重庆房企三巨头—龙湖\金科\华宇(精华推荐)
一、 龙湖企业与龙湖现象的思考龙湖的广告出来了，很多人感到不舒服，仅仅是感性上的不舒服。如果从经济竞争的游戏规则来说，我们发现龙湖违北了广告的有些规则。（我国现行广告法规定，在现阶段不允许使用比较广告，制定这条法律的人士可能早就洞察到了诸如现在龙湖这类企业的心态）。
谈论龙湖，实在不是一个好的话题，因为她目前在市场上做的太好。如果你说她好呢，你有吹捧溜须拍马的嫌疑，如果你说她坏呢？马上便会遇到一大群她的粉丝和你较真。呵呵，实在有些麻烦，不过从技术分析的角度来看，我只能把龙湖定义为一个在地产方面比较成功的重庆本土企业，仅此而已，科学分析没有情感色彩，当然更不会有神话。
上帝说，要让一个人死亡，比先要让她疯狂。如果这个话来说龙湖，确实有点过分，但是龙湖的企业行为的话，我觉得还是有些道理。当一个企业，敢于为了自己自身利益，公然挑战法律的权威，我不得不说，这个企业确实需要冷静的时候了。
从企业运营的角度看，龙湖今年的战略确实有些冒险，一个区域性企业，中间没有任何跨度的情况下，在三个不同的城市同时进行开发，这点有点象当年的顺驰，顺驰当年在天津的地位虽然比不上今天龙湖在重庆的地位，但是也不会差的太多。对龙湖的房子销售产生疑虑是多余的，很多朋友，甚至笔者本人也认为龙湖今年的销售问题应该不大，因为三个区域的项目自身基础素质与市场环境以及龙湖自身对产品控制能力是不容太多怀疑的。
然而地产的魅力，永远在于其非标准化的模式。我们可以假定龙湖对产品控制能力与市场理解能力能够符合每个市场的需要，但是地产行业，作为一个特殊行业的行业特性，在处理市场与市场，市场与政府，政府与企业之间联系最为密切的行业中，龙湖是否具备了在人际关系资源的整合过程中，重庆的控制能力，协调能力呢？是否龙湖的每个分公司经理都具有吴总的气质与能力呢？
当年顺驰的孙总，从个人能力而言，相对于今天的吴总可能不会有太大的能力差异，还有哪个曾经雄心勃勃的王建林呢？战略扩张的前期积累，对于扩张型企业而言，显得如此之重要，龙湖是否做好了这方面的准备呢？当年南方在专心做重庆市场时，一样非常的牛B，然而，一开始扩张，到异地去开发，公司体制一扩张，问题就层出不穷，最终落得今天这个地步。
龙湖无疑是重庆市场目前而言，最成功的地产企业，成功来自于对专业化的持之以恒的不懈追求，以及为了公司战略需要的清醒的低调与塌实，以及对企业经营法则的尊重。但是龙湖是否已经成功到足可以啸傲江湖，独孤求败的地步了呢？从目前来看，至少暂时还没有。但是龙湖企业人士的心态，已经显现的有些明显了。
龙湖的自大，应该说最厉害的并不是市场推广机构，而是在产品定位部门。龙湖要制造一种模式，一种标准的产品模式，万科也没有这么做。从北岸星座到水晶星座在到今天的紫都星座商务公寓，如果我们熟悉商务公寓建设的基本规则的话，我只能说，龙湖开始挑战地产一些基本的游戏规则，投资性物业对地块的选择性，可能真的要比住宅要大的多，北岸星座的人都赚钱了，所以水晶星座很快销售完了，但是水晶星座的很多投资者，并没有赚到钱，那么就算紫都星座也很快卖完了，但是后面一个星座的命运呢？商人为面子买单不一定有消费者爽快。当他们一再没有赚到想象的收益的时候，他们可能会舍弃一个品牌，更追求实际效益。还有紫城天街，确实我的承认龙湖的魅力足够强大，连沃尔玛也可以媚惑进来，还有龙湖那为餐饮企业准备的80平米以上的商铺，只要经常到龙湖去吃饭的人，都可以明显感受到区域餐饮行业的没落，龙湖的光环，能够把这个餐饮街兴旺起来吗？经营就是经营，是长线生意，不是短时的光环能够决定。
