紧的理由。这种公司，能合作吗？好在这次是遇到你们，否则，把广告全部拆除，那可搞大了。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:48
主管单位笑了笑：具体怎么处理，我们也不知道，不排除把广告拆除掉。
我：别吓我，没那么严重吧？这事虽然是广告公司做得不对，但毕竟是替我公司发布的广告，错在我公司。看在我公司勇于承认错误的份上，教育教育就好了。
主管单位：我们也是具体办事的，你还是先做笔录，让我们的工作好做。
我：这样吧，我不给你们为难。你们再给我几天时间，我找你们局长或分管局长去。毕竟，所有主管单位管理的目的也是为了纠正错误、防止我公司继续犯错，拆除也好罚款也好，都只是手段，不是目的。现在我公司已经认识到了错误，而且有争议的用词并不是故意要去搞什么封建迷信活动，并没有什么不利影响。我想你们都是通情达理的人，如果局长坚持认为我公司必须接受一定的处罚才能吸取教训，那我完全服从。到时候，我肯定按照你们的指示，该做笔录做笔录，该交罚款交罚款。你们看行不？
主管单位两个人商量了一下对我说：我们做不了主，今天先这样吧，回头我们请示了领导再定吧。
回到公司，赶紧打电话给F总，请他和主管单位的局长沟通，获得谅解。
而很多事情，只要一到局长这个层面，就会变得非常简单。
风波就这样结束了。
108、事不过三
广告风波平静了，奠基石事件也结束了，原本可以喘口气，却在最关键的时候，又闹出了一个风波。
奠基那天早上，所有人都早早起来准备着。
八点半，突然我接到礼仪公司老总电话：快来，有人在收河边的彩旗。
我赶紧带人赶了过去。一询问是绿化的，接到了上面的命令。
我连忙指挥人打招呼，询问负责人是哪位，边找负责人边打电话给园林局。
也够倒霉的，科长电话打不通，大队长电话也不通，局长电话也不通。
哎，为了吸引人气，专门选了个放假的日子举行奠基仪式，没想到放假的时候，找人不好找。
我问礼仪公司老总到底是怎么回事，她回答一句不知道。
我知道她没说实话，先不管了，安排她快去买饮料，给所有拔彩旗的人送去，让他们休息一会，给点时间让我打电话。
终于在9点不到的时候，大队长的电话打通了。
我：大哥呀，是我啊，今天是我这项目奠基仪式，怎么安排人来拔我的彩旗呀？
大队长：兄弟，是你呀。你又没跟我说河边的彩旗是你的，是那个礼仪公司不肯交费用，我当然拔她的彩旗了。
我：其他先别说了，有什么，做兄弟的后补，先赶紧把人撤了吧。礼仪公司该交的费用，我扣下来给你送去。你帮忙取个最低限就行了。
大队长：行！有你兄弟一句话，什么都行。你也要体谅大哥，下面一帮人吃饭呢，不容易。
把电话给了现场负责人，接完电话，所有人又都把彩旗给插上了。
我对礼仪公司老总说：你现在赶紧帮我一个环节一个环节检查，再出什么差错，我新帐老帐跟你一起算。
威胁完人，我又回到自己应该在的岗位上，心想：事不过三，千万别再搞出什么纰漏来。
（问题：接二连三的突发事件都是与外包单位签定的合同里应该由外包单位负责的事情，也都是事先没有想到的事情。应该怎么预防和处理呢？）
109、奠基
9点58分，奠基仪式开始了。
我站在宿舍区，听着远处会场传来的声音。
整个奠基仪式过程早已在脑海里演练了无数遍，就生怕有哪个环节没有考虑到，造成重大失误。
现在，虽然听不清楚具体的发言，但那气氛却让我感受到了四个字：一切顺利！
我拿起电话，再一次询问站在项目四个角落的同事准备情况，并再次告知他们：把香烟点燃，一听到第一声礼炮，就把鞭炮点起来。
此时，朋友们的电话来了：你在哪里？你请我来参加奠基，怎么人也不露个面？
我：你以为我没事呀？事多着呢，哪有功夫到会场上去呀。等过了今天，我们兄弟们一起好好聚聚。
收起电话，我内心里有点惆怅。
哪个人没有虚荣心？哪个人不希望被人重视？自己为之付出多少心力和汗水的奠基仪式居然没有机会亲眼看上一眼，不知道有多少人对此能做到释然。
在脑海里演练整个过程的时候，内心也不自觉地幻想着自己很风光地和来宾一一握手、寒暄几句，这或许就是人性里的被重视需求和人的社交需求吧。
退一步说，只要能得到老总们一句赞赏的话，我也会心甘情愿站在这里。
而从来到项目的第一天到现在，从来没有听到过股东们的任何一句表扬或赞赏。
突然，我想到了春节联欢晚会，想到了春晚的导演、编剧、策划及许许多多在幕后努力工作的人。看了二十几年的春晚，我从来没有见他们上过一次舞台。
他们会是怎么想的呢？有没有和我一样，有些惆怅呢？难道说他们就没有虚荣心吗？他们又是如何处理这种消极情绪呢？
我甩了甩头，努力想把这些消极的东西甩出去。或许，只有更努力地工作才能让自己开心起来。
奠基仪式结束了，售楼处正式对外接待了。
很奇怪的一件事情：从奠基结束到第二天醒来那段时间，我的记忆居然是一片空白。
唯一有印象的是：售楼处人山人海。
110、引导
第二天一早，我询问销售经理和策划总监昨天的销售情况，答复是几乎没有成交。
怎么可能？
不谈人气，就光说客户积累，每个销售员手上都积累了十几个有明确意向的客户，有几个销售员积累了几十个这样的客户，怎么会没有人成交呢？
分析探讨后，我们制定了一个处理方案。
7点30分，所有售楼员全部到位了，朗诵、晨会，确认每个售楼员都有积累客户8点多到访，告知每个售楼员听到信号后，加强逼定。各自就位。售楼处外已经有不少人在向内观望。
8点，售楼处开始接待，人越来越多了。
8点20，售楼处里几乎没有空地了。
突然，传来播音：各位售楼员请注意，X楼X单元X号房已销售，请停止销售该房。请所有员工热烈欢迎该客户成为我们的业主！
售楼处一下子安静下来，响起的是所有销售员、保安、服务员、策划公司等人的热烈掌声。
8点30，再次播音：各位售楼员请注意，X楼X单元Y号房已销售，请停止销售该房。请所有员工热烈欢迎该客户成为我们的业主！
售楼员们开始施展各自的最强逼定技巧。
8点35，成交播音响起来了。
8点40，又一套。
随后，场面沸腾了，播音声接连不断。
售楼处外，汽车不断地在门口停下，保安不停地帮客户拉开车门。
此时，我放心了，离开销售处到工地巡视去了。
111、捣乱
工地巡视还没结束，就接到了售楼处的电话：快，别的公司人来捣乱了。
我：别管是不是别的公司的人，马上按纠纷处理。
等我赶到售楼处，看见在沙盘旁，H姐正在和四五个人耳语。
一会，这四五个人离开了。
H姐象打了胜仗一样，高昂着头向我们走来。
我高高地竖起了大拇指：真棒！告诉我你怎么做到的？
其他售楼员都想向这里聚拢，听一听到底怎么处理的。我连忙把她们都赶跑：快去接待客户，等会休息的时候再请H姐给大家上课。
原来这帮人真的是别的开发公司的人，他们故意高声问一些问题，并指责我们人员接待不周。
而正好是H姐负责市调对方楼盘，对他们的人员都比较熟悉。
他们进来的时候，H姐正在接待别的客户，没注意。
当他们一闹，H姐就主动迎了上去，并没有直接回答他们的问题，而是直接点破他们身份
H姐：大家低头不见抬头见，都是糊口饭吃的人，你们不希望XX楼盘做活动的时候，我也带几个人去闹上一闹吧？我别的本事没有，闹事的本事可比你们强多了。
对方还想说什么，H姐马上打断：今天的事情，我不知道你们W总是否知道，如果他知道，我明天就带人到他办公室去闹去。我闹得他没法上班，不信可以试一下。
H姐继续说道：大家是同行，都是明白人，没必要闹僵，说不定哪一天，我们还是同事呢。今天就这样算了。来日方长。以后找个机会，我请你们吃饭。
对方不好意思再闹了，离开了。
我又把H姐夸奖了一番，让她赶紧去接待客户。¬
回头对销售经理和策划总监说：今天的例会，一定要公开表扬H姐这种主动为公司承担起责任的行为。
112、汽车跑得太慢了
售楼处不断传来欢迎客户成为业主的声音。
售楼员们也急了，几个月的积累，就看今天能抢到多少单。好位置的房子越来越少了。
常常出现的一个现象是：三四个售楼员在同时向客户推荐同一套房子，其中某位先谈成，把定金一交，成交通知就广播了，其他售楼员就对客户说：你看，给别人抢走了，还是看看这一套吧，别再犹豫了，要不一会又给人抢走了。
客户也开始焦虑起来，夫妻两相互埋怨：都怪你，嫌这嫌那的，哪有什么都好的，要是什么都好，别人也不会卖这个价。
很快夫妻两就商量好了，看中了另一套房子，对售楼员说：这就套了，我现在去取钱。
售楼员傻了：你没带钱呀？现在去取可能来不及呀？这套房子可不是我一个人在卖。
夫妻两也傻了：能不能去帮我们说说呀？先宣布，我现在就去取钱。
售楼员：我去请示，你们赶紧去一个人取钱。
丈夫二话不说，拔腿就跑，刚到门口又回来了：快，把存折给我。
晕，原来妻子才掌管着财政大权。
售楼员请示的结果自然是不可以，因为目前客户太多，只能以实际付款为衡量标准。
妻子开始转起圈来，一边转一边自言自语地埋怨老公，还时不时地看着表：汽车怎么跑得这么慢呀？
而事情往往会出现巧合，居然有几个客户为了一套房子都打车去银行取钱的。
自然，只有一组客户能拿到这套房子，也只有一位售楼员会微笑到最后。
同样的故事在不断地上演。
而第二天，让我惊讶的事情发生了。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:49
113、销售垫资？
因为捣乱事件的处理，让我特别关注起H姐。
第二天，一对年长的老者夫妇来到售楼处，接待的是H姐，老者很惊讶这里的房子销售这么快：卖得这么快呀？不知道我们想要的还有没有了？
很快，H姐搞清楚了他们的需求：为自己养老买一套两房的多层底层。
销售几乎没有难度，唯一的顾虑就是符合条件的房屋是西户，有西晒的担忧。
按照销售说辞，这个顾虑也很快得到了解决。
两位老者商量了一下，决定要了：你帮我们留一下，我去银行取钱去。
H姐对他们说：因为客户太多了，没办法留，你们要是肯定要了，我可以先帮你们把钱垫上，你们去一个人取钱还给我就行了。
两位老者非常感激，连声道谢。
H姐从自己皮包里把钱拿了出来，交到了现场银行工作人员手上，很快，售楼大厅里又响起成交通知。
我张大了嘴巴，一幅惊讶状。
就连我这种经常要应付突如其来的请客要求的人，口袋里也不过就装个几千元，最多不超过一万元。H姐怎么可能随身带着几万元来上班？
