[成功案例] 金地集团：财务信息化提升竞争力 [复制链接]

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发表于 2009-10-11 21:07:00 |只看该作者 |倒序浏览

金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。如今，金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。截至2004年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产53.6亿元，净资产15.0亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。2003年7月，荣获"中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强"第39名，2004年6月，荣获"2004年中国500最具价值品牌"称号。

　　如此规模的金地集团架构，呼吁e时代财务报销方案
　　多年来，公司一直采用传统的财务报销方式，公司与银行的财务交割，公司与其员工的财务报销，分公司与下属子公司的财务申请与转帐，都是通过书面单据和手工签字来完成的。这种传统的办法使财务管理受到时间和空间双方面局限。
　　试想一个简单的传统报销过程：
　　首先，员工要奔波于领导所在各个办公室，如果一位领导不在，就不能签字，接下来的一切进度也要随之暂缓。规模大、职位等级制度健全，领导不可能实时在办公室等待签单，员工也不可能实时在办公室等候领导回来。一个领导不在，签单速度受到影响，员工至少要离开工作岗位，往返领导办公室多次，这种情况在一个报销单的传签过程中经常遇到。
　　接着，待所有上层领导审批结束，报销单终于落到审核会计，接下来又是一个层层向上级请示签字的漫长过程。
　　最后：签字栏终于填满，又要陷入等待月终结算付帐的过程中。
　　由上述描述结合金地的现状可以发现金地目前采用的传统财务管理存在以下弊病：
　　1. 员工报销时间长。手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间。
　　2. 单据签批占用领导大量时间。金地集团公司各部门分工明确，职别制度健全，传签经手人多，领导的工作安排常常被审批签字而打乱。
　　3. 财务工作量巨大。员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。
　　4. 资金支付滞后，对帐困难。在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。
　　5. 分公司对各自下属子公司资金管理不完善。深圳分公司对其东莞下属子公司的资金管理既独立又统一，传统财务管理模式使下属子公司向分公司的财务申请不及时，分公司对其下属子公司资金流向与流量的实时监控，集中管理受制约，这种财务管理办法很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。
　　在这种传统财务报销模式下，员工抱怨报销兑现慢，财务部门不满工作重复繁重，领导难以忍受为审批普通报销单而影响正常工作……

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