经济增加值是一种新的绩效评价体系。EVA指标追求的是股东权益最大化，其在企业的业绩评价，激励机制，文化构建等方面发挥着重要的作用。 传统已有的根据财务报表计算的净利润、每股收益、净资产收益率以及股票市场价值等衡量公司业绩的指标因受财务报表弹性以及股票市场波动等因素的影响，已不能很好的考评和激励经营者，以使其按照股东价值最大化作出经营决策。
EVA评价指标的内涵 EVA是经济增加值（Eco－nomic Value Added）的简称，又称经济利润，是营业净利润（NOPAT）减去现有资本经济价值的机会成本后的余额，即E－VA=NOPAT－KW×NA，其中，KW是企业加权平均资本成本，NA是公司资产期初的经济价值。 EVA（Economic Value Added）——经济增加值，是由美国的Stern Stewart 管理咨询公司于20世纪80年代，创导的一种新的绩效评价体系。该指标的提出在国际上引起广泛的关注，并且在很多著名的跨国公司中得到应用，如可口可乐，索尼等公司。 从业绩评价的角度考虑，EVA就是企业在业绩评价期内增加的价值。它在计算企业的资本成本时，不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，这样就将股东为补偿其投资的机会成本而要求的最低收益纳入业绩评价体系，从而得到股东从经营活动中获得的增值收入。如果EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表示股东的财富在减少。EVA评价指标促使公司管理人员按照股东价值最大化的决策行事。
一、EVA的的内涵
EVA代表的是税后经营净利润扣除总资本成本的净值，其公式为：EVA=税后经营净利润—资本成本。其中资本成本是债务资本成本与权益资本成本的和。EVA是从股东角度定义的利润，真正反映了股东价值的创造。如果EVA>0‚表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；EVA＝0，表示企业获得的利润正好满足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加； EVA<0，则表示企业获得的利润不能完全弥补企业的全部资本成本，股东权益和企业的价值都减少了。有时企业当期的会计净利润上升未必能够使企业的EVA也同时上升，某些时候反而会下降。下面举一个简单例子： 例：假设在某项投资中，甲企业投资100万元，其中债务资本60万元，权益性资本40万元；乙企业投资200 万元，其中债务资本100万元，权益性资本100万元，当年获得息前税后利润分别为12万元和14万元。两个企业的债务资本成本率与权益性资本成本率相同，分别为5％和10％‚比较两企业的经营业绩。 甲企业会计利润＝息前税后利润－利息费用＝12－60×5％＝9(万元） 由计算结果可以看出，甲乙企业业绩相同，都是9 万元。但是引入EVA 这一指标后，结果就不尽相同了。下面分别计算甲乙两企业的EVA： 甲企业EVA＝甲企业的息前税后利润－甲企业的总资本成本 乙企业EVA＝14－100×5％－100×10％＝－1（万元） 由计算结果可知：甲企业EVA>0，说明其处于盈利状态；乙企业EVA<0，说明如果考虑企业的全部资本成本乙企业不但没有获得利润，反而亏损了1万元。 EVA考虑了投入资本的成本，认为股权资本不是免费的，只有当股权资本成本像其他经营成本一样在收入中扣除，所得到利润才是真正的利润。因为股权资本具有机会成本，当股东决定投资于某个公司时，他就会放弃其他投资机会获得的利益。这部分放弃的利益，对股东来说就是其投入该公司的机会成本。只有当股东从该公司获得的回报高于其投入资本的机会成本时，投资才具有价值，这就是EVA的核心思想。 EVA的计算可以从经营利润开始，EVA的创造者斯特恩。斯图尔特（Stern？