我相信她是专门为没带钱的客户准备的。虽然说，她的动机是为了成交，为了提成，可她在用心做事，用脑做事。
我无语，内心里只是暗自庆幸：好在当初选售楼员的时候，没有把年龄、美貌做成限制条件，而是把亲和力做为首要条件，如果都是年轻貌美的小姑娘，不知道有没有人会想到去帮客户垫资？
114、惊讶的事情不仅一件
更让我惊讶的事情再次发生在H姐身上。
售楼处来了位衣着很时髦的女郎，一来就急急忙忙找H姐：快帮我想办法，我妈不肯让我在这里买房子，我骗她说我已经交了定金了，她要我拿收据出来看，这可怎么办呀？
H姐：你妈不同意，你买了不是要闹矛盾吗？
时髦女郎：不会的。我爸妈很有钱，他们在杭州都买了别墅了。我如果让他们帮我买套房子，他们肯定不同意，重男轻女！所以我说是帮他们买的，我和他们一起住。我说交了定金如果不要的话，定金就没了。我妈说我骗她，她只要看到收据，肯定会买的。
话说着，时髦女郎的妈进来了，做女儿的把妈拉到沙盘那里，说房子怎么怎么好，买的人怎么怎么多。
做母亲的听了会，又跟女儿要收据。
时髦女郎没招了，扭过头来找H姐，发现H姐从办公室里出来，举着一张收据对时髦女郎说：你的收据忘拿了。
时髦女郎连忙跑过去，接过收据给她妈看。被女儿欺骗的老人看了看收据，真是女儿说的那套房子，写的也真是女儿的名字，就对女儿说：既然都交了定金就买了吧，钱我们出了，我还是在乡下住习惯了，房子你自己住吧。
时髦女郎不知道怎么表达自己的心情了，眼睛看着H姐，似乎在说谢谢。
我走进办公室问销售经理怎么回事。
原来又是H姐自己拿钱出来帮那客户定的，并交代不要广播了（是积累客户，属于销控房）。
115、一群平凡而伟大的人
我看看H姐，又看看其他忙碌着的售楼员，我突然感觉到自己忽略了一段最精彩的人生。
H姐是精彩的，其他的售楼员呢？难道她们身上就没有精彩吗？还是我忽略了呢？
我不再去思考什么了，拉张椅子坐了下来，我要好好享受一下这份精彩。
一个月前开始的销售培训计划，要求她们朗诵羊皮卷，一开始那种羞涩和扭捏的神态又重新浮现在我脑海；
为了演练销售技巧举行的模拟训练，她们相互推搡着，最后把目光盯在了我身上，逼我完成了有生以来第一次也是唯一一次销售训练，居然还把我批得一无是处；
晚上的讲课，一双双充满了疑问的眼睛紧紧地盯着我，似乎想穿透我的大脑，直接从里面吸取自己需要的知识，那种比饿狼还恐怖的眼神让我明白什么叫贪婪；
奠基前一个星期，几乎每天深夜12点，都还能看到她们在一起开会、讨论、争辩、演练。。。。。。
而这几天的热闹场面就是对她们的努力和付出给予的最大的回报，每一位都面带微笑，真正发自内心的微笑；每一位都忙碌而井井有条。
他们是平凡的，都是在为自己的提成努力拼搏；
他们是伟大的，他们正在为这个项目的辉煌做着最朴实的工作。
看着她们，看着热闹的售楼处，我感到欣慰。
一切的一切都是值得的！
我为我曾经拥有这段经历而骄傲，我为我曾经和这些平凡而伟大的人同过事而自豪！
116、夜，来临
5天，销售额达到了一个多亿，整个项目成了全市关注的焦点。
而股东们开始召开董事会，具体讨论什么内容，不知道。
夜，来临了。
晚上八点多，有个神秘人找我，把董事会对我如何如何不满，说了一大堆，而且直接告诉我是哪个股东说的。
焦点问题有四个：
1、别人负责的销售如何得红火，而我负责的工程一塌糊涂；
2、规划方案的审批和施工图设计，两个的进度极度缓慢，严重影响了整体项目的运作；
3、成本控制太差，应酬开支太多，基本上是我一个人在开支；
4、员工关系处理太差，绝大多数员工对我很不满。
我傻了。听到这些，我想“辩解”，刚说两句，就放弃了。
这里面有原因，说出来的只是表面的措辞，隐藏的是什么？
不懂问题的根源在哪里，说再多也只是浪费口舌。
再说了，神秘人似乎仅仅是想把这些事情告诉我而已。
回到宿舍，想了很多。
为什么要把董事会对我的不满告诉我？是希望我进步，对我提出更高的要求吗？还是想告诉我什么言外之音呢？
为什么要把具体哪个股东说的也告诉我呢？而不是只说这是董事会大家的意见？是不是想告诉我：其他两位股东不是这样认为。
神秘人的用意到底是什么？
我应该怎么做？
117、中计
第二天上午，我装做什么也不知道的样子，照例带上资料去F总办公室汇报并请示。
刚进去，正好听见F总和另两位股东在说规划方案时间的问题。
F总主要在说自己拿到规划方案后，并没有耽误时间，在很短时间内就完成了审批手续。
一听到这些，我马上又想起昨晚别人告诉我的话，不加思考地就认为F总又在说我什么了。
我感觉很气愤，调整了下情绪，什么也没说，直接开始汇报工作。
如今回想起当时的情景，我非常后悔自己在汇报完工作后，没有马上离开。
不记得是谁又把刚才规划方案时间的话题继续提了出来。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:49
F总马上又说了起来：16天，我记得很清楚，从我拿到方案到通过，一共16天时间。我一天都没耽误。不信，你们问小。。。。。。
我冲动了起来，打断了F总的话：F总，当规划方案出来以后，我请示过您，是由您拿过去，还是我自己送过去，您叫我自己送过去，放规划局就可以了。后来，我催过您几次，您都非常忙。我也建议过由我来处理这件事情，您未同意，要自己处理。从方案出来到审批通过，一共两个多月时间，我有工作日记可以证明。
F总显然没有想到我会直接顶撞他，非常恼火，情绪一下子激动了起来。
另外两位股东劝了起来：别激动，都是为了工作。
我离开了F总办公室。
当天下午，又重新召开董事会，这次董事会开了两天。
118、工作内容调整
几天后，几位股东叫了一部分中层干部开会（工程部经理老H、两位财务），会议内容是通告两个事情：
1、两位股东全权委托F总管理整个项目的运作，具体情况，F总将召开公司全体员工大会宣布；
2、以后对外交往工作由小A负责，其余人员按照发到每个人手上的工作职责执行。
我看了看发给我的那一张纸，上面就两个内容：
1、负责设计工作，配合工程部做好外部协调工作；
2、配合外勤人员的工作。
我发问了：“配合”是什么含义？
答：“配合”就是他们先做，有问题，你再去处理。
会议结束后，我回到了宿舍，把自己关了起来。
按照工作职责，我几乎无事可做。
多层已经施工了，临街小高层也正在开挖阶段。
临河四栋小高层，有两栋图纸设计也结束了，最南边一栋正在设计，最北边一栋因为等写字楼专项市场调查报告，暂时停止设计。
工程部和外勤人员的工作，都是配合，说白了，没我什么事。等有什么事情他们搞不定了，那已经晚了，很多事情都是要事先计划好，预防各种不利情况发生。
不管了，看情况发展再说吧。一切等F总开了全体员工大会再说吧。
119、炒房
我开始玩起电脑，每天睡到很晚才起来，售楼处是基本上不去了，施工现场也只是每天习惯性地逛一两次。
全体员工大会一直没开，神秘人也没有和我联系，主动和他联系也就一个建议：以后出去办任何事情找个人做证明人。
吃饭的时候，很多售楼员都问我：最近怎么不来售楼处了？我笑笑，不做声。
越来越多的员工知道了那天的会议内容。他们都在私下里猜测到底是什么原因。
这一切，对只想把自己关在办公室里的我来说，毫无察觉。直到发生了一件事情。
在那次请同济大学教授来开论证会的时候，有股东鼓励员工炒房。有些员工也想炒房赚上一笔，就跑来要我推荐几套。我很不赞成员工炒房，只说了一句：二房二厅的一层与顶层。
于是有两位同事认购了二房的顶层。正好一个东户一个西户。
后来，我与F总沟通了一下，发现F总也不赞成员工炒房，于是就规定：除非是自己住，否则不允许员工炒房，而且自己住的员工必须按照正常客户一样交款。
规定出台后，那两位同事都没退，都说要自己住。
这一天晚上，策划总监来叫我，说F总找。
我去了，原来是有一位客户要买两套房子，一套一层的二房给父母住，自己想住二房的顶层，而二房顶层除了员工自己定的已经没有房源了，其他房源客户都没看中（已经没几套房子可挑了，那套一层的二房也是销控房。）。当时售楼员小Q解决不了，就请示销售经理，商量的结果是想让F总出面叫其中一位同事让出来。
他们汇报给F总后，F总就叫我去跟定了西户的那个同事说。
我问了一下销售部经理，客户到底是希望要东户的还是要西户的？
答复是西户，理由是西户安静。
我来到这位同事宿舍，把事情缘由说了一遍，他听完就马上同意了。
120、急转直下
第二天，销售部经理、策划总监和销售员小Q又跑来找我：今天客户来了，告诉客户调剂了一套房子，客户很开心，但临办手续的时候，那个同事又不肯退了。
我：客户现在在哪里？
答：在售楼处等呢。
我：小Q，你赶紧陪客户聊聊天去。
小Q赶紧离开了。
我：什么原因不肯退房了？
答：他问为什么调用他定的房，不调用另一个同事的。我们说是客户要西户，他不相信。
我：有没有请示F总？
答：......
我：那干吗不先把房子退好了再请客户来？
答：客户自己来的。小Q一高兴，说漏嘴了。
我：你们的建议？¬
答：我们觉得只有你能处理好这件事情。
我不想再说什么了，按工作职责，我不应该参与。但昨晚F总虽然没有明确授权我处理这件事情，但事实上有这层意思。从这一点来说，我必须出面处理。
我来到这位同事的办公室，对他笑了笑：你知道我来是什么事。
他：退可以，但起码要让我知道真正的原因吧？
我：真没有什么其他原因，西户离马路远一点，安静一点，所以客户希望要个西户，因此找你帮忙了。如果客户需要东户，那我就去找另一个同事，请他支持。
他没说什么。
我：客户现在正在等办手续呢，你不做声，我就当你是同意支持公司工作了。那我让他们去办了。
我也不想多说什么，直接拿大帽子一压，心里只想赶紧处理完，好继续躲回办公室。
房子是退了，但我感觉到整个事情，他的态度转变太突然了，这背后一定是有人对他说了什么。
几天后，我感觉到不对劲了：小Q的情绪非常激动，H姐一直周旋在小Q和那位同事之间。
追问后才明白，原来那位同事认为小Q是故意这样做的，是想报复他，想帮我出气，认为是他去告的状，使得我彻底被架空。
（问题：此事，应该怎么处理呢？）