龙湖的弗来明戈之前，花园洋房平淡无奇。我觉得前面少了个定语，牵强的以为可以这样加，在重庆，因为她是在学万科后的产品，自然不能把万科贬的一无是处。其实一句广告词本身并不能说明更多的问题，反倒是这个广告词出现之前，企业在斟酌这个广告词的心态。因此这句广告词引发的可能仅仅是行业的争议，但是这种心态，对企业却是致命的影响。
首先要申明的是，笔者不是龙湖的任何一个竞争对手，当然也不是龙湖的粉丝或者敌人之类的，笔者只是一个习惯于思考市场现象的地产从业人员。在这里，笔者要用自己的角度来分析龙湖，当然分析后的结果两面性的功用都是非常明显的，那要看阅读者用何种心态去对待了。 二、 金科企业及金科现象思考
以一个到解放碑只有5分钟路程的金科花园起家的金科企业，同时以金科天籁城享誉重庆的金科。在重庆楼市具有举足轻重的地位，虽不足以与龙湖抗衡，但是与华宇一争高下的能力还是有的。
金科在重庆地产市场，一向以学习与COPY先进经验，不断创新产品的形象出现在重庆市场上，其天籁城基本奠定了其在重庆花园洋房市场的领袖地位。接着金沙水岸与绿韵康城等高层景观住宅也创造了不凡的销售业绩。而在2005年岁末，又率先在重庆高层住宅中，推广空中院馆的产品。
如果要在重庆楼市中评选一家学习型企业的话，我想金科应该有足够的资格当选。从产品角度而言，金科和协信对重庆楼市的贡献会大过龙湖对重庆楼市的贡献。
但是2005年，我们发现，在龙湖高歌猛进的时候，金科突然退步了，销售额比2005年少了好几个亿。就个盘表现而言，也没有当初的天籁城与金沙水岸的辉煌。而在廊桥水岸甚至出现了销售困难的局面。在华宇、龙湖相继公布2006年战略的时候，金科的战略却一直羞答答的不出来，金科怎么了？金科还能成为昨日的金科吗？
让我们先看看金科在2005年楼市的产品结构，2005年金科在楼市的产品结构有花园洋房，高层景观住宅与商业。商业总体而言，不见理想，至少从销售额这个角度而言，商业没有为金科贡献太多。而花园洋房由于没有天籁城这样的主导产品出现，销售额也大幅度降低，甚至连在市场中的影响力也大为降低，而高层住宅中，也没有出现单个项目销售异常火暴的现象，因此2005年对于金科而言，是平凡的一年。
为什么会这样呢？对比龙湖而言，我们发现，金科缺少企业自己的核心竞争力，龙湖可以在别墅市场上呼风唤雨，在物管上无出其二；对比华宇而言，金科不能在高层产品上如华宇那样得心应手。金科虽然同时在花园洋房与高层住宅中具有优势，但是又不具有绝对优势，或者说优势不能大到主导该市场行为的力量。而从企业产品创新角度而言，金科又没有协信的研发能力与研发队伍；相对于一些二流开发商的非常重视营销的心态，金科的营销不仅没有显著优势，反而呈现出过于注重产品后而忽视营销的劣势。从上面这个角度而言，就是金科虽然具有相对的综合优势，但是就是因为综合优势反而使金科的个性逐渐灭失。
廊桥水岸销售不好，这大大出乎金科人的意料。本文不重讨论廊桥水岸的专业性文章，因此对营销技术性问题将不做探讨。但是通过廊桥水岸这个项目营销本身来看，我们发现金科从企业角度而言，存在的缺陷。
做地产，首要的是理解地块的属性，这在万科、中国海外这些成熟公司而言，是必须的。但是金科的做法，却是完全放弃了这个规则。从空中院馆到石头造成的景观再到今天的创意X+1的种种举动，金科还在专注于企业自身的产品与企业自身的想法，甚少从消费者或者使用者角度去客观理性的认识本地块的价值与潜力。
