房地产企业财务问题在财务之外（精彩文章共勉）
房地产企业财务问题在财务之外大凡一家公司出现严重的财务问题，一般都不在财务部门之内发生，除了极少是财务监管制度缺陷造成，如成本费用审核不严、把关不紧，或财务人员内部勾结贪污等少数事项，导致公司因财务问题连累公司生存和发展的，都是涉及全局性的大问题，这些问题的发端一般不太会从地位不算高的财务部门发生。可以说，大多公司的财务问题都在财务部之外。演义过来的意思是说，公司问题在财务之外。
本人是财务出身，但大凡有所抱负的男人干财务做到总监一级的时候，都会面临一个职业的天花板问题，常常会自问：我就这样一辈子干财务到底了吗？我还能在财务之外干些什么呢？不免感觉前途迷茫。
就我目前所在公司的财务问题，我就明显感觉到公司并没有财务部多大的地位和权利，也就是说公司目前的问题并非由财务部门造成，因为财务部门压根儿就没有资格参与到公司所有重大事项的事先论证和决策之中，更谈何有财务部啥事呢？
目前公司面临的八大问题有：
一、公司战略定位问题：
做专业房地产开发还是增持自有物业？做一级土地整理商？做代建商？做绿色建筑节能科技开发商？多元化？专业化？转型升级？上市谋求突破？
二、公司运作模式问题：
参建政府保障房项目？参与3-5%利润的代建商竞争？有成熟产品、设计、成本、考核和团队体系吗？品牌足够引起业主的相应吗？产品开发能力足以支撑客户价值吗？我们做好准备了吗？
三、公司对于职业经理人的考核问题：
仅有数量、完成时间节点、销售额和现金回笼量的考核，而无利润、成本费用等的质量考核指标是完整的吗？对职业经理人有足够的激励和责任约束吗?对公司发展、对员工的付出是足够公平和合理的吗？对股东的投资汇报时足够最大化的吗？
四、公司机构设置与所要承担的职能不匹配的问题：
目前设置的一些部门机构是公司发展所需要的吗？其职能发挥和人员配备是足以满足公司经营管理强化所要求的吗？一些机构所起的作用是与其设立当初设想一致的吗？对全公司促进公平和效率提高目标有正面作用吗？
五、公司人力资源管理问题：
目前的公司有专门的人力资源管理部门吗？有专业的人力资源管理人员配备吗？其职能的发挥能满足当前公司发展所需要的人力资源引进、留用、培养和选拔要求吗？对职业经理人员的潜能发挥已经挖掘到了极致了吗？是因岗设人还是因人设岗还是人岗相适，哪种情况比较多呢？有我们需要检讨改进的吗？
六、集团公司管控关系处理问题：
集团管理和控制的架构关系清晰吗？授权足够吗还是过剩了？集团对于各下属公司管理和服务到位了吗？各公司需要集团目前提供的管理和服务吗？各公司到底需要多大的授权？财务、营销、工程、土地、融资、设计、采购诸多环节，各自公司和集团职能部门之间关系都理顺了吗？集团目前的机构设置和人员力量足以担负起对各公司的管理和服务了吗？对于发展比较好的地区项目公司能否升格为地区城市公司，相当于拥有子集团的功能，放手让其自主发展？我们的信息管理系统现状能否适应集团管控架构的发展需要？能否对于各地项目公司向城市公司发展壮大提供必要的信息管理支持？当前先进和发达的外部信息管理技术和系统能否为集团战略发展所用，而不局限于日常的浅层次应用？
七、公司物业资产管理问题：
公司物业管理如何上档次？是否公司所有开发的物业都要由公司自有品牌物业公司来管理？能否外包部分物业？当前的集团物业资产管理还有没有潜力可挖掘？对于存量数千万至数亿元的资产物业如何盘活？资产管理思路能否有新突破？比如围绕房地产开发融资的担保、租赁和中小企业贷款公司等机构业务能否有所开展，以缓解单一的融资方式和渠道困境？
八、公司经营管理与资本运作关系处理问题：
公司经营管理如何打破宏观调控的经济周期性波动的困扰，使得公司业务发展变得平稳些，发展曲线光滑些？踏准市场节奏，学会反经济波动周期储备土地资源和加大项目开发建设力度。是否有与大公司相适应的抗风险能力，不要给人一种是小公司不堪一击的印象？如何正确处理好经营管理和资本运作的关系?首先上层应该将两种授权关系进行区分，并在人员上、工作关系上分离；其次，资本运作应该提到日常议事日程，不被外部经营环境的景气度所左右，应有常规的董事会授权上市部门常抓不懈公司的借壳上市工作，并尽早在上市工作上有个突破，对主营业务的经营工作起到促进作用；第三，应很好的将资本运作与房地产开发业务转型紧密结合起来，在商业化土地拆迁、概念性项目地产开发、商业代建、品牌输出合作、绿色建筑科技推广和行业交流等领域，学会运用资本运作的手段，来处理业务经营问题，一定会起到事半功倍之成效。
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