121、朋友
原先那个主动做事，凡事都以事先控制为主线的我消失了，变成了一个完全被动的人。
工作是被动的态度：事情来了，就去处理，没事，就玩，再不主动找事、想事了。
与同事交往也很被动：你来问我，我毫无保留告诉你我自己的考虑；你不来，我绝对不多说

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:49
一句。
主管单位的朋友们问我公司怎么换人了，我推说太忙了。他们要我请客，全部推掉。
只有私交很好的几位，我自己掏腰包请他们。
这一天，主管单位的L哥突然打电话给我：兄弟，你单位的事情，我听说了。大哥陪你散散心去。晚上我来接你，还有城管的胖子，就我们兄弟仨。
晚上，L哥来了，带着胖子，把我拉进汽车，就往山上开。
问他们去哪，居然卖关子，说什么到了你就知道了。
开到地头，下车一看，居然是个荒野，在半山上，远处可以看到城市的灯火，很漂亮。
L哥象变魔术一样，拿出几瓶酒来，又取出一大包花生米、一只烤鸡、一包切好的驴肉。往一块石头上一放，对我说：没筷子，直接用手上，餐巾纸自己到车上去拿。胖子，干吗呢，开吃了！
啥也别说了，拿起酒瓶直接开吹，抓把花生米扔进嘴里，再嚼上两块驴肉，真香啊，难怪有天上龙肉地下驴肉的说法。
才吃两口，L哥就把酒瓶放下了：你们先吃着，我去把我的心肝宝贝放出来。
心肝宝贝？脑门上围着一圈的问号，我盯着L哥看。
居然是风筝，还带灯光呢。
L哥显然是高手，也不见怎么跑动，左拉几下，右扯几下，一会时间，天上就多了个人造星星。我彻底抛开所有的郁闷，猛喝两口，对着山谷狂啸起来。
胖子不干了：吼两声行了，小心把狼引来！二哥敬你！
L哥：胖子，让他吼出来吧。
L哥：兄弟，我们在**部门做事，压力比你大多了，每天勾心斗角的事情太多了，真真假假搞得人头晕，对上要迎，对下要压，还要跟对人，一朝天子一朝臣，古往今来都这样。
L哥：兄弟你是搞技术的人，这人事关系，你还嫩呀。跟哥学着点，想开点，有压力了就跑这地方发泄一通，回去睡一觉就好了。
我的眼睛有点湿润了，这才是朋友！真正的朋友！而今虽然已经和L哥失去了联系，但L哥永远是我大哥。而当时来劝我的远不止L哥和胖子两位。
122、重新设计
职责明确以后，我不再参与销售上的事情。刚开始两天，销售日统计资料依然送我办公室，两天后，资料不再送过来了。
而销售方面有些什么变化，我也不去问了，也不清楚了。
这一天下午，快吃晚饭的时候，F总突然找我：他们建议把临街的小高层重新设计，你和他们一起商量一下吧，明天告诉我理由。
晚上，在我办公室，我、总监、销售部经理三个人开始讨论。
事由：开盘后，销售情况很好，多层除了当初用来拉价格的那个位置最好的单元外，基本销空。目前可销房屋只有临街小高层，一共90套。销售情况远不如多层。目前以每天一到两套速度销售，已经销售了20几套。
分析原因：开盘形式这么好，为什么该楼不能畅销，原因虽然很多，但根本原因是户型不合理。
建议：该楼重新设计。
不合理户型是南梯进户，三房两厅，大概占了一半。
当初设计户型的时候，我把厨房放在了北边两个卧室之间了。主要考虑有几个原因：
一是结构简单，造价低；二是厨房与客厅之间的墙不起，容易形成南北空气对流，餐厅采光好。
但这样考虑带来的问题就是：居住区和生活区相互交叉，对三代同堂的客户，使用不合理。
总监和销售经理的理由是：与其花10个月去销售，不如花2个月做设计，再花两个月销售。这样节约了半年时间。
我：这10个月销售是怎么推算出来的？
答：10个月是夸张说法而已。但，现在的销售确实远不如多层。而且，很多客户都提到了这个户型合理性问题。
我：既然每天都销售一到两套，说明是有客户接受的。客户有多种，各有所好。就如青菜萝卜的道理一样。而且，销售需要引导，户型不好，可以通过装潢设计图来弥补。再说了，推翻重来，这20几位客户怎么处理？退房？换房？重新设计后，我们除了店面房就无楼可售了。怎么处理？停售封盘？还是推新房源？开盘的气势被打断，值不值得？
那晚，第一次也是唯一的一次PK，我与总监、销售经理之间的PK。以前，我和他们交谈，他们都没有什么反对意见。有好几次，我感觉总监有意见，就逼着总监一定要他说出来，这时候，他才会发表自己的看法。
而那晚，PK气氛非常激烈，谁也说服不了谁。
总监认为：产品是最关键的，要想做好销售，就必须从产品开始，只有产品做好了，才能事半功倍。
我认为：产品确实有问题，当初过于考虑成本而没能站在客户的角度上去把产品做到更好，这是个错误。但这个错误是否已经严重到必须推翻重来的程度吗？目前的状态，是否允许我们推翻重来？我们做好了推翻重来的准备吗？
最后，总监说：我们还是请F总自己决策吧，他说怎么处理就怎么处理。
话到此，我也无语。
F总来了，我没再坚持自己的观点。而F总也很干脆地采纳了总监的建议。
到了谁来执行的问题。我毫不客气地提了出来：请策划代理公司提供合理的户型图，通过认可后，我来负责二次施工图设计工作。
123、担忧
几天后，售楼处并没有什么变化出来，依然在销售那10套不到的最高价房和店面房。
该房价格比一般多层高200一平，一来是比价效应，二是为了拉升整体价格。
当初全盘的价格拉升是考虑多层低开，临街小高层与多层等价，借助开盘气势把临街小高层销售掉80%，同时为临河小高层积累客户。
临河小高层，再拉高200到500的单价，把均价做到2300。而供应量控制为两栋楼共88套。其中顶层8套复式带花园楼中楼，单价还要再拉高几百，也是为了起到比价效果，有利于其他楼层的销售。在销售临河小高层到一定阶段的时候，再回头降低价格，销售临河临街小高层，同时稍微拉高一点点价格销售南院最后一栋直对景观的小高层。
而那12套高价多层房和那8套临河顶层，我根本就不在乎也不担心销售问题。让客户随便找个什么领导来打个招呼，我就偷偷降低价格销售出去了。
目前最重要的就是销售策略改变，应该以引导客户为重点，要让客户始终处于兴奋状态，千万不能让他冷静下来。
我个人认为，这时候应该对住宅房彻底封盘，挂出售磬牌，只做客户积累工作。
当然，这是我的思路，在情况没有发生变化之前，整套计划也一直是以我的思路为主，而我坚信，按这套思路走下去，肯定能到罗马。
但现在，这个计划已经不是由我控制了，所以我的思路必须放弃。因为：一会按我的思路，一会按别人的思路，那么最终是一片混乱，永远到不了罗马。
而我的担忧就是：现在到底有没有整盘操作的思路？从表露出来的现象，我看不到思路存在。
多事的我再一次来到了售楼处，和售楼员聊了起来。
明显地感觉到，他们很迷茫。不知道应该做什么，只有全力销售店面房。遇到了住宅客户，

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:50
也不知道怎么回答别人的问题，因为他们不知道公司下一步准备做什么。
124、遗憾
我决定找总监好好谈一次。
这位策划公司的总监，是我非常欣赏的一个人。当初考察这家公司的时候，我就看中了他的专业和敬业精神。我决定把他栓死在我这个项目上，不让他离开项目一步。
也就是他帮了我非常大的忙，给了我很多好的建议，也帮我处理了很多事情。
他的最大特点就是：严格执行老总的指令。无论自己同意还是不同意，都严格执行。
在这个项目上，有整盘操作思路的人就只剩下他了。
如今这个局面，也只有他有资格承担起这个重任。
但他的最大特点也是我最不放心的一个地方了，万一老总采用了想到哪指挥到哪的思路，他只会试探性地提出自己的观点，一旦被质疑，马上放弃，然后按照老总的指示坚决执行。
这种做法并没有错，错只错在合作方式上：顾问式服务！
我决定逼他主动承担起这个责任，效果如何，我无法预料。
那晚，10点多钟，我和他两个人在他的办公室里闲聊了起来。
聊天一直持续到临晨1点多，我才进入真正的话题。
我：知道那天我们争论得很凶，为什么等F总来了，我没坚持自己的观点吗？
总监：不知道，我当时就很奇怪。为什么？
我：建议是你们提出来的，现在也被采纳了，我不知道将来如果销售不好，你们还有什么理由可以推脱了？
总监的脸色变了。
我：现在的局面，你也很清楚。我是插不上话了，以后这个项目就完全指望你了。希望你们能拿出你们公司真正的水平出来。现在你们已经没有退路了，只有尽全力把项目做好。
总监坐不住了：你这么一说，我想现在赶紧去把户型做出来，哪怕今天晚上不睡觉也要做出来。
那晚聊天以后，事情并没有象我期望的那样发展。
从那晚起到我离开项目，他们公司再没有主动提过建议，而是很小心翼翼地埋头做事。以前经常和总监一起聊天的日子也不再拥有，而他公司的老总以前的那种热情也消失了，变成了礼貌性的客套，而今连礼貌性的客套都消失了。
我明白，在他们眼里，我成了最阴险的小人。
这成了我的一个遗憾。
125、退房
当初开盘时的冲动过去了，客户冷静下来了。
随着那20几套临街小高层客户的最先退房，冲动性消费的客户也开始退房了。
根据以前我的思路是允许客户退房的，我坚信在一整套造势、积势、放势的持续性的攻势下 ，不可能出现大量的退房。
所以，当时我要求售楼员，万一有客户退房时一定要表露出有点兴奋的样子，让客户感觉到，房子一退，公司正好可以拉高价格销售给别人，而且排队等着买房子的人很多，售楼员正在为没有房源而苦恼呢。如果客户态度很坚决，那么用最快的速度帮他办理好退房手续。
为了让客户相信我们拥有这种自信，特意在认购书上写明：可无条件无理由退房。房地产策划论坛,营销策划,发展策略,人才库,市场分析,融资,战略,公关活动,广告设计,销售,培训,景观,会所,免费案例方案所以当临街小高层客户要求退房时，都按照认购书上的承诺予以退房。当然，此时表露不表露出兴奋样子已经毫无意义了。客户不愿意等，都说：我先退，等你们户型出来了，我再来看这些退房有没有请示F总，我不知道。但我知道退到10几户时，就不允许退房了，而且严格封锁退房的消息。
于是，设置障碍、找措辞、极力劝说，所有的售楼员为了保住自己的提成用尽心思。

效果呢？房地产营销策划论坛,以房地产发展策略为方向,汇天下脑力智慧,共创地产思想库
原本还很犹豫是否退房的客户在受到阻碍后，态度更加坚决了，开始找关系，请领导出面打招呼。
我也接到了一些打招呼的电话，更让我担忧的是，我居然接到了好几个客户的电话：听说你们那里有不少人要退房，是不是出了什么事，要是有的话无论如何要告诉我，可不能害我呀。
客户在猜测！
T总打电话来了：你去查一下，到底退了多少房。
消息封锁了，总监和销售部经理那里得不到数据。只好问售楼员大概退了多少。答复是接近40套几乎每个售楼员都有退房。而退房最多的，就是抢客户抢得最凶的那位售楼员。问她的时候，几乎要哭出来。
我心里暗想：谁叫你不去做客户维护工作呢？天天只想心思怎么才能比别人多接待一个客户。这虽然是个值得赞赏的行为，但是，客户维护却是不可缺少的呀。
126、临河小高层定价
这天，我又被通知到F总办公室开会。
临街小高层的户型出来了，直接推出来进入销售。效果不佳。为了改变目前不利的销售局面，公司决定把临河小高层提前推出来进入销售。原先我考虑这两个临河小高层推出的最佳时机是满足以下几个条件：
1、临街小高层销售率达到80%以上；
2、客户积累量达到200%以上；
3、工程进度方面，这两个临河小高层建到三层以上；
4、临河临街小高层如果做住宅，那么施工准备必须完成，随时根据销售情况推出销售，搭乘临河小高层热销的便车。
符合了这四个条件，那么，临河小高层的价格，就很容易被拉上去。
这四个条件，一、二条情况如何，我不了解，三、四条是肯定不满足。
而通知我参加会议时，会议已经进入了尾声，叫我来的目的只是一起商量一下如何定价。
我感到郁闷，价格系统不是一个单一的关于价格的系统，而是一个包含产品的打造、产品的包装、产品的推广和产品的价格的综合系统。它需要产品自身的价值支撑，需要市场的认可与接受程度支撑，它也需要时间与时机的把握，更重要的是它只是全盘操作过程中众多系统中的一个系统，必须满足全局的整体思路。
我问了下目前客户的积累情况，总监和销售经理看看F总，一个都没有回答。
算了，既然只要价格，那我就单纯说价格好了。先听听目前的建议是什么吧。
总监的观点：目前销售状态不理想，需要再创一个销售热潮来增强客户信心。为了更容易达到这个效果，临河小高层与多层的价格差不宜太大，建议均价放在2000左右，顶层价格最高不能超过2200，这个最高价已经超过目前市场最高价200一平了。
F总的倾向是再拉高一些，把均价做到2100到2200。
F总问我怎么看。
我说：我不清楚目的是为了什么，如果是为了解决当前销售困境，是不是必须要通过现在推临河小高层的方法才能解决？
答复：现在销售没有困境，只是想大家一起针对定价谈谈看法。
我：没有困境，那就拉高价格。做好二次积势，把均价拉上去，整个销售期延长。顶层是复式挑空带空中花园户型，定个天价，2980元一平。卖不卖，无所谓，反正只有8套，目的是为了起到比价效应的作用，还有就是产生轰动效果。目前均价除顶层，控制在2100到2200，