若要追根溯源的话，我们将会发现金科今天的行为，与金科企业自身成长的原因颇为吻合。金科是这三家企业中，成长最快的企业，其企业历史，恐只有华宇、龙湖一半的年限，而在其成长过程中，刚好遇到楼市高峰时节，因此企业领导人的想法将滋生更多的个人意见，而不太重视地产行业之专业规律，或者其更重视自身成功的原因，而忽视成功的客观条件，在看待成功因素中，更看中自身主观因素，而忽视客观因素。
金科遇到了企业发展通常遇到的玻璃球问题。站在透明的玻璃球里面，我们发现四面都是出路，然而我们却又始终不能找到一条适合自己的路，或者我们根本不能走出玻璃球，四面都是壁垒。于是整个企业开始陷入迷惑，开始陷入不自信，陷入一种否定自己与肯定自己混乱的迷惘当中。
大学的时候，老师教我们做经济分析时候，不要带上自己主观情感，我们应从客观实际去分析事情的所有逻辑原因与逻辑结果以及中间的因果关系链条。现在的金科，虽然没有龙湖过的张扬，也没有华宇的滋润，但是目前对金科而言，确是企业发展的一个转折点与机会点，在市场行情不太好的时候，企业面临这样的问题，正好可以让企业沉下心来思索企业的问题与机遇。
培养自己核心竞争力，培养什么来做企业的核心竞争力呢？相比较于其他两家企业，笔者以为可以以营销为突破口，首先从技术角度来看，营销人才的解决问题显然要容易于产品研发人才，其二地产市场最终也要到达其他产品的大营销时代，虽然目前市场仍然为产品时代，但是从营销发展的历程来看，应该说这是暂时现象，其三，企业有一定产品研发底蕴，可以在营销中较好的将产品与市场进行一个合理的衔接，从而形成在有市场依据指导下的产品研发体系，以此来奠定企业自身的核心竞争力。从而避免目前样样好，但是没有一样绝对的核心竞争力的尴尬局面。 三、 华宇企业与华宇现象的思考
华宇在重庆市场上是一个两面性极强的企业，在地产业界包括新闻界对华宇的评价一直不高，诟病者不在少数；然而在地产销售市场上，华宇却以其骄人的业绩，告诉人们，华宇的产品是深受广大消费者认同的产品，而华宇企业也为消费者心目中可以信赖的产品。
华宇的高速度发展，以及其市场地位得意于华宇广场的建设，虽然从产品本身来说，确实存在建筑密度过高，建筑立面造型不美，建筑之间缺乏有机联系，建筑内部空间因为追求过高的经济性也显得舒适性较差。但从另外一个角度来看华宇广场，华宇广场无疑是建筑工业化产品中非常杰出的代表，从这个角度来说，华宇人首先将建筑当作一项工业产品来看待，而不是首先将其当作一项艺术品来看待。因为两个迥异的角度带来了大相径庭的市场观点，在建筑史上，这样的争论是比比皆是的。
在将这个观点统一后，我们来看华宇的其他作品，金沙水岸、名都城、渝州新都等，你将无从再指责华宇作为企业的行为方式。单纯从企业经营角度而言，我们得承认，华宇是一个成功的企业。也是对自己行为负责的企业，企业总是在正确的时候，选择了对自己有利的正确的策略。
华宇在业界令人惊异的成本控制能力，虽然损害了许多相关商家的利益，但是华宇至少没有做成损人不利己的局面。华宇的高层高密度的建筑，也没有让大多数市民感到难过。因此我们在分析华宇，看待华宇这个企业时候，应保持客观理性的态度。
华宇虽然在2005年被龙湖所超越，但是华宇是否就有衰败的迹象呢？在我们分析完龙湖的产品结构后，我们发现华宇在自己的领域，都市中心高层高密度的产品中，仍然具有绝对的控制力。只是相对于龙湖，其产品线过窄，而单个产品的销售额被龙湖甩开了，但是华宇在单一产品线的情况下，仍然获得了12个亿的销售，这说明，在高层建筑中，华宇依然拥有绝对优势。