Steward）认为要想使EVA成为一种能“使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式”，首先要对经营利润进行一系列的调整，以消除过去的会计误差对决策的影响（如防止资产账面价值不实）、防止盈余管理（如不提坏账准备）、调整稳健会计的影响（如研发费用资本化、先进先出法）等，而后得到税后经营净利润（NOPAT），然后再按照以下公式进行计算： EVA=税后净营业利润－加权平均资本成本=税后净营业利润－计算的EVA资本×资本成本率，其中： 计算的EVA资本=债务资本＋股本资本－在建工程－现金和银行存款； 债务资本=短期借款＋一年内到期长期借款＋长期负债合计； 股本资本=股东权益合计＋少数股东权益＋坏帐准备＋存货跌价准备＋累计税后营业外支出－累计税后营业外收入－累计税后补贴收入； 加权平均资本成本率=股本资本成本率×（股本资本/总市值）＋债务资本成本率×（债务资本/总市值）×（1－所得税率）；
三、基于EVA的业绩评价
企业的经营业绩评价可以为利益相关者提供决策依据，是企业经营管理的有效工具。在传统的业绩评价指标中，比较常用的指标有净利润、净资产收益率、投资报酬率等。这些会计指标虽然在一定程度上能用来评估企业的经营业绩，但不能真正反映企业的经营效果或为股东创造的价值。
以EVA作为业绩评价指标，可以使管理人员明白，所有能够增加税后经营净利润和减少资本成本的措施都将增加EVA，从而达到提升管理人员所在部门的经营业绩及其个人业绩的目的。为了增加经营利润，管理层需要运用更加科学和完善的管理制度，以提高运营效率，优化资源配置，增加产品或服务的竞争力。
与传统的财务指标相比，在EVA指标体系下‚不同来源的资本有不同的成本。追求高的EVA，就必须尽量降低资本成本，这就取决管理层对融资策略的选择。企业选择了最优的融资策略，就可以使EVA达到最大化。其次，EVA指标更着眼于企业的长期发展，为了能够使EVA长期稳定的增长，管理层愿意在新产品的研究和开发，人力资源培训等方面进行投资，从而使企业能够得到长远的发展。
四、基于EVA的激励机制
企业建立激励机制的目的是为了协调股东和管理者之间的利益关系。将EVA引入到激励机制以后，管理者的目标就是实现EVA的最大化，而EVA最大化所带来的结果正是股东所追求的股东财富最大化。
基于EVA的激励机制中，管理薪酬的公式如下：
红利=目标红利+Y%（△EVA-预期EVA增量）
上述公式中，目标红利是在取得预期EVA值后取得的比较固定的红利，△EVA代表的是本期EVA增量，△EVA与预期EVA的增量的差额表示超额EVA增量，Y%表示超额EVA增量计入红利的比例。
在EVA红利计划中，超额的EVA增量提高，管理者本年所获得的红利就会提高；超额EVA增量小于零时，管理者就会遭到“惩罚”，红利收入明显减少。而且红利发放上不封顶，下不保底。其次，红利发放额是由红利银行收支平衡状况确定的，而不是依据当年挣得的红利数额。即每年只支付一定比例的红利，剩余的红利作为积累转到下一年度。这种制度可以更好地挽留员工，特别是那些优秀的管理者，因为一旦他们决定离开公司，就会失去获得积累多年的奖金的机会。
五、EVA评价指标对业绩评价管理的积极意义 1.EVA评价指标在斯特恩——斯图尔特公司中的应用实例 斯特恩。斯图尔特（Stern.Steward）在最初建议用 EVA作为业绩评价指标时，就不仅仅要求用EVA来衡量业绩，而且还把对经理人员的激励机制也建立在这一指标基础之上。根据EVA方法的理论依据“真正有效的激励制度所能产生的效果就是使管理者成为所有者，让管理者按照股东财富最大化的原则选择战略和制定经营决策”，斯特恩——斯图尔特公司设计了“EVA 奖金计划”。 EVA奖金计划，首先由于EVA指标的特性，实现了管理者行为与股东期望的财富最大化相一致；其次由于建立奖金库又实现了管理者长期利益与股东长期利益的相一致。