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:52
做好销控，把5层以下的房屋先销出去，为余房的均价超过2400做准备。至于顶层那8套，以后可以暗地里销售。
F总：一下子拉1000？太高了。定在2680吧。均价放在2100。只推北边一栋，南边那栋以后再说。
127、两耳不闻销售事
这次会议，是我参加的最后一次销售方面的会议。
会议结束了，留在心里的疑虑无法得到解决。我很无奈，决定再不去了解销售的事情了。
但消息或多或少，总会传一些到我耳朵里。
临河小高层都是两个单元，临河那个单元很快就销售差不多了，但另一个单元，居然一套没有售出。
客户在等南边那栋楼。
客户说：不就是要涨价嘛，你开个价出来，涨100还是涨200，我认为我能接受，我就买，不能接受，我就不买。这里的房子已经是全市最贵的了，也不在乎多这几个钱。但你不能老让我等呀，新城区的房子也不错，万一以后你开出价格来了，太贵怎么办？我不是两头不着边？
是啊。同样两栋临河小高层，只卖位置差一点的，不卖位置好的那栋，这确实需要一个理由，一个能解释得过去相对合理的理由就可以了。这个理由可以是：正在谈团购；也可以是：户型还没确定。
但无论如何不能没有理由。
我问告诉我这些的售楼员，为什么不把问题提出来？
他们很委屈：怎么不提，提了很多次了，几乎每次例会都要说这个事情，但一直没有答复。
我也不想知道是怎么回事了。现在的我只是个负责设计工作、配合解决外勤难题的小兵了。我也在幻想能通过某些方法重新获得信任，如果不行，也只有离开一条路了。
128、金筷子和铁勺子的故事
售楼员的情绪很低落，经常抱怨些什么。
有一天晚上，他们几位又和我聊天，抱怨起公平与不公平的事情。
我编了个故事给他们听：
有一把金筷子和一把铁勺子放在一起，金筷子很得意，认为自己肯定是客人最喜欢的工具。
这时，进来一位外国人。看看金筷子，说了声：好漂亮呀。
说完，拿起铁勺子开始吃东西。
金筷子心想：这个客人没眼光，金的和铁的都分不清楚。
又进来一个小孩，连金筷子看都没看一眼，直接拿起铁勺子就吃了起来。
金筷子又想：小孩子，什么都不懂，不跟你计较。
第三个进来了，是个中国人，也是个成年人。一看见金筷子就抓了起来，吃了两口，又放下了，换了铁勺子继续吃了起来。
金筷子很郁闷：为什么不用我？
第三个人说：你太重了，用来吃饭不顺手。
故事说完了，我说：我们是打工的，都是属于工具。你们什么时候见过用工具的人会为了工具而改变自己的习惯？除非你是唯一可选择的工具，才有可能。
我：以前我一直没能领悟这件事情，才导致今天这种结局。如果下一个项目，我依然这样去做，我依然是这样的结局。所以，我希望你们也不要去抱怨，有抱怨的时间，不如想一想如何改变自己，让自己更适合用你的人的习惯。
我继续说道：当然，你可以不改变自己，因为你有权利选择为哪个老板效劳。但我相信，这个世界上，没有一个老板是正好和你的性格完全相投的。
我不知道他们有没有听懂，我也不知道我自己说得对还是不对。我只知道：现在的我是这样理解的。
129、全民销售计划
话题重新回到工程上。
在工程开始之前，我向公司提过一个计划：全民销售计划。这个名称用得并不恰当，但当时我用的就是这个名字。
想到这个计划的原因是：
经常有亲戚朋友打电话问我怎样才能买到自己满意的房子。他们对建筑一无所知。听开发公司说得天花乱坠的，也不知道哪句是真哪句是假。更害怕自己买的房子出现施工质量问题。
我当时对他们说：能够找个业内人士帮忙看看，那是最好不过了。如果找不到，也没关系。看管理。管理好的公司，质量出问题的可能性就低。
一是看售楼处的管理，看售楼员的态度，看他们遇到问题或纠纷的处理是否慌乱无序。
二是看施工现场的管理，看看材料堆放，看看工人宿舍，看看施工道路和围墙。多看几家，对比对比就知道哪个好哪个坏了。
我又说：另外，找个单独的机会和施工工人、保安、工头还有甲方的工程管理人员聊聊，随便问他们什么问题，看他们怎么回答，他们回答的内容和售楼处告诉你的内容是不是一致的。
这些话说多了，突然有一次，我反问自己一声：如果我的客户也这样做，我怎么办？
于是，一个全民销售计划产生了。
我把大概的内容向F总汇报了一下：
1、统一公司所有人员的说辞，包括从股东到施工工人所有参与这个项目的本公司和合作公司的所有人的说辞，对门卫保安做重点培训；
2、加强门卫制度，任何非施工人员，没有销售人员或者工程部人员陪同，一律不允许进入工地；
3、加强文明施工的管理力度，在施工合同中，增加文明施工不符合要求的处罚条款内容，加强处罚力度；
4、统一实施施工场地内主干道路和施工围墙，并由各施工单位分段负责该路段的清洁卫生工作。
F总听了很支持，除了第一条感觉太麻烦被否决了以外，其他3条都同意执行。
130、计划受阻
计划开始实施，所有参与的人和单位除了本公司员工以外，其余都是当地的企业，非常配合，计划执行非常顺利，效果也很好。整个施工现场，扫得干干净净。
每天走在工地上，心情也舒服多了。
但随着临街小高层的开工，这个计划受到了阻碍。
临街小高层的施工单位是老家的企业，整个施工合同的签定，都是由股东顾问一手负责，工程部没有一个人参与，我也没资格参与其事。
随着这家公司的进驻，股东顾问也长驻在项目上了。
进驻没多久，施工现场脏了起来。
我找到现场负责人小L，问他为什么不加强管理。
他很委屈地说：没法管。叫他们起围墙，说施工场地太小，起了不方便，说等基础做好了再起。叫他们派人每天清扫，答应得好好地，就是不做。逼得急了，就派个人随便扫两下。他们根本没人，每天在施工现场上的人就那么几个，进度赶不上去，催死了也没用。当地的施工单位意见也很大，说我们只会欺负当地人，问我们为什么同样是施工企业要执行两个不同的管理制度。
我问道：有没有发书面通知？不行就发处罚通知书。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:53
苦笑了下：没用。我刚发出去，上面就拿了通知书给我还。
我：上面？
他摇摇头，指了指楼上。
我：你再发一次，我坐这里。
他：算了，这事还是小事，现在最头疼的事情是施工场地布置的事情。他们一定要把混凝土搅拌站放到1、2号楼场地之间去。
我：那怎么行？1、2号楼怎么施工？
他：就是这个问题呀。我说什么都不同意。但上面那位坚持要这样做。
我心想：难道这家公司想1、2号楼一起做？这东西往那一放，除了他们就没人会去做这两个楼了。这样一来，合同价款就没办法压价了。不行，无论如何不能让搅拌站放在那里。
我：这些你向F总汇报了没有？
他：说了，还没答复出来呢。
我：你再去盯下F总，等到设备来了，那可就晚了看来，首先要处理的是理顺管理关系，这事不处理好，什么计划都是摆设。
131、胜？败？
我从小L那里查看了下施工场地布置图，画了个简图，就直接去找股东顾问，谈起搅拌站的摆放问题。
我拿简图给顾问看，顾问说这是纸上谈兵，实际不可行。并告诉我要站在施工单位角度上考虑问题，不要老是拿甲方身份来压人。
我毫不客气地回道：那1、2号楼施工单位怎么施工？
顾问：1、2号楼的施工单位还没有选择，他们可以把材料放到2号楼前面去。
我：增加的成本呢？谁来支付？安全问题怎么处理？两家施工企业混在一起，怎么管理？
顾问：这些问题都不用去考虑，谁要做这两栋楼，谁就必须无条件接受这个事实。
我：其实，只需要按照这张图实施就可以了，如果你认为场地还不够，那么把这间宿舍拆掉，就肯定够了。
顾问：起了又拆，浪费钱。
我：他们的施工现场布置图没通过审查就自己实施，拆了活该，谁叫他们不遵守规定呢？
顾问：我同意这样做的。
我晕，既然是顾问同意了，不管符合不符合公司管理程序，对外都表示公司同意了，带来的损失就应该由公司来承担。
这事谈不下去了，看来只有请G总来解决了。
我打电话给G总，把事情说了一遍，G总一听就骂了起来：胡扯淡，那1、2号楼还怎么施工呀。哪有这样布置的。这事你别管了，我过段时间过来处理，XX（施工单位老总）太不象话了，要好好训训他。XX（顾问）也是的，那么聪明的人怎么一下子糊涂起来了呢？
G总确实是雷厉风行的人物，没多久真的来了，一来就把施工单位训了一顿，毫不客气地命令他们把搅拌站放在自己的工地范围里。
我还想说什么，老总们直接一句话：事情处理掉了就行了，别搞那么复杂。
单看这件事，我是胜了，因为事情确实是处理掉了。
但我知道，我败了，因为管理关系依然没有理顺。难道以后所有的类似事情都请G总出面？
132、和顾问聊天
我和股东顾问争归争，吵归吵，争完吵完就没事了。上次为了同济大学教授的事情，我还骂过他呢，他也没生气，也没记仇。我们照样经常在一起聊天。
从管理关系上，我到现在都没搞清楚他到底是处于什么一个位置。
如果说他是顾问，那么他只对F总负责，不能介入公司正常的管理工作。
但事实上，后来很多指令，都是通过他直接传达出去的。
但他从来没有对我传达过任何指令，也没有向我汇报过任何事情。
而我也没向他发过任何指令，商量事情应该怎么做到是经常发生。
这个问题，我始终没搞清楚。
问股东，也没说出个所以然来，只被告知：都是来做事情的，没有那么复杂。
而当我的职责明确以后，我堕落了，郁闷了，把自己封闭了起来。
我开始天天和顾问聊天。
从项目开始到现在，所有的酸甜苦辣，全都说了出来。
说自己是怎么考虑的，说项目的整体操作思路，说目前公司存在的问题，说销售上存在的隐患。
说自己怀才不遇，说自己的过错，说前前后后所经历的事情，说自己的感受。
我不知道自己想要达到什么目的，该说的也说，不该说的也说。
象是在诉苦，又象是在抱怨，象是不放心项目，想一一交代清楚，又象是心怀幻想，希望通过他重新获得老总的信任。
我很清楚，我说的一切，都将经过他筛选后传入老总的耳朵。结果会如何？我不清楚。
其实，当时的我已经失去了理智，失去了正确判断事物的能力。
如果事情再来一遍，这种蠢得不能再蠢的事情，不会再发生。
133、激励
有朋友劝我：还等什么？你已经无能为力了，该谢幕了，这个项目已经没有你的位置。
我确实不知道自己在等什么。整天除了躲在办公室里玩电脑，就几乎没有事情可做。
而所有的股东也都似乎放任我这种不负责任的行为，没有任何一位来对我说一声：你这样是不对的。就如当初我努力地做事，没人来称赞一声一样。
唯一为我感到惋惜的人是F总那个项目的办公室主任小W。
在项目刚开始，她就来到了这里，在F总另一个项目上为F总做好内当家的角色。
这里发生的一切，她都看在眼里。她是唯一一个来找我谈如何改变这种不利处境问题的人。
在项目前期，我的所作所为已经告诉了所有人，我有能力把事情做好，我也有激情去把事情做好。
但，这已经是过去了，现在的我，让她很失望，让她感到遗憾。
她懂F总的性格，她说F总很孤独，很无奈，也很好强。F总哪怕心里再认可我，也不可能主动来找我。
她希望我能够把眼光看长远一点，希望我能主动承担起责任，做一个总经理应该做的事情，不管是不是超过了职责范围，只要做好了，职责范围自然会扩大的。
写出来的毕竟是张纸，就算别人会去说我越了权，但谁敢说？老总一句话会让任何人不敢说：你有本事也越越权，也把事情都做好。
这段话，我并不赞同。以前接受的教育告诉我要守好自己的道。每个人都有自己的一个圈，尽心尽力去把这个圈里的事情做好，这是本分、是义务、是责任！
而现在的我，连这个圈里的事情都没做好，这是错误的。
我决定先按照那张纸的要求，守好自己的道。
134、日夜施工
为了加快工程进度，F总要求工地日夜施工，周边的群众自然很有意见。
此时，夜晚施工申请就是外勤的事情了。
刚开始是由负责外勤的同事处理，没能处理下来。环保局一来工地阻挡，工程部就叫我出面。这是我的职责范围内的工作了。
在没有受到小W激励前，我采取的是种很被动的工作方法，叫我去我就去，能不能处理下