分析华宇的项目时候，我们爱用这样三句话，一流地段，二流价格，三流产品。从另外一个角度来看这句话，则反映了华宇资源整合能力的强大，与政府的关系良好的这样一个事实。华宇成本控制除建筑成本控制好外，另外一个更重要的方面，就是项目容积率都非常高，这样虽然从拿地的绝对价格来看，其价格比其他开发商会高些，但是分摊到具体的每个平方的楼面成本时，我们发现其地价相对而言，无疑是相当低廉的。
华宇在业界是低调的，也许是地产的主流市场对其排挤的作用，也许是企业的刻意低调行为。总之这个我们原因对我们而言，并没有太大的意义，我们只能发现一个现象，就是华宇坚持用产品说话，或者说，用数据与事实去说话。
到这，我们已经能清晰的感到华宇的企业优势，就是企业低调的情况下，从服务于更大多数的低层社会群众服务的角度，建造大众化产品，不是服务于城市中高端的个性化产品，而是服务于市场的中低端产品，不把企业产品当作艺术品来看待，只把企业产品当作一项工业产品来看待，尊重企业生存发展的游戏规则，不试图或者妄想去自己编制游戏规则。这样的企业将会是一个成功的企业，在我们看到2005年被龙湖人甩开之后，华宇仍然能用自己的优势去机敏的反击龙湖，在众多数据中，华宇至少有两个数据是龙湖现在不能超越的，一是开发体量，二是业主拥有数量，面对龙湖咄咄逼人的进攻态势，华宇很巧妙，也很聪明的运用了自己的优势去捍卫自己的尊严，至少在业界，华宇没有因此而得罪或者贬低更多的同行。从这一点上来看，华宇无疑是非常成功的。 四、 龙湖、华宇、金科的三元博弈策略
讨论这个话题，首先笔者要做一些假设，而这些假设是经济分析中必不可少的前提条件。如果没有这些假设，则所有结论看起来都市荒谬的，在前面笔者花了大量的篇幅，对这三个企业的现状与一些现象进行了探讨，接下来的假设有些会基于我们前面的探讨与分析。
假设：
1、 三个企业拥有相同的外部环境，即政府支持与舆论支持
2、 三个企业拥有能够完全支持企业行为的财务，行政，后勤等保障系统。
3、 三个企业的员工非常信任公司决策，同时具有能够完成公司部署的任务的能力。
4、 三个企业都将正常的地产经营作为主流产业，并将进行持续发展。
5、 三个企业决策的主要依据是企业效益最大化。
6、 三个企业主要决策人在智力与能力上无显著差异。
7、 三个企业过去的优势与劣势是客观存在的，并将持续相当长的一段时间。
8、 市场其他的企业，在短期内难以撼动这三个企业各自的相关优势。
龙湖与华宇的相对优势分析
龙湖的优势：
1、 在高端产品良好的市场理解能力与市场和业界良好的口碑效应。
2、 龙湖的物业管理能力与口碑。
3、 龙湖企业团队的人员素质更适应地产行业的发展。
4、 龙湖的企业关系资源，比华宇更能在异地扩张与发展。
华宇的优势：
1、 华宇的成本控制能力。
2、 在大众市场良好的口碑效应。
3、 企业行为理性而务实。
华宇与金科的相对优势分析：
华宇的优势：
1、 拥有自己的独立的优势市场领域，并且能够主导本领域内的产品发展趋势。
2、 成本控制能力出色。
3、 稳定并能忠实完成管理者下达的任务的团队。
金科的优势：
1、 在高端产品市场，拥有自己独立的话语权。
2、 企业产品研发能力出色，企业创新能力出色。
龙湖与金科的相对优势分析：
龙湖的优势：
1、 龙湖对产品创新与市场衔接的理解能力
2、 别墅市场绝对控制能力
3、 良好的物业管理能力
4、 在业界与新闻界良好的口碑