在EVA奖金计划下，一方面，公司只对持续的业绩改进支付奖金，避免了管理者只追求短期EVA的行为，它按照EVA增长数额提取一个固定比例作为奖金奖励给管理者，但是管理者所应得到的奖金并不是直接支取的，而是存入事先设立的奖金库中，定期支取其中的一部分，同时管理者还承担着业绩下降所带来的风险，如果将来EVA下降，则会从奖金库中抽取数额，以弥补损失；另一方面，公司对辞职的管理者会取消其奖金库中尚未支取的部分，减少了优秀管理者的弃职行为，在人力资源的争夺中，猎头公司的参与使得人才竞争更趋激烈，因而，EVA奖金计划使得管理者一旦辞职则会失去奖金库中已有而未提取的奖金，起到了稳定人才的作用。 2.EVA评价指标对我国企业业绩评价和管理者激励的借鉴意义 我国企业业绩评价和管理者激励机制主要存在着两大缺陷：第一，从 1999年财政部与国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布的国有资本金效绩评价体系来看，这一体系虽然系统的涵盖了效绩评价制度、评价指标、评价标准和评价组织四个子体系，但其根本的缺陷在于混淆了企业利润与企业所有者利润，企业由于对现有项目进行投资而放弃了其他风险相当项目的投资，也因而放弃了股东在其它项目上所期望获得的收益，在这一评价体系中，企业利润并没有对这部分由股东承担的机会成本进行确认和计量。 第二，我国企业的经营者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，经营者的报酬与业绩相关性极小，经营业绩的改善并不能带来相应的报酬，起不到应有的激励作用。于是，经营者的行为发生偏差：工作效率低下、在职消费倾向扩大、代理成本大幅度增加，风险收益不对称、收入贡献不对称。针对种种评价激励不合理现象所开设的现金奖励、股份奖励等又往往会造成管理层急功近利，不重视企业的长远发展。 首先要明确以EVA为业绩评价的核心指标，企业各方面的改善都必须始终围绕着EVA增长进行的经营理念。经营者要将决策融入到提升EVA的进程中，将资本占用水平与资本成本作为制定决策需要考虑的重要因素，同时将各部门的业绩都与EVA挂钩。在这一理念下，企业从管理者到普通员工都可以形成从会计成本到机会成本的观念，并会逐渐形成积极参与、积极发现无效资产和良好投资机会的企业化文化环境。 其次，要建立EVA奖金库，实行EVA计划。“EVA奖金计划”中对管理者的激励则是无上限的，管理者只要能够创造出更高的EVA，就会有更高的回报。实行EVA计划也能避免制订激励目标即激励下限时的讨价还价，管理者无论何时都有明确的目标———创造更高的EVA. 最后，在运用EVA评价指标时，必须要注意到EVA评价指标的局限性。一方面，EVA作为一个绝对数量指标，只能反映经济效益的有无，而不能体现经济效益的高低。 在大型的企业集团中，根据不同业务的需要，各分公司的规模迥异，在大规模的公司与小规模的公司进行比较时，资本的投入额不同就无法反映经营效率的高低，因而，在衡量规模不同企业的经营业绩时，应当考虑计算EVA与投资资本额的相对指标进行衡量；另一方面，EVA作为一个单纯的财务指标，从管理控制的角度考虑对经营业绩的评价是一种事后的控制，它是绩效评价期末积累形成的指标，反映了投入要素的综合生产率，但却无法体现运营无效的根源，因而，在进行管理控制的过程中，还应当使用一些非财务指标，如平衡计分卡中的顾客方面、学习与成长方面和内部经营过程方面等进行综合评价。 六、基于EVA的企业文化构建
EVA不仅仅是一个价值核算体系，它还是改变人们观念和行为的手段，对企业的文化产生深远的影响。实施EVA管理，使价值创造的理念深入人心。其次，在进行EVA指标核算时，各个部门之间不是独立存在的，它们是互相联系，相互影响的。这就需要各部门之间的管理者和员工，互相交流，互相协调，增强企业的团队合作精神，并使企业拥有一种良好沟通的环境。 作为一种管理方法，EVA不是一只万能的良药。其自身也存在缺陷，如其在实施过程中的协同作用问题；EVA指标也同样不适合运用于成长型企业。而将EVA方法引入到中国企业，同样会遇到新的限制和挑战。但是不能就此否定其在经营管理中发挥的重要作用。只要我们针对这些不足采取一定的改进措施，就能够使EVA的优势得以充分发挥，使其在我国企业中得到更加广泛的运用。 |