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:54
来，不管。
激励以后，我意识到自己犯了很严重的错误，决定改变这种做法，把事情做好。
首先是整理施工流程，把所有没必要连夜施工的工艺全部要求在白天完成，最多到10点就必须收工。剩下的就只有土方工程和混凝土浇注工程了。
因为项目是在闹市区，白天交通不方便，所以土方工程必须连夜施工。此时，要求土方施工企业在晚上10点前，从离居民最近的地方开始，10点后，从最远的地方开始。
混凝土浇注，要求监理公司跟踪验收，尽量提前完成验收工作，计算好时间，尽可能缩短夜间浇注时间。
工流程整理好了，接下来就是理顺和环保局的关系问题。两件事情：一是噪音排放费问题；二是连夜施工许可问题。
费用问题的处理也就三个方法，结果也是三个：有关系，按最下限收取；没关系，自己努力，按平均水平收取；没关系，自己也不努力，不按最高限收已经相当幸运了。
这件事情不是一天两天就能解决好的，难道事情不解决好，工地就不施工了？¬
再一次，已经很久没联系的朋友们又被我骚扰，一方面帮我和局长打招呼，一方面陪我一起向执法人员陪笑脸。深夜12点多，朋友们依然能出场，这已经不是感激两个字能表达出我的心情。
类似的事情发生几次以后，环保局上自局长下至执法队员都认为此事必须赶紧处理掉，否则整个局的人要被我这的事烦死了，晚上也别想睡个安稳觉。
有了这个需求，问题就好处理了。自然而然，问题得到了解决。每次申请一到环保局，也不用找人了，直接批准，毕竟，施工流程已经被整理，需要连夜施工的都是工艺要求如此的，自然容易得到批准。
135、带泥上路
夜间施工问题处理好了。
汽车带泥上路问题又出来了。
那天清晨，5点半左右，突然有人敲我的门，一看居然是城管局长，二话没说就把我狠狠批评了一顿。
啥也别说了，赶紧认错，并保证下不为例。
送走城管局长，就把工程部的人都叫了起来，让他们安排人去清扫。
事情并没有结束，6点半，城管执法队的一批人来了。好在我这里行动比较快，他们看见有人正在清扫，也没多说什么，聊聊天吹吹牛，就走了。
其实，我以前规定过，每次有夜间土方施工任务的时候，都要求土方运输单位负责清扫街道。以前一直执行地很好。这次土方老板有事，没监督，手下一帮人就偷懒了。
而正好那天市里有重要领导考察，无巧不巧地撞到枪口上去了。真背。
看来，光有制度还不行，还必须要建立监督机制。
马上命令工程部安排人员值班，每天清晨负责监督此事。
工程部的也厉害，转手汇报F总，把这监督的任务移交给了保安。
我不放心，再找环卫处的朋友，请他们无论如何帮忙，万一哪次我的人在5点之前没能清扫干净，请他们清扫的人帮忙扫一下。
环卫处也非常帮忙：一次两次可以，次数多了，就要给下面一些辛苦钱了，否则不好交代。
我答应地非常爽快。反正费用都是从土方运输单位那里扣的。
这次，我虽然要求工程部扣土方老板的费用，但工程部并没有执行。如果再有下次，就狠狠扣一次，土方老板也就彻底记住了。
136、惊吓
每个项目都涉及到小区出入口与市政道路衔接的问题。
别看那么一点点大的位置，涉及的单位却很多，有绿化、城管、市政设施管理处以及各管线公司。
乘现在土方工程没有结束，顺手把这个问题彻底解决掉，也是节约费用的一个做法。
绿化、城管的手续很快就办好了。
市政设施管理处也派人来配合。
因为这条道路是很早以前就存在的老路，所以市政设施管理处和市政办都没有管线综合图，要想查管线标高，必须到各个单位去查。这实在太麻烦了。
我决定不去查这套资料了。规定工程部，控制标高。前50公分深度用机械挖，剩下的采用人工挖土的方法。总深度控制在70公分以内（从人行道板板面标高开始计算）。
因为没有任何一种管线的埋深要求低于50公分。
那天上午，挖土机开始挖土了，第一层人行道板很快就被清除掉。第二层垫层土也没有任何问题。
到了素土层，第一铲下去，大家就惊叫起来：挖到电缆了，快停！
一听这话，我马上吓出一身冷汗，赶紧转头看驾驶员，没事，还在开门想下来看看什么情况呢。
我把人全部疏散开，转到挖土机前面看到底挖断了什么，原来是一根电信方面的线路。
把挖土机调走，叫人工轻轻刨了一下，我又出了一身冷汗。
在这根断了的电信线下面大概10公分左右的位置下，就是一根很粗很粗的电缆线。如果没有这根电信线，今天还真要出事了。我自己有没有命都是未知数。
我也忘记了要叫外勤部的人了，直接打供电局的电话，再打网通公司的电话。
很快，供电局的人来了。
他们看看我，领头的笑着说：你的命真大，这可是一万伏的高压电缆线呀，要真挖到这根线，周围十几米范围内的人，一个都逃不掉。
我：你还笑得出来，我都吓死了。你知道这是一万伏的电缆线，居然埋深不到50公分，还有心情笑我。真要出了事，你也完蛋了。
供电局：我不跟你说笑，准备给钱吧，我安排人把电缆线放下去，还要看看当初预留的长度够不够呢。
我：给什么钱？我没跟你要精神损失费够好的了。
供电局：不给钱，我的工人吃什么？
我：你那里老城区线路改造费用反正花不完，一个报告就解决了的事情。再说了，这本身就是你们错了，一来埋深不够，二来地面没有警戒标志，还好意思跟我要钱。别废话了，快叫人来吧。我的工人都在浪工呢。
供电局：你有理。回头我请你吃饭，省得你下次跟我要什么精神损失费。
网通的来了：这是高速电缆专线，做个接头起码要几万块呢。
我没理他。这人我不认识，我直接拨通了网通公司客户部主任的电话，对方告诉我，这条线路和网通公司无关，是网通公司委托专业公司负责维护运营的，有关的费用，她没法帮忙。只有网通公司本市总经理才有这个权利。
晕，我的面子还没那么大。算了，不理他了。反正错在他，他也不敢不修。
修好了，对方要我签字。我对他说了一句：这条线路如果是你公司施工的，那么请你先回去查一下线路埋深的规范规定是多少。如果不是你公司施工的，那请你跟网通公司去要这笔维修费。如果网通公司认为我应该付这笔款子，他们会来找我的。
对方请示了上司以后，什么也没说，直接离开了。
事情处理掉了，我狠狠地对自己说了声：以后再不能想当然了，天下不按规矩做事的人太多了。下次只要有可能牵涉到电的问题，都必须要调查清楚再干活。太恐怖了！