5、 良好的企业底蕴与企业习惯
金科的优势：
1、 花园洋房的市场影响力
2、 对新事物的接受能力
在对上面的对比优势分析后，我们接下来会对企业行为做一些适当的假设，从纯粹的搏弈论的角度来看，企业之间的竞争行为：
上面的对比分析，因为没有具体所指，难免限于空洞，因此笔者将结合三个企业在市场中具体的经营情况做对比假设分析。我们清楚在这三个企业中，龙湖的产品核心竞争力是别墅，金科的核心竞争力是花园洋房，华宇的核心竞争力是高层高密度建筑，另外龙湖还拥有两个相对优势，就是在辅助产品中的高层与商业上也有巨大的影响力。
如果从追求市场占有率的角度来看这三个企业之间的搏弈，龙湖要想打击金科，需要抢占金科的花园洋房的市场份额，事实上龙湖也这样做了，而要打压华宇，则需要降低高层产品的利润，以谋求在高层住宅上的霸权地位；而金科，依据现有产品结构，如果要扩张，从产品线角度，选择进攻华宇无疑是最理智的，利用在花园洋房积累下来的市场美誉度，来抢占高层市场份额，同时为了反击龙湖在花园洋房的争夺，金科需要进军别墅市场，以牵制龙湖在花园洋房上的野心与投入；华宇呢？从战略上讲，华宇最为理性的战略，应选择防御战略，在成本控制方面做的更出色，将价格压倒龙湖和金科都不敢进入高层的时候，同时向龙湖的别墅市场发起反击，这时华宇要尽量控制自己的感情，不能四面出击，因为一个企业同时在两个陌生市场或者叫非优势市场同时发起反击时候，会干扰企业决策者对自身绝对优势的判断。
同时我们需要分析三个企业之间的相关优势，无庸质疑，龙湖企业的人才素质是对三家企业而言是最优秀的，这包括他们的产品研发人才，物业管理人才，营销人才，并由他们组成的
企业团队的战斗力是强大的，换言之就是龙湖的这三个方面的人才是三家都可以用的，这是龙湖的优势，但是对于企业站来说，也是非常明显的劣势。因为人才成为三家企业中，最容易受到攻击的部位。而金科企业的人才，对龙湖来说，用处是不太大的，因为他们没有特别显著的优势，但是对于华宇来说，其在花园洋房产品上的经验，是华宇是需要的；而华宇的成本控制与管理人才，对龙湖和金科来说，也具有用处，因为华宇的成本控制能力最为强大。
借用上面的分析，如果金科如果要想在别墅市场上反击龙湖，则需要挖龙湖的别墅类的人才，如果要打压华宇的高层市场，则需要挖华宇的成本管理与控制人才；而龙湖要进一步抢占花园洋房市场，需要挖金科的花园洋房产品人才，而要稳固与抢占高层市场，则需要挖华宇的成本管理与控制人才；华宇呢？一方面需要拼命保住自己的成本控制人才，然后依据企业的发展战略，进军别墅市场或者花园洋房市场来选取挖取金科或者龙湖的企业人才。但是相对于华宇与金科，龙湖的物业管理人才是最危险的，因为他们是华宇与金科都需要的。
但是企业经营中，总是存在一些两难问题，如果华宇将龙湖人才挖过去，则势必要影响到华宇成本控制理念，而龙湖如果把华宇的成本管理人才挖过去，也势必要危急到企业对产品品质的追求。如果不能把这种引进人才的有利因素与不利因素进行合理有效的评估，那么企业就需要评估是否需要引进人才，来改变目前的现状了。
理性分析，有时候对企业运行可能并不帮助，但是至少可以让企业决策者认识到企业目前的状况，理性分析虽然冷酷而无情，但是却可以帮助企业避免因为非理性带来的巨大战略错误与损失。 恩看了！！！！！！！！ 先留个抓，改天仔细看看 东西多，可我没那多时间看:(
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