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:55
137、请客原来真有奥秘
此时，工程部对外交往涉及的问题就剩下闹市区交通管制问题和质检站协调沟通问题了。
闹市区交通管制问题，第一次由F总出面协调大局，剩下的执行由我负责，也都畅通无阻了。
质检站协调沟通问题，我一直坚持必须要工程部负责。我除了项目规划阶段和质检站站长见过几次面以外，施工开始后我就不肯出面协调此事。我必须逼工程部处理好这层关系。
事实上，他们也确实有能力处理好这层关系。
至于外勤部的事情，除了有一次，外勤人员中午吃饭的时候突然打电话给我，说主管单位点名一定要我出席，其他我都没参与。
F总这方面的能力比我强无数倍，有什么问题，都是外勤部直接向他汇报，由他出面解决。
只有一个单位，F总吃了闷亏，就是点名要我去陪吃饭的那个。这事，也一直等我离开，去和主管单位告别时，我才知道。
他们不喜欢和外勤部的人打交道，一直在跟外勤部打官腔，并多次告诉外勤部的人，希望公司派我出面。但偏偏涉及的事情不是我这个项目，而是F总另外一个项目的事情。
F总先后派了三批人处理都没成功。最后F总亲自出马，上来就花了一万元请他们吃饭。这帮家伙终于开绿灯了，但费用方面却一分钱没少收。
我问他们为什么要这么做？
他们回答说：你们外勤部的人挺会做人的，就是没魄力，又不懂行，什么事情都要请示，跟她谈事，累。不能做主就不要出来做事。等到你们F总出面，已经晚了，事情已经定了调了，不可能有任何改变了。就算那时候你来，我也帮不上忙了。
我笑着多问了一句：真得帮不上忙？
他们也笑了：方法是有的，只是这些方法，我们只用在兄弟的事情上。开发公司的人从来都是有事有人，无事无人。
我：你别这样说开发公司的人呀，我也是搞开发的。
他们：兄弟你也好不到哪里去。你没失意之前，做得不错，没事的时候，看我们嘴馋了，就翻着花样请我们，大家都记得你。有事的时候，你反而不请，让我们好做事。但你小子失意了以后，什么时候想过找我们聊天喝酒了？
他们：当然，我们只是说说而已。你真要来请我们，我们肯定是找人请客，不会要你自己掏腰包的。但平时有事的时候来请我们吃饭，那种饭很难吃。就算是一万块钱的菜也远不如你以前请我们去小巷子里的小饭店两百块钱的菜好吃。感觉不同呀。这年头，我们谁真的会嘴馋呢？能吃的都吃过了，还不就在乎那种气氛？
我无语，记得我以前的老总对我说过这么一句话：主管单位的人愿意吃你的饭，那真的是给面子。
138、私人纠纷
我配合工程和外勤部的对外交往工作的任务，基本上都处理妥当了。原以为在这方面不会再有什么问题发生，却没想连续发生两件意外。
一件是公司财务的宝贝名犬让城管给抓了。一大清早就哭哭啼啼打电话叫我起来帮她去救狗。
同事的事情，自然义不容辞。唯一担心的就是狗被当场打死。还好，这条狗的命大，没在上班之前被判死刑。
另一件事情就让人有点头疼了。
那天晚上大概8点不到，我突然接到某主管单位一位小头目的电话：你公司的XX昨天晚上把我朋友的女朋友打了，现在道上朋友一定要收拾他。我也早就看他不顺眼，说话老呀老的，牛X什么呀。
他似乎喝了口什么，又继续说道：我跟你打这个电话是尊重你一下，但这事你别出面，我肯定要搞他一下，哪怕工作丢了我也要打断他一条腿。
我：先消消气，你现在在哪里？我过去。
他：你别来，这里十几个人呢，都在气头上，我不见得控制得住，到时候吃亏的是你自己。我们一会就到他宿舍去找他去。
我：告诉我你在哪里，我来找你，一切等我来了再说。
打电话的人知道他的领导和F总关系非常好，他与他的领导和我的私交也都不错。
我马上拨通XX的电话，外面下着小雨，他正一个人走在操场上淋雨呢。
我问了下情况后，告诉他：你回宿舍去反思一下，为什么会搞成这样。等会有任何情况，不是我叫你开门，你别开门！
XX还想逞强，说什么“让他们来，谁怕谁呀”之类的话。
我没跟他纠缠：出门在外，老实点。别给我再添乱了。这事我来处理好了。
我没叫驾驶员，直接打了个车就去了。在车上，我按了下派出所所长的电话，一按就挂了。只为能在最短时间内拨出他的电话。
139、汗！
到了饭店，我问清楚包厢位置后，我叫服务员把打我电话的那位叫了出来。
发了圈烟，我问到底是怎么回事。
他开始说了起来，说着说着开始骂了起来，后面有一位更加激动，看来是他的女朋友给打了。
我不敢让他们继续激动下去，连忙叫老板娘：老板娘，帮我送两箱酒到包厢里去。
我对打电话那位说：不好意思，我把里面的兄弟给忘了。你看，是不是让他们两人先到包厢里喝点酒，消消气，帮我招呼好各位兄弟，我酒量太差，就不去打招呼了。今天这顿我来。
他：这点钱我们有，用不着你来请客。
我：你就别客气了，我反正可以到公司报销的。你省一顿下来，过两天继续请兄弟们聚聚就是了。
他还算清醒，知道我有话要和他说，就把两人吆喝走了。我看了出来，这帮人其实就是他的小弟。
剩下他一个人了，我对他说道：今天喝了不少吧？先喝点茶吧。我公司这帮人，你知道的，都不懂事，在外地还敢这么狂，真的是不要命了。要是继续这样下去，迟早要出大事。都怪我平时没管好他们。
他张口又想说什么，我阻止了：听我说完。这事既然是我的人惹的事，那就是我的事。回去，我肯定要好好教训他。但在这里，一切我来负责。你说吧，希望我怎么做。
他：要你负什么责呀，你也负不起这个责。他太狂了，忘记天王老子姓什么了，这种人就是欠揍，这次说什么也要打断他一条腿。
我：别生气呀。我当初把他们一个个好好地带过来，自然要把他们再一个个好好地送回去。大家出来混，都是求财不求气。你把他的腿打断以后，还不是我来处理？到时候，你让我怎么处理？跟你领导说还是不说？这不是让我为难吗？
他：我知道你和我的头很熟，所以我做好了准备，哪怕工作不要了，也要出这口气。
我：何必呢？为了出口气，值得付出那么大的代价吗？再说了，你这帮兄弟今天都喝多了，随便他们哪个一激动，出了人命怎么办？
我继续说道：算了，别为了这种不知天高地厚的愣头青伤了咱兄弟的感情。我出个主意。今天这顿算我的，过两天，你把刚才那位和他女朋友叫上，还叫谁，你自己决定，我这里就我一个人。我再摆上一桌，给他女朋友陪个罪。你看行不行？我跟你两个人好长时间都没聚了，吃完了，我和你一起热闹热闹去。
他似乎不想就这样下台阶：我没意见，但我那帮弟兄不会同意的。
我：只要你愿意，没什么你搞不定的。你就别装了，你的本事别人不懂，我也不懂吗？这事对别人来说比登天还难，但对你来说还不是小菜一碟？就这么说了，有什么不到位的地方，我打招呼。
我不等他开口，马上对老板娘说：老板娘，今天我买单，先押1千够不够？明天我再叫人过来结帐。
说完，我就赶紧给钱离开。等出了饭店门，我才发现自己身上全都湿了。毕竟是在外地呀，而且这些搞土方搞拆房的家伙都是翻脸不认人的。
第二天，我主动打电话约他，兑现了自己的承诺。此次私人纠纷终于烟消云散了。
整个事情，公司里除了XX和他同一宿舍的好朋友，还有我知道外，连F总都不知道。当然，我想他应该不会自己跟F总说。
从那以后，他和其他同事在外面收敛多了。
我不懂他是真的懂得了如何避免纠纷，还是仅仅因为害怕而有所收敛。
人，应该经历一些挫折才会更快地成熟起来。
140、书面报告
工程部对外交往的关系基本上都理顺了。但一想到施工现场的管理，我就头疼。
事情如果还有人能够处理，F总就不会安排我去负责；现场负责人小L不到走投无路，也不会来找我；而工程部经理老H找我，其实就是想让我来承担责任和风险。
老H已经六十多岁了，是老甲鱼级别的人物，形形色色的人，他见多了。关于如何保护好自己，他绝对可以做我太师傅。
在他刚来那段时间，我坚持天天和他聊半小时。那时候，他就对我说过一句话：如果你能做完这个项目，那你的水平太高了！
我知道他说的“水平”指的是什么，但当时我并没有太在意。而今想想，真的是应了那句话：不听老人言，吃亏在眼前！
从股东针对流言分别找我和他谈话以后，每天聊半小时的做法终止了。从那以后，他热衷于写书面报告，而且全部是一式五份：我和三位股东一人一份，还有一份他自己留底。
对于他的书面报告这种做法，我一开始非常欣赏。但时间一长，我越来越反感。
第一份报告是他本人目前所需资料及办公用品与工具。
第二份报告是急需一名会使用电脑并在施工单位做过资料管理的文秘人员。
第三份报告是工作月报，做了哪些事情，目前存在的主要问题有哪些。
针对这份报告，我问他为什么不把自己是怎么考虑的写出来，他说自己没想，下次一定按我要求写。
第四份报告是考察报告，对我安排的考察任务提交的考察报告。完全是描述性的写法，不带有任何个人意见。
这次报告一到我手上，我就对他说：请把你对考察对象的感受、建议选择哪家单位合作以及理由写上去。
他拿起笔，在其中一家单位的后面打了个勾，又给了我。然后对我说他的想法。
我听完后又对他说：那你把你刚才的那段话写进报告里呀。
他笑笑：,有些事还是口头上汇报好。
我看看他：只要你是按实记录你所见到的，并且你的建议是合理且公正的，怕什么呢？再说了，提交问题的时候给出自己的建议和思考也是你的职责呀？
他显然对我的要求很有看法，到底顾虑的是什么，我虽然有所感觉，但我并不认为自己的要求会给他带来什么不利。
他：还是让F总来做选择吧。这样比较好。
我不愿意让事情以后一直这样下去，因为那样的报告对我毫无用处：那你把报告形式改一下，

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:56
改成对比形式，把各家的优劣对比写出来。最后再写你建议选用哪家。
一天、二天、三天，这份报告始终没有写出来。我虽然很喜欢让下属心甘情愿地去做事情，但遇到这种情况，我决定采用强势的做法。
我找到他，告诉他最迟下午我要决定这件事情了，希望他能在中午把报告提交给我。
此后，所有的考察报告，他都按照我要求的格式进行提交。
考察报告格式固定下来了，但他内心的顾虑并没有丝毫改变，而他的其他报告所提交的问题都是无关痛痒的小事，对真正的病源他从来不提任何一句。
对这种毫无用处，只是流于形式的书面报告，我也就越来越反感。但有一点我非常认同，那就是书面报告的这种与上级交流的形式，确实是一种保护自己的很好的方法。
当然，在我的职责明确在设计工作和配合对外交往这两件事情以后，我对他的报告就不再拥有任何发言权了。
但老H在需要人来帮他承担责任或者说与他共同承担责任的时候，他就来找我。
一个人勇于承担起责任是值得赞扬的，但一个人勇于承担不属于他应该承担的责任，那他是愚蠢的。
很不幸，那时候的我是愚蠢的，而且为自己的愚蠢寻找了一个理由。
这个理由就是：你拿着全公司最高的薪水，却干着全公司最轻松的活，如果你再不承担起别人不敢承担的责任，那你势必要被清理，而无论你是否承担起这些责任，你都将被清理，因为这些责任并不是股东希望你去承担的责任。
于是，无论谁，只要他想利用我，无论是利用我的能力还是利用我的愚蠢，我都让他利用。至于功劳，谁喜欢谁拿去好了，我无所谓。
我的这种做法是极其错误的，不但滋长了别人不负责任的风气，也养成了别人推卸责任的习惯，而我自己也因为这种愚蠢受到了更大的伤害。
141、合同管理
早在01年的时候，某市的技术监督局起办公楼，我帮他们修改了一份施工合同，增加了很多附加条款。结果让施工企业骂惨了。因为他们除了合同规定的价款外，很难再向甲方追加费用，而且因为合同里有明确地违约责任处罚条款，他们除了老老实实保质保量按期完成合同约定内容外，没有其他路可走。
这件事情让我真正感受到了严谨合同的威力。
这个项目刚开始的时候，我也帮F总做了份他那个项目的施工合同，一样是增加了很多附加条款，在很多细节方面约定非常明确。
但那份合同被F总的智囊团给否决了，理由就是太复杂，没必要。
而我自己这个项目的合同，我都采用合同归口管理的方法，具体流程如下：
施工单位、分包单位、材料供应单位、委托代理单位等等，都是由工程部经理老H安排人员进行考察，提交考察报告和建议给我。
我和工程部经理老H再一家一家进行初步洽谈，确定出最佳合作单位，然后进行正式合同谈判。
经F总认可后，由老H负责起草合同，我审核，F总签字认可。
签好的合同，原件交档案管理人员处存档，工程部经理处保存复印件。
这套流程，除了售楼处施工合同外，一直执行地很好。
随着我的职责范围确定后，这个流程也就终止了。
工程部经理老H也起草合同，现场负责人小L也起草合同，股东顾问也起草合同，他们谁接触的事情就由谁负责起草合同，然后直接送F总处签字认可。
这套新流程把审核的重担放在了F总自己身上，这原本并没有问题。但一结合F总的时间，问题就出来了。
F总在本市有两个开发项目，每个月还要花5天到一个星期的时间去香港处理那边企业的事情。
这么重的工作量，使得F总没有时间仔细研究合同。
经常出现的情况是：F总感觉到合同签定有考虑不周的问题，但因为时间不够，就暂时把合同放在自己身边，想半夜研究了再说。而提交合同的下属对F总也不催也不盯，结果一直等到事情火烧眉毛了，才不得不去问F总是否同意。而F总是个目的性比较强的一个人，为了达到自己希望的某种效果，他可以不计成本（只是相对地提高成本而已，老板没有不计较成本的）。此时的他往往都会同意那份合同。
很可恶的是，这里面居然有人利用这个流程的漏洞，故意拖延事情的进展，等到事情再不做就要支付更大的成本的时候，才把合同给F总认可，以此来逼迫F总或者让F总根本没有时间去考虑细节问题。还美其名曰：这样办事效率最高。
142、合同观
这一天，此人也不知道哪根神经碰了线，在工程部办公室门口碰到我，让我看看他手上的合同。
一来合同流程里本来就没有我的事；二来涉及到经济方面的事情，以我目前的处境还是回避为好，三来我瞄了一眼合同，看到F总已经签了字了。我没继续看下去，直接把合同给了他：是F总叫我看的吗？
他：不是，你帮我把把关呀。
我：F总已经签了，没这必要了。
他坚持要我看，真不懂他为什么要这么做。
我粗略地看了起来。这一看，出问题了。
整个合同定得很粗，没有具体约定标的物的验收流程和标准，也没有约定各自的违约责任及相应地处罚的细节，只是很粗略地说了句：按合同法执行。
而最严重的一个问题就是付款，合同约定货到工地后一手交钱一手交货，且不留任何保证金。
这个付款方式最大的漏洞就是：如果产品经检测机构检测不合格，且对方不讲诚信或者不及时调换新的合格产品过来的话，我们就面临一个很尴尬的局面：等对方换合格产品的话，时间被耽误（合同未对更换流程和时间进行约定），事情的控制权完全被对方掌控着；自己重新定货的话，合同里没有约定甲方拥有这个权利，此时就只有通过诉讼来向对方追回已付款项了。
让我吃过无数亏的直性子再次发威了，我很不客气地对他说：这个合同重新签，如果对方不同意，就重新找厂家，重新谈判。
他很吃惊：为什么？
我把合同里的几个主要要约定的事项告诉了他，应该约定什么，怎么约定。
他：但F总已经签过了呀。
我：F总签过了也要改。否则出了问题，是你的责任还是F总的责任？你自己决定吧，反正我把问题告诉你。
这份合同，最终没有改，他没那胆子去找F总。
而事情也没有出现什么后果，对方供应的产品检测合格了。
从事情的结果来看，我的考虑是否真的“顾虑地太多”、“没有必要”、“过于复杂”、“没有诚信怎么合作？
不管他们怎么看，我丝毫不改变自己的这种“合同观”。因为多年的纠纷处理经验，让我知道只有法律才是真正保护我们的最强武器。
143、标砖供应谈判
合同其实就是一种约束与保护，既约束双方的行为，也保护双方的权益。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 12:59
而合同谈判的很重要的一点就是寻找双方都操作最可行、监管最简便、权益最容易获得保证的游戏规则。
从这个观念可以看出，最低成本并不是唯一的衡量标准。
本市的质检站要求，墙体砌筑所需要的七五砖、二五头配砖不允许施工人员现场斩剁，必须定加工。
这个定加工有两种方法，一是砖厂定制；二是现场使用切割机进行机械切割。
第二个方法，需贴补给施工单位的费用是每块2分钱，包含了切割人工费、机械损耗费、锯片等辅材耗材费以及水电费用，至于各项管理费等费用，也都包含在内，唯有税金不在内。
如果由砖厂定制，那么在标砖的价格基础上，只要不增加2分钱，就是可接受的。
老H对砖厂的考察结束了，各家的基本洽谈也结束了，下一步是深入谈判。
对于标砖，属于常规材料，各项标准全市都已经统一，剩下来的就是价格。对于这类产品，我最喜欢的就是最低价中标法了，最喜欢采用的方法也就是循环压价。
但对于七五砖和二五头，只要增加的费用不超过2分钱，我就满足了。而我更注重供货是否能够及时。这种配砖用量很低，全市就两家砖厂生产这种配砖，经常会出现断货现象。
基本洽谈时各家的报价都在一毛八到一毛八分五，配砖也采用相同的价格，并没有增加。
通过循环压价后，有配砖供应能力的一家砖厂愿意一毛七分二全包我整个多层的标砖供应合同，而配砖价格最低不能低于一毛七分八。
对这个价格，我知足了。可惜他接受我价格的时候，我的职责已经明确了。于是我叫他自己去找老H签合同。
几天后，老H很高兴又很无奈地告诉我，标砖和配砖都压价压到了一毛七分八，但再怎么压都压不下去了。
我很奇怪，不明白到底是老H在搞名堂还是砖厂出尔反尔：不可能呀，我以前和他谈的是一毛七分二，配砖是一毛七分八。这家伙怎么出尔反尔呢？我来问他。
老H马上制止了我：我再跟他谈谈。
又过几天，老H又来告诉我：标砖和配砖都压到了一毛七分二了。
我对老H说：你还是把配砖的价格拉高到一毛七分八，增加六厘钱一块，总费用不过增加了千把块钱，但在合同里加重供货不及时的处罚条款，以避免工地停工待料带来的施工单位的索赔，这对我们更有意义。你对砖厂说就说公司为了保证合同能够很好地履行，决定增加费用，以表示诚意，希望他也能表示出诚意，及时供应。
老H照办了，砖厂非常开心，虽然增加的钱不多，但他说从来只有压价的，没有提高价格的，这种客户他一定优先保证供应。
事情的结果让人非常开心。
可惜，一个月后，和股东闲聊，我才知道，这件事情，老H狠狠地告了我一状，告状的理由是：我不让他压价。
我问股东当时是什么情况，有没有问老H整个事情的经过和细节。
股东的话至今还记忆犹新：不记得具体是什么事情了，也没问经过和细节，只记得一个印象：你不让老H压价，你不对；老H不错，懂得为股东节约成本。而当时另两位股东马上就说你这样做是不对的。就记得这么多了。
呵呵。。除了感谢股东愿意指出我的错误以及苦笑以外，我还能干吗？？？
如果我还想继续留在这个项目上，我就必须要做点什么。但我有必要继续呆下去吗？既然已经想离开了，还有必要去伤害别人吗？老H这么做，也不过是想在这个项目上更好地生存下去而已，是想保护自己而已。
144、钢材纠纷
合同不够严密，带来的是问题是行为缺乏足够的约束力和处理缺乏依据，给合同双方提供了相互扯皮的机会。
而施工现场管理混乱的另一个主要原因，就是建设方的管理关系混乱。
国内有份专业的统计报告指出：项目管理出现混乱，纠其原因，有87%是建设方也就是常规所说的甲方的原因。
看看接下来的这个事情吧。
工地上有批钢材检测不合格，加倍复制仍然不合格。这种事情，在施工过程中非常普遍，处理方法也毫无争议。
这批钢材主要由两个施工单位使用，一家是当地的多层施工单位，一家是股东故乡来的临街小高层施工单位。
现在两个施工单位都在钢材复试结果未出来之前对该钢材进行了钢筋制作，其中多层施工单位甚至已经使用到工程上了，并且已经浇筑了混凝土。
事情到此，处理也很简单。
1、如果甲方与钢材供应方有合同约定，按合同约定处理；
2、如果没有合同约定，但钢材供应方有质量担保承诺，并指明自己供应的钢材肯定检测合格，那么照样由钢材供应方承担全部损失。
3、如果没有合同约定，也没有另外的质量担保，那么未切割加工的钢材由钢材供应方负责退货或者更换合格钢材；已加工的钢材由违规使用方承担所有损失。
这件事情，钢材供应合同自然非常简单，也不可能有质量担保承诺书之类的文件。那么，多层施工单位浇筑的混凝土必须全部凿除，更换钢材，重新施工；多层施工单位和临街小高层施工单位已加工的钢材全部撤除施工现场，并支付对应的钢材材料款给我公司，由我公司转付给钢材供应方。
而事实上，多层施工单位在看临街小高层施工单位怎么处理，他们如果承担所有费用，那么多层施工单位也毫不犹豫把混凝土凿掉，把不合格钢材全部换掉，重新帮扎并浇筑混凝土。而临街小高层施工单位通过我公司上层关系，给工程部的指令是尽量让钢材供应商承担全部责任。
现在工程僵持在这里。工程部与钢材供应商的谈判没有结果，不合格钢材也依然在工地上。
整件事情，老H躲得远远的，让现场负责人小L冲在了前面。小L和钢材供应商多次谈判后，依然未能达成一致意见。小L找我商量来了。
我给他的建议就是：
1、首先是纠正错误：该凿的混凝土全部凿除，该返工的工程全部返工。
2、然后是消除不利隐患：所有不合格钢材全部撤离工地。未加工的钢材通知钢材供应商自己来搬走，规定时间内不搬，我公司派人当废铁卖掉。已加工的钢材，如果钢材供应商愿意搬走，那最好，不愿意，由各自的施工单位自己在规定时间内全部搬走，否则一样由我公司当废铁卖掉。
3、恢复工程施工：最短时间内将所需钢材采购进来，并通过复试，让工程尽快复工。
4、明确合同关系，分清违约责任：这里涉及两个合同关系，一是钢材供应合同，二是施工合同。无论我公司与钢材供应商谈判的结果是什么，都与施工单位无关。做为施工合同，只要我公司能够证明钢材复试没有拖延时间或者拖延时间的责任不是我公司、监理公司的责任，那么，作为施工单位，在钢材没有复制合格后就擅自使用，就属于施工单位违约，那就必须为该违约行为承担起相应的责任。
从这一点，彻底断绝临街小高层施工单位的不合理期望。我倒要看看，还有谁敢站出来帮临街小高层施工单位多说一句话。当然，股东如果愿意帮施工单位掏腰包，那我管不着，这是股东的权利。5、统计出所有的损失具体金额，和钢材供应商商谈一个中间值，大家各让一步，把这事彻底解决算了。

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 13:00
小L听完，笑着说：按你这方法，公司不但没有损失，还有钱进呀。
我说：那当然，我本来可以舒舒服服地坐在这里玩游戏，谁叫他们要违反合同呢？搞的你跑来跑去的，现在又跑来找我，不让我玩。你的时间我的时间，难道不需要有人来支付点什么吗？
小L安排去了。前三条，我知道执行得很好。后两条，我就不知道了，我也不想知道。
145、复杂的施工管理
钢材纠纷不过是个很简单的纠纷问题。难点不外乎是公司高层里有人想帮临街小高层施工单位减少损失。说白了，也就是解决企业内耗。
而这种内耗几乎在整个施工过程中到处存在。
所有的隐蔽工程验收，必须要总包单位、监理单位、甲方工程部和分包单位四方联合验收。隐蔽验收成了分包施工单位和监理单位最害怕的事情。
总包单位就一个负责质量的项目经理，甲方工程部也就两个人参与这项验收。
经常出现的一个情况是：监理单位通知总包单位和甲方工程部参加隐蔽验收，总包单位说不空，要另外安排时间。而甲方工程部不肯更改时间。隐蔽验收在总包缺席的情况下进行了。然后总包对验收结果不予认可，一定要另外再组织隐蔽验收。这次是甲方工程部不肯参加。
更有甚者，甲方工程部验收通过的隐蔽工程，总包总要挑出点毛病来，然后汇报给股东。
于是乎，甲方工程部就到处挑总包项目负责人的错，发现了就告诉F总；
总包单位就到处找甲方工程部的错，发现了就告诉G总；
总包与甲方工程部的不和，临街小高层的施工单位看得很清楚，于是他们也就经常借助公司上层关系跑G总那里告甲方工程部的状。
整个工程就在这种耗来耗去的内耗中缓慢地进展着。
当地的多层施工分包单位疲倦了，只想赶紧做完工程后赶紧离开。
监理单位疲倦了，把真正的好手调离了项目，派了刚毕业的学生来练兵。
总包项目负责人和安全负责人怨气十足，和他们聊天也能感觉地到：等过了年，说什么我们也不到这个项目来了。我们已经多次跟G总提过要离开这里，但G总不肯。我们做工程的，身体累是应该的，但在这里，心远比身体累十倍不止。
我问他们为什么不肯接受F总的管理？一切按照F总的意思去做，不是和工程部的出发点一致了吗？
他们说：我们是对G总负责的，而且又不拿F总一分钱，干吗要接受他的管理呢？最主要的是无论事情怎么做，一旦出现了质量事故或者安全事故，我们两个人都是主要责任承担人，是要吃官司的。一想到这事，我们就睡不着，整天提心吊胆的。
确实如此，按照国家有关法律规定，施工现场如果出现了质量或安全事故，如果最后的鉴定结果是施工单位为主要责任方，那么做为总包单位的项目负责人和安全负责人是首要的责任人。
I:Y换了是我在他们的位置上，我也会和他们一样，想方设法离开这个是非之地，但在身上挂了这个负责人一天，就一定事事亲为，确保没有问题。这已经不是为了工作了，而是为了保命。当然，如果我真正在这个位置上，我会毫不犹豫地选择辞职。
也就是知道这份责任太重，后果也太可怕，所以当很多朋友劝我去考建造师时，我都不同意。
他们说：以你的水平去考一个建造师还不是轻飘飘的事情，要知道现在建造师比监理工程师和造价工程师加起来都值钱。
我说：我又不去从事这份职业，把证件挂靠在别人施工企业里，除了每年拿一笔几万元的挂靠费外，你们别忘记了还有法律赋予你应该承担的责任。这个钱不是那么好拿的。
146、僵局
矛盾越来越大了，甲方工程部与总包项目部的关系也越来越僵。
所有参与者都感觉身心疲惫。这里面，唯有老H经验老道，他躲在后面，任何纠纷都推得干干净净。
但，无论他怎么躲，这都是工程部的事情，他身为工程部经理，有不可推卸的责任。担子自然而然压到了他的肩膀上，而他也自然而然来找我，想把这个担子转嫁给我。
其实，很早，这套改变僵局的设想就已经存在在脑海里了，之所以不敢说出来，有两个原因：一是这个设想里牵涉到股东控制权问题；二是这个设想如果提交的时机不当，那很容易把我自己也清理掉。
而对这个时机的要求就是：三位股东都有改变这种局面的强烈需求，并且都同意授权让我来处理这件事情，而更重要的一点就是要获得F总的认可和信任。
唯有这样，我才能保证自己不会被自己的提议所清理。但这个时机事实上是不可能存在的。
而今，我已经开始在找下一个项目了，也就是说第二个原因可以不考虑了。
原本，我就不怎么在意别人是否利用我，再加上此时的我去意已决，更加不在乎这件事情，也在乎股东们是怎么看我了。对于老H告我的状，我也不计较。
内心深处，我有种渴望：这种设想是否可行呢？既然准备离开了，就已经毫无顾忌了，也没什么可以输的了，何不尝试一下自己的设想呢？无论成功还是失败，都是一种积累！
我开始求证，看看这套构思是否可行。
要处理这种僵局，最重要的一点就是要搞清楚所有的当事人真正的想法是什么，他们的真实目的到底是什么。这一点是最难的。
分包施工单位、监理公司都不需要去考虑。制度确定了，要求他们按制度执行就行了。
工程部的目的不外乎是施工项目的控制权。至于拥有了这个控制权以后，是为公还是为私，那就看个人的品德和公司的监督制度如何了。
接下来要了解的是总承包项目部的人以及三位股东的真实想法。总承包项目负责人：为公，我是对G总负责，是对我们XX集团公司负责；为私，我是对我自己负责，既然挂了这个负责人的头衔，也就承担起了这个头衔对应的法律责任。这份担子太重了，我抗不起。我也不相信以现在工程部人的水平和监理公司的水平能让我什么都不管，安安心心地睡大觉。如果叫我不管，可以，把我换掉，我巴不得早点离开这里。
总承包安全负责人：我刚来这里时候，到全市很多工地上去考察参观，这里居然没有一个项目的脚手架工程是符合国家规范的。一个都没有。如果出了事，我这个总包安全负责人除了洗干净屁股等着去坐牢，没有第二条路。你叫我怎么睡安稳觉？
我：确实如此，整个地方行业已经形成了当地的一个行业潜规则，也正因为这种不规范，所以他们的成本才很低。所以这个问题，你没必要有多大的顾虑，既然已经形成了潜规则，那在这方面出了安全事故，也就有当地的处理习惯，不可能让你来承担这个责任的。而你发现的其他安全隐患问题可以通过工程部帮你去监督执行呀？
安全负责人：你不说这事还好，一说这事我就来气。上次，为了人防地道入口的安全防护问题，我找工程部的，没人理我。我发书面资料给工程部，他们说我是总包，发现问题应该自己处理，怎么指挥到工程部头上来了。既然你们工程部要分得很清楚，什么总包，什么G总的人F总的人，行，那我也就分分清。
安全负责人非常激动：我不是没办法，我只是不想采用那些很强硬的措施。但我这里就我一个人负责安全，这么多楼，这么多施工单位，按常规方法我管理不过来。所以我才希望通过工程部来处理，这样顺理成章，也不会形成管理混乱。既然你们工程部要分得很清楚，那我就自己管。我直接拉电闸，不整改好了，不送电，谁打招呼都不行。我才不管这样会不会影响正常施工呢。既然你们不替我着想，我干吗要替你们想呢？
安全负责人继续说道：还有一件事情，你既然愿意出面来清理这趟混水，那我就告诉你。我们集团公司对这一次的总承包是很有看法的。一分钱好处没有，还承担了一大堆的责任。而

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作者: 阿斯兰    时间: 2010-3-8 13:02
安全负责人继续说道：还有一件事情，你既然愿意出面来清理这趟混水，那我就告诉你。我们集团公司对这一次的总承包是很有看法的。一分钱好处没有，还承担了一大堆的责任。而且，只要这里出了任何一件质量或者安全事故，我们整个集团公司的牌子就栽在这里了。公司从上到下所有人的奖金，包括G总的奖金也就全部泡汤了。G总还要受处分。搞得不好，还有下台的危险。你说我们两个人在这里怎么能够安心？

他们说的话合情合理，我相信他们透露出来的焦虑也是真实的。当一个人连自身的生命安全都受到威胁的时候，他是不可能有心思去想什么私心什么欲望什么权利。
147、撤退

我更相信一件事情：他们的焦虑就是G总的焦虑。这就是G总真正的想法。也是他在处理这件事情上真正想达到的目的——如何保证项目的质量与安全不出问题。换句话说，G总对现在工程部的人是不满意的，他不放心这些人。

F总的真实想法，我虽然不是很清楚，但有一点是很明确的，那就是控制权。F总是位很强势的人，做事非常有魄力。这个项目就是他的儿女，是他亲眼看着自己的儿女出生、成长。

项目初期，F总明白自己对这个行业一点不懂，所以放手让我全权运作这个项目。但F总借助他另一个项目，非常勤奋地努力学习着，进步非常快！

而在第一次跟F总聊天的那个晚上，在当地最好的宾馆门口的停车场上，我对F总说了一段天下最直白也是最愚蠢的话：F总，目前您对房地产这个行业不了解，所以您会放手让我去做，我希望在接下来的这段时间里，我能让您看到我的所作所为都是为了项目。但随着项目的进展，您对这个行业的了解越来越多、理解越来越深以后，您会有自己的想法，并且您会希望按自己的想法去实施。那时候，您的想法和我的思路会有冲突，您与我之间存在一个调整的过程。我希望到那时候，你还记得我对您说的这句话：一切为了项目！

我不知道F总是否还记得我的这段愚蠢的直白。但事件的整个发展，确实验证了我当时的那段话。

我也不知道天下有没有股东会相信他聘请的人在项目上的所作所为没有私心的，是一切为了项目。但我知道，我的这三位股东不相信我没有私心。这种观念太正常了，正如别人眼里的一个等式：开发公司总经理=外快无数！

而我确实太冤，XX公司已经拿到我办公室的沉甸甸的红包送了两天，我都没收。而这个红包还是对方已经签定了合同，并且已经履行了很长时间拿到了约定的合同价款后，作为答谢给我的红包。

至于T总的真实想法，我想那位神秘人最清楚，我拨通了他的电话，他也告诉了我。答案让我大吃一惊，这才是真正的资本运作的高手。这个答案也解释了我的很多疑团。难怪整个过程中，我做为T总聘请来的人，没有得到过T总的任何支持。

只是，以F总这种不服输的性格，T总的这套资本运作的思路能行得通吗？我表示怀疑！

当事人的真实目的虽然并没有真正全部了解清楚，但大概的情况，我已经知道了。

我原先的设想是：工程部人员全部解雇，新的工程部由G总负责组建，总包项目部两个人合并进工程部，总包项目负责人任命为工程部经理。另设立一合约部，由F总组建，专门负责合同管理与造价控制。而工程部负责质量控制、进度控制、档案管理、安全管理和组织协调工作。再设一分管副总职位，专门负责工程部和合约部。这个副总由F总找人担任，对F总负责。

现在，我的建议也不用提了，跟T总的思路完全不符。

我不提，股东们要提，所有的矛盾现在动不动就提交到股东那里。G总和F总谁也吃不消这种做法。再一次召开董事会。

F总的强势态度发威了。整整三天，结果出来了：G总和T总退出项目管理，所有人员由F总决定是否留用。

我问T总怎么处理，T总叫我看看再说。

一周过去了，没有任何消息，只传出一句话：地球离开谁都会继续转！

我不愿意再等了。请假回去了一趟，和T总见面谈撤退的事情。

T总：F总对你的留用与否没有任何信息透露，但我建议你回来吧，或者去你介绍的那个项目上去负责，或者帮我把我手上另一个项目收尾，随便你选择。但你不能说是我叫你离开的，你对F总说自己另外找了个项目。

这个建议和T总的总体思路是吻合的。

我按T总的意思跟F总提出了辞职。F总想了一会，对我说：也好。我会安排财务尽快把你的帐结清的。

就这样，我离开了这个奋斗了16个月的战场！
148、没有结束的结束语

整个故事结束了。

写这个故事花了三个月的时间，拖的时间太长了，在此向各位朋友道个歉，还请各位原谅。

各位朋友的精彩点评，对我的帮助非常大。在此向所有喜欢这个故事的朋友们说声谢谢！向在故事里留下任何只言片语的房策朋友们说声谢谢！也向红友们说声谢谢！更向留下精彩点评的朋友们说声：非常非常感谢你们给我的帮助！

希望还未留下点评的朋友们能够抽出宝贵的时间，把你们的感想写出来。你们的点评将会使这个故事永远延续下去。

我离开项目后就一直在反思自己的过失。

对项目而言，开盘的成功，是一个辉煌的时刻；

对个人而言，一个人做地产项目，是一个值得骄傲的成就；

但，其中所犯的错误，也是惨痛的教训！

但无论是辉煌的成就还是惨痛的教训，这都是一种财富。

而这种财富就是三位股东给我的最大的礼物。

没有他们，也就没有没有这段经历，自然也就没有这个故事。

故事是结束了，但留给我们的思考将永远延续。

我们应该是以做项目的眼光去做项目，还是应该以做企业的眼光去做项目？

作为经理，我们应该追求权威和服从感，但我们应该追求的是个人权威还是职位权威呢？我们应该怎么做才能避免造成个人迷信和个人崇拜呢？

我们应该成为优秀的异常还是选择正常的中庸？

当我们遭受困境，应该如何面对？

当我们时逢顺境，如何居安思危？

当我们位处劣势，该如何去扭转？

当我们感到迷茫，又该如何去思考？

。。。。。。

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作者: hhhjhjkkk    时间: 2010-3-8 15:31
呵呵，，挺不错的哈。

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作者: 虚心的人    时间: 2010-3-8 15:57
好东西，值得好好的参考参考。。。。。。。。。。。

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作者: hhhjhjkkk    时间: 2010-3-8 16:45
明天继续看，不错的东东。。。

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作者: acong    时间: 2010-3-8 19:33
很好很好 参考参考

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作者: 海景花园用户    时间: 2010-3-9 13:13
和我们公司有一拼

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作者: hhhjhjkkk    时间: 2010-3-9 15:09
明天继续看。内容还不错的啦。。

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作者: hhhjhjkkk    时间: 2010-3-10 16:33
接着继续看，好长啦。。。。

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作者: 云可儿    时间: 2010-3-11 09:40
好
没有下文了

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作者: 王皮皮    时间: 2010-3-11 11:18
房地产开发故事

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作者: hhhjhjkkk    时间: 2010-3-11 13:40
终于看完了，一个好案例，收获多多。。。

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作者: wangxyan01    时间: 2010-3-14 17:52
好啊，受益颇多~~~

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作者: lj_guo    时间: 2010-3-17 12:19
前人的经验教训，好资料

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作者: fxx82    时间: 2010-4-9 15:47
呵呵，正够晕的 ，怎么了

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作者: 威海本溪人    时间: 2010-4-10 14:52
真的不错，比看小说精彩多了。谢谢版主

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作者: 比较烦2009    时间: 2010-9-2 17:53
精于勤而荒于嬉。与其将时间浪费掉，不如上【房地产会计网】看些专业知识
出自房地产会计网www.fdckj.com,地址:http://www.fdckj.com/thread-29051-1-1.html

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作者: zjy1053    时间: 2010-10-12 12:07
真的不错，比看小说精彩多了。谢谢版主

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作者: lb700610    时间: 2012-8-21 16:31
像是看小说一样有趣，还能增长好多见识。

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作者: 微笑的月亮    时间: 2012-8-23 09:23
写得真好。

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作者: 纪若愚2010    时间: 2012-8-23 10:28
楼主太有才了，膜拜中……

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作者: shj19780310    时间: 2012-8-25 17:12
精彩啊